Controlling aktuell Congress der Controller ControllingWorld 2005 Seminarübersicht Controlling 2. Halbjahr 2005

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1 CB Heft Juli 2005 Klein/Vikas/Zehetner 20 Jahre Controlling aktuell Congress der Controller ControllingWorld 2005 Seminarübersicht Controlling 2. Halbjahr 2005 Humanpotenzial und Human Resource Management Business Process Outsourcing: Provider-Auswahl, Vertrags- und Compliance Management Strategieentwicklung und ihre Umsetzung mit der Balanced Scorecard das Praxis-Beispiel der Zürcher Höhenkliniken Kapitalflussrechnung: Instrument der Unternehmensanalyse und Unternehmensplanung

2 Seite 475 Controlling immaterieller Werte, Teil 4: Humanpotenzial und Human Resource Management n Mess- und Bewertungsansätze für das Humanpotenzial des Unternehmens sind noch jung, gute Messung ist noch rar. Controller kçnnen damit einen wesentlichen Beitrag zur strategischen Sicherung des Unternehmens leisten. n Immaterielle Werte, wie intellektuelles und Sozialkapital sowie emotionale Bindung der Belegschaft, kçnnen einem Unternehmen dauerhafte Wettbewerbsvorteile schaffen. Dazu muss zuerst erhoben werden, worin das unternehmensspezifische intellektuelle und Sozialkapital besteht. n Erst durch verlässliche Messung relevanter Indikatoren für immaterielle Werte wird das Management in die Lage versetzt, mçgliche Vorteile zu realisieren. n Erfolgreiches Management von Humanpotenzialen darf sich nicht ausschließlich an der Konkurrenz orientieren, sondern muss einen eigenen Weg entwickeln, der auf das Unternehmen maßgeschneidert ist. n Unter den Ansätzen zu Humanpotenzialmessung eignet sich insbesondere die HR Scorecard für die Entwicklung eines eigenen Weges. Inhalt Seite 1 Einleitung Arten des Humanpotenzials Fähigkeit Gelegenheit Motivation HRM-Systeme zur Steigerung und Realisierung des Humanpotenzials Best Practice -Schule Alignment -Schule Wer hat Recht? Messung von Humanpotenzial und Potenzialrealisierung Schlussbetrachtung Anhang Literaturhinweise CB

3 Seite 476 n Der Autor Mag. Dr. Arno Haslberger, MSIR, ist seit Anfang 2005 Wissenschaftlicher Leiter bei der PEF Privatuniversität für Management in Wien. Er hat die letzten 18 Jahre hauptsächlich im englischsprachigen Ausland verbracht. Seine Tätigkeit umfasste verschiedene Human- Resources-Rollen in amerikanischen und britischen multinationalen Unternehmen sowie Lehrtätigkeit an Universitäten und Fachhochschulen in den USA, Großbritannien, Spanien und Deutschland. Zuletzt war er Direktor des einjährigen Executive MBA an der Ashridge Business School in der Nähe von London. 476

4 Seite Einleitung Die Karriereseiten der Tageszeitungen sind jedes Wochenende voll mit Artikeln über zeitgemäßes Human Resource Management (HRM). Sie enthalten eine unüberschaubare Vielfalt an Ratschlägen, Programmen und Denkmodellen zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Personalmaßnahmen. Bei der Fülle des Angebots stellt sich natürlich für Controller die Frage, was davon zu halten ist. Was wirkt und schafft Werte, was ist hinausgeschmissenes Geld? Im Bereich von Ausbildungs- und Trainingsmaßnahmen hat Evaluierung eine lange Tradition. Für andere Teile des HRM ist dies in weit geringerem Ausmaß der Fall. Seit Anfang der neunziger Jahre haben Praktiker und Forscher zunehmend versucht, den Wertbeitrag von Humanpotenzial und HRM zu beziffern. Der amerikanische Versand- und Einzelhandelsgigant Sears Roebuck and Company hat in minutiçser Arbeit einen klaren, zeitlich verzçgerten Zusammenhang von Mitarbeiterzufriedenheit und Umsatzwachstum festgestellt. 1 Eine Untersuchung von 700 amerikanischen Unternehmen hat gezeigt, dass die Existenz eines so genannten High Performance Work System (HPWS), das die Unternehmensstrategie unterstützt, den Unternehmenswert um durchschnittlich $ pro MitarbeiterIn erhçht. 2 Neuere Untersuchungen aus Europa bestätigen die amerikanischen Ergebnisse. Die Autoren einer niederländischen Studie von 175 Unternehmen liefern weitere Evidenz, dass HPWS und Betriebserfolg zusammenhängen. 3 Eine Studie von 366 britischen Unternehmen fand heraus, dass der Einsatz von modernen HRM-Techniken in Bereichen wie Einstellung, Bildungswesen, Leistungsbeurteilung, Arbeitsgestaltung und Kommunikation mit Erfolgsindikatoren assoziert ist. 4 Dieser Zusammenhang ist besonders stark für subjektiv erlebte Leistungskriterien wie etwa den einschätzenden Vergleich der eigenen Betriebsergebnisse mit dem Durchschnitt im relevanten Industriezweig. Bei Messung mittels objektiver Indikatoren ist der Zusammenhang weniger eindeutig. Dies weist darauf hin, dass ein Bedarf für solides Controlling von HRM und Humanpotenzial besteht. Humanpotenzial kann definiert werden als die Fähigkeit der Organisation, Mitarbeiter so zu entwickeln, dass ihre Kompetenz den Anforderungen der Arbeit gewachsen ist dies umfasst deren Wissen, Fertigkeiten und ihren Umgang miteinander. 5 In der Wettbewerbsvorteile durch HRM Vgl. Rucci et al. (1998). Vgl. Becker; Huselid (1998). Vgl. Den Hartog; Verburg (2004). Vgl. Guest et al. (2003). Vgl. Zehetner (2004), S CB

5 Seite 478 Pyramide zum Controlling immaterieller Werte (s. Abb. 1) kommen dem HRM und den Humanpotenzialen eine zentrale Rolle zu: Es geht um die Bewertung von Maßnahmen zur Entwicklung und Bewahrung immaterieller Werte, d. h. welchen Beitrag HRM und Humanpotenzial am Gesamtwert des Unternehmen ausmachen. Entwicklung und Bewahrung der Immateriellen Werte Strategie Sozio-kulturelle Dimension der Immateriellen Werte Innovationsmanagement Organisation Führung Managing & Organizing Berater Human Resource Management Controlling Universitäten / Business Schools Marketing, Reputationsmanagement Coaches Entwicklung und Bewahrung der Immateriellen Werte Creating & Retaining Controlling und Bewertung der Immateriellen Werte Valuating & Controlling Externe Förderung der Immateriellen Werte Discovering & Learning Abb. 1: Entwicklung und Bewahrung der IW: Humanpotenziale (Quelle: Zehetner (2004), S. 141) Dieser Artikel hat zum Ziel, eine für Controller brauchbare Übersicht über Humanpotenziale als Teil der immateriellen Werte des Unternehmens und deren Messung zu geben. Dazu werden nach der Einführung zuerst die Arten des Humanpotenzials aufgezeigt. Im Anschluss daran folgt eine Diskussion von HRM-Systemen zur Steigerung und Realisierung des Humanpotenzials. Der dritte Teil befasst sich mit der Messung von Humanpotenzial und Potenzialrealisierung. Klassifizierung der Ressourcen 2 Arten des Humanpotenzials Eine gängige Sichtweise des Unternehmensgesamtwertes sieht darin die Summe aus dem Wert gegenwärtiger und künftig unverändert fortgesetzter Aktivitäten (Gegenwartswert) und dem Wert zukünf- 478

6 Seite 479 tigen Wachstums. 6 Die Frage ist dann: Wie kann der Wert künftigen Wachstums oder der Zukunftswert ermittelt werden? Dazu schlagen die Autoren eine Klassifizierung vor (s. Tab. 1 mit Beispielen). Greifbar Immateriell Traditionelle Ressourcen im Rechnungswesen Art der Ressource Intellektuelles und Sozialkapital Finanziell Physisch Organisation Geschäftsbeziehungen e Bargeld e Investitionen e Schuldner/ Guthaben e Kreditoren/ Schulden e Kreditwürdigkeit e Fähigkeit, finanzielle Ressourcen aufzutreiben (verglichen mit Konkurrenz) e Umfang der Kreditrahmen e Schuldnerrisiko e Faktorisierbarkeit von Außenständen e Grundbesitz e Anlagen e Ausrüstung e Lager (fertige & halbfertige Produkte, Rohstoffe) e Flexibilität der Anlagen e Neuigkeitsgrad der Anlagen e Infrastruktur in Anlageumgebung e Verlorene Anlagen e Verkäuflichkeit der Anlagen e Wege- und Zugangsrechte e Bilanzstärke e Zustand der Lagerbestände (brauchbar, überflüssig, redundant) e Systeme e Formalisierte Prozesse e Kodifiziertes Wissen e Patente e Marken e Späherpositionen e Angemessenheit der Struktur e Informelle Prozesse e Ruf des Unternehmens e Markenbedeutung (Wofür steht sie? Stärke) e Produktivität des Forschungs- und Entwicklungsprozesses e Qualität der Corporate Governance (Aufsichtsgremien) e Implizites Wissen e Know-how e Verträge mit Kunden e Formalisierte Allianzen, Joint Ventures, Zulieferverträge e Kundenloyalität (Verhalten, Einstellungen) e Qualität der Zulieferverträge e Anbots-, Wettbewerbsund Entwicklungsrechte e Unterstützung durch Stakeholder (inkl. Meinungsmacher) e Netzwerke e Know-how Personal e Mitarbeiterverträge e Dokumentierte Fähigkeiten, verfügbare Fähigkeitsinventarlisten e Qualität der Führung e Erfahrung der Führung e Fähigkeit, Strategien umzusetzen e Führungsqualitäten in der Belegschaft e Problemlçsungsfähigkeit e Mitarbeiterloyalität (Verhalten, Einstellungen) e Ruf der Belegschaft e Anpassungsfähigkeit der Belegschaft e Engagiertheit der Belegschaft e Know what Tab. 1: Klassifizierung der Ressourcen, basierend auf: Ballow et al. (2004), S Vgl. Ballow et al. (2004). CB

7 Seite 480 Traditionellerweise befasst sich das Rechnungswesen mit greifbaren (tangible) finanziellen und physischen Ressourcen (assets). Intellektuelles und Sozialkapital sowie immaterielle (intangible) finanzielle und physische Ressourcen werden nicht erhoben. Doch machen gerade sie den Unterschied zwischen Gegenwartswert und Unternehmensgesamtwert aus. Die folgende Leistungsgleichung für einzelne MitarbeiterInnen soll zur Strukturierung der Analyse der Arten von Humanpotenzialen dienen: Leistung = f (Fähigkeit, Gelegenheit, Motivation) 7 Humankapital nützt sich ab Individuelle Humankapitalinvestitionen 2.1 Fähigkeit Die Fähigkeiten von MitarbeiterInnen werden in der çkonomischen Literatur unter dem Begriff Humankapital zusammengefasst. Dieses ist als der Bestand an Wissen und Fertigkeiten eines Individuums definiert. 8 Humankapital, ähnlich wie Anlagekapital, unterliegt im Lauf der Zeit einer Wertminderung. Wissen und Fertigkeiten werden einerseits obsolet, wie beispielsweise manche Fertigkeiten von Facharbeitern, die durch Automatisierung mittels neuer Technologien nicht mehr bençtigt werden. Andererseits werden Wissen und Fertigkeiten, die nicht ständig praktiziert werden, vergessen. Und schließlich altern bestehendes Wissen und Fertigkeiten durch Innovationen; es entsteht also neueres, brauchbareres Wissen, das zwar älteres nicht wertlos, aber relativ weniger wertvoll macht. Individuen kçnnen natürlich auch neues Humankapital erwerben, solange sie lernfähig sind. Für den Erwerb von Humankapital kann eine Investitionsrechnung wie für Sachkapital durchgeführt werden. Humankapitalinvestitionen von Individuen werden dann mittels veränderter Lebenslohnerwartungen evaluiert. Die Kosten betrieblicher Humankapitalinvestitionen (z. B. innerbetriebliche Ausbildung) werden mit der erwarteten Produktivitätssteigerung und der voraussichtlichen Nutzungsdauer verglichen. Da Humankapital an das Individuum gebunden ist, verlangen Firmen für tragbares Wissen und Fertigkeiten oft auch einen Einsatz der Mitarbeiter- Innen. Die kann durch finanzielle Beteiligung an den Kosten bzw. durch eine zeitliche Bindung an den Betrieb geschehen. Auch Sachbeteiligungen der MitarbeiterInnen wie Verwendung von Urlaubs- und Wochenendzeiten für Bildungsmaßnahmen sind üblich. 7 8 Quelle: Boxall; Purcell (2003). Vgl. Franz (1996), S

8 Seite 481 Dem Humankapital als Begriff für Wissen und Fertigkeiten von Individuen steht das intellektuelle Kapital der Organisation gegenüber. Es ist definiert als das Wissen und die Wissensfähigkeit einer sozialen Kollektivität wie etwa einer Organisation, intellektuellen Gemeinschaft oder professionellen Praxis. 9 Es beschreibt eine Handlungsfähigkeit, die ihre Ursache im Wissen und in Fertigkeiten hat. Das intellektuelle Kapital der Organisation schließt das Humankapital der Individuen mit ein. Intellektuelles Kapital kann implizit oder explizit sein. Es kann an bestimmte Individuen geknüpft oder in einer Gemeinschaft vorhanden sein. 10 Tabelle 2 veranschaulicht dies. Intellektuelles Kapital Individuelles Wissen Soziales Wissen Explizit Bewusst Objektiviert Implizit Automatisch Kollektiv Tab. 2: Matrix des intellektuellen Kapitals (Quelle: Spender (1996), S. 52) Explizites Wissen ist ein Wissen von und über Dinge. Es ist abstrakt und nicht notwendigerweise an Erfahrung gekoppelt. Implizites Wissen dagegen ist erfahrungsgebunden, nicht artikuliert und oft schwer artikulierbar. Ein Beispiel für implizites Wissen ist die Muttersprache. Sie wird automatisch durch Erfahrung erworben. Ihre Regeln sind präsent, werden von den Einzelnen ständig korrekt angewendet, kçnnen aber von Ungeschulten nicht richtig erklärt werden. Erst durch Schulung wird das Sprachwissen explizit und damit als Regelsystem erklärbar. Gleichzeitig ist es nicht unbedingt notwendig, wenn auch wohl unheimlich nützlich, Erfahrung zu haben, um explizites (Sprach-)Wissen zu erwerben. Als grobe Faustregel zur Unterscheidung kçnnte gelten: Explizites Wissen wird gelehrt und dann gelernt; implizites Wissen wird gelernt, ohne gelehrt zu werden. Individuell bewusstes Wissen ist analytisch und besteht aus Fakten, Konzepten und Modellen, die Einzelnen zur Verfügung stehen. Sie kçnnen im Gedächtnis präsent oder als leicht greifbare Aufzeichnungen vorhanden sein. Individuelles automatisches Wissen ist intuitiv. 11 Es äußert sich in un- bzw. vorbewusst ablaufenden Handlungen, wie sie beispielsweise auch bei Hçchstleistungen im Sport, in der Kunst oder in der Musik vorkommen. Explizites und implizites Wissen Vgl. Nahapiet; Ghoshal (1998), S Vgl. Spender (1996). Vgl. Dreyfus; Dreyfus (1987). CB

9 Seite 482 Objektiviertes soziales Wissen ist kodifiziert, aufgezeichnet in den Akten und Datenbanken von Firmen und organisiert in standardisierten Prozessen und Abläufen. Kollektives soziales Wissen ist nirgends aufgeschrieben. Es ist Einzelnen durch den Austausch mit anderen Organisationsmitgliedern zugänglich. Es wird oft im Laufe der Zusammenarbeit von Individuen neu generiert, um nach Ablauf eines Projekts wieder zu verschwinden. Viele Organisationen versuchen, dieses implizite soziale Wissen nach Ablauf von Projekten durch so genannte lessons-learned exercises zu kodifizieren. Das Explizitmachen von sozialem Wissen ist ein Kernbereich des knowledge management. In der Praxis ist das aber schwierig, was dazu führt, dass Experten insbesondere implizites soziales Wissen als Grundlage für dauerhafte Wettbewerbsvorteile von Unternehmen betrachten. 12 Abschließend ist zu betonen, dass für die Feststellung des Humanpotenzials sowohl implizites wie explizites Wissen von Individuen und der Betriebsgemeinschaft als ganzer eine Rolle spielt. Da Individuen frei sind, die Organisation jederzeit zu verlassen, ist beim Management von Humanpotenzial insbesondere auf soziales Wissen und Fertigkeiten zu achten. Da explizites, d. h. kodifiziertes, Wissen tragbar ist, kann es nur beschränkt zur Sicherung einer vorteilhaften Wettbewerbsposition dienen. Es bleibt der Fokus auf implizitem sozialem Wissen. Unterstützend kommen Maßnahmen zur Bindung der Mitarbeiter- Innen an das Unternehmen hinzu, um individuelles Humankapital zu bewahren. Mehr folgt dazu im Teil über Motivation. Im Abschnitt Gelegenheit wird auf die Voraussetzung für die Schaffung von intellektuellem Kapital, das Sozialkapital, eingegangen. Sozialkapital 2.2 Gelegenheit Nach Durchsicht von 20 Definitionen von Sozialkapital schlagen Adler und Kwon vor, dieses folgendermaßen zu definieren: Sozialkapital ist der Vorteil ( goodwill ), der Individuen oder Gruppen verfügbar ist. Seine Quelle liegt in der Struktur und im Inhalt der sozialen Beziehungen von Akteuren. Seine Auswirkungen stammen aus der Information, dem Einfluss und der Solidarität, die es den Akteuren zur Verfügung stellt. 13 Damit umfasst Sozialkapital sowohl das Netzwerk der Beziehungen wie auch die Mçglichkeiten, Vgl. Spender (1996). Ggl. Adler; Kwon (2002), S

10 Seite 483 die durch das Netzwerk erçffnet werden. Organisationen wie etwa Unternehmen sind besonders geeignet, umfangreiches Sozialkapital zu entwickeln. 14 Es ist gerade dieses umfangreiche Sozialkapital, das Firmen hilft, intellektuelles Kapital zu schaffen, innerhalb der Firma zu verbreiten und anzuwenden und letztlich in Wettbewerbsvorteile umzuwandeln. Es stellt sich nun die Frage, worin Sozialkapital genau besteht. Im Abschnitt HRM-Systeme zur Steigerung und Realisierung von Humanpotenzialen ist dann zu diskutieren, wie seine Entwicklung gefçrdert werden kann. Sozialkapital besteht aus drei verzahnten Dimensionen (s. Tab. 3). Strukturdimension Beziehungsdimension Kognitive Dimension e Netzwerkverbindungen e Netzwerkkonfiguration e Flexible Organisation e Vertrauen e Normen e Verpflichtungen e Sympathie e Identifikation e Geteilte Kodes und Sprache e Geteilte Erzählungen und Geschichten Tab. 3: Drei Dimensionen des Sozialkapitals, basierend auf: Nahapiet; Ghoshal (1998) 15 Die Strukturdimension umfasst personenunabhängige Verbindungen im Netzwerk, die durch formale Organisationsstrukturen festgelegt werden. Diese Verbindungen bestehen zwischen Arbeitsrollen, unabhängig von Rollenträgern. Mit Netzwerkkonfiguration sind die Dichte des Netzwerks, seine Leitfähigkeit, wie auch die hierarchische Gliederung gemeint. Flexible Organisation schließlich benennt die Tatsache, dass Strukturen, die für einen bestimmten Zweck erstellt wurden, sich zur Erfüllung anderer Zwecke ebenfalls eignen. Die persçnlichen Beziehungen der Organisationsmitglieder unabhängig von formal zugewiesenen Rollen werden von der Beziehungsdimension erfasst. Sie entwickeln sich im Lauf der Zeit durch gemeinsame Erlebnisse und Interaktion miteinander. Die Beziehungsdimension ist der emotionsbezogene Teil von Unternehmenskultur und Betriebsklima. Sie umfasst e gegenseitiges Vertrauen, e allgemein akzeptierte und praktizierte Verhaltensnormen, Strukturdimension Beziehungsdimension Vgl. Nahapiet; Ghoshal (1998). Siehe für eine eingehendere Diskussion von Sozialkapital, das hier nur kurz dargestellt wird. CB

11 Seite 484 Kognitive Dimension Sozialkapital schafft intellektuelles Kapital e im Umgang miteinander entstandene und eingehaltene Verpflichtungen sowie e gegenseitige Sympathie und Identifikation mit der Organisation bzw. manchen ihrer Teile. Die kognitive Dimension beinhaltet gemeinsame Denkweisen, Interpretationen und Bedeutungszuweisungen. Sie stellt den erkenntnisbezogenen Teil von Unternehmenskultur dar. Damit wirkt sie direkt auf das intellektuelle Kapital. Sprache und Kodes beeinflussen Denkansätze; Erzählungen und Geschichten steuern Bedeutungszuweisung und Interpretation von Wahrnehmungen. Jede dieser drei Dimensionen von Sozialkapital trägt zur Erleichterung der Teilnahme von Individuen am sozialen Ganzen der Organisation bei. Sie erlauben ihnen, in einem Ausmaß aktiv und produktiv zu sein, das sonst nicht oder nur durch übermäßigen Aufwand erreichbar ist. Ein wichtiger Aspekt des Sozialkapitals ist, dass es keinen ungeteilten persçnlichen Besitz an ihm geben kann. Es entsteht durch und besteht aus Interaktionen von Organisationsmitgliedern und ist somit Gemeinbesitz aller beteiligten Akteure. Es lässt sich auch nicht übertragen oder weggeben, was seine Bedeutung in der Entwicklung von Wettbewerbsvorteilen ausmacht. Sozialkapital ist nicht uneingeschränkt positiv. Es kann zu kollektiven blinden Flecken führen und das Offensein nach außen beschränken. 16 Das Besondere ist hier, dass positiv wirkendes Sozialkapital allmählich und weitgehend unbemerkt ins Negative umschlagen kann. Sozialkapital entwickelt sich durch soziale Interaktionen und wird von den Faktoren bestimmt, die die Evolution sozialer Beziehungen beeinflussen: e Zeit, d. h. angesammelte Geschichte, e Interaktion von Akteuren, e gegenseitige Abhängigkeiten und e Abgrenzung, d. h. Unterscheidung zwischen In-Group und Out- Group. Sozialkapital ist eine wichtige Voraussetzung für die Schaffung von intellektuellem Kapital, das letztlich marktwirksam, d. h. zum Teil in Form von Produkten und Services, verkäuflich ist. Es ermçglicht den einzelnen Organisationsmitgliedern, ihre eigenen Fertigkeiten und ihr Wissen zu erweitern, was ebenfalls auf das intellektuelle Kapital rückwirkt. Manche Konfigurationen von Sozialkapital sind zur Erfolgssicherung angemessener als andere. Beispielsweise sind wissensintensive Firmen dann erfolgreicher, wenn sie eine Arbeits- 16 Vgl. Nahapiet; Ghoshal (1998). 484

12 Seite 485 umgebung und ein Arbeitsklima schaffen, die die Entwicklung von persçnlichen Kontakten und Teamarbeit unterstützen. 17 Im Abschnitt über die HRM-Systeme wird dies näher betrachtet. 2.3 Motivation Die dritte Variable in der Leistungsgleichung ist die Motivation. Um Leistungen als Einzelperson und als Unternehmen zu erbringen, sind nicht nur Fähigkeiten im Sinne von Human- und intellektuellem Kapital und Gelegenheit in Form von adäquaten Strukturen, Beziehungen und Organisationskultur nçtig, sondern auch der Wille, diese anzuwenden, damit sie zum Vorteil gereichen. Dieser Wille findet in der Bindung ( commitment ) zum Unternehmen und in der Einstellung zur eigenen Arbeit und zum Unternehmen seinen Ausdruck. Das Unternehmen Sears hat festgestellt, dass zwischen Einstellungen und Unternehmenserfolg ein direkter, zeitlich verschobener Zusammenhang besteht. 18 Eine Verbesserung der Einstellung zur Arbeit und zu Sears bewirkte eine Veränderung im Mitarbeiterverhalten, das die Kundenzufriedenheit steigerte. Einerseits erlebten die KundInnen die Sears-MitarbeiterInnen als hilfreicher und gleichzeitig wurde das subjektive Erleben des Preis-Leistungs-Verhältnisses verbessert. Das führte e zu einem verbesserten Allgemeineindruck, e zu geringerer Kundenfluktuation und e zu mehr Weiterempfehlungen. Über einen mehrmonatigen Zeitraum führte die Einstellungsverbesserung in einem beliebigen Sears-Geschäft schließlich zu einem 0,5-prozentigen Anstieg im Umsatzwachstum, verglichen mit anderen Sears-Geschäften, bei denen die Einstellungen gleich blieben. Die Gallup-Organisation hat ähnliche Zusammenhänge zwischen Einstellungen und Leistungserbringung in vielen Unternehmen festgestellt. 19 Die Bindung der MitarbeiterInnen an das Unternehmen hat mehrere Dimensionen, wie aus Tab. 4 ersichtlich ist. Mitarbeiterbindung hat einen offensichtlichen Berührungspunkt mit der Beziehungsdimension des Sozialkapitals. Dies zeigt deutlich die Verschränktheit der drei zur Analyse getrennt dargestellten Bereiche von Fähigkeiten, Gelegenheit und Motivation. Bindung zum Unternehmen Arten der Bindung Vgl. Nahapiet; Ghoshal (1998). Vgl. Rucci et al. (1998). Vgl. Buckingham; Coffman (1999). CB

13 Seite 486 Affektive Bindung Fortsetzungsbindung Normative Bindung e Einstellungen e Identifikation e Internalisierung von Werten e Opportunität e Abhängigkeit e Berechnung der Kosten eines Verlassens des Unternehmens e Sich verpflichtet fühlen e Treue, Loyalität e Dankbarkeit Tab. 4: Arten der Bindung, basierend auf: Aycan (1997) und Meyer et al. (1991) Affektive Bindung Fortsetzungsbindung Normative Bindung Eine Bindung muss nicht unbedingt zum Unternehmen als Einheit bestehen, sondern kann auf die Abteilung, das unmittelbare Team oder Vorgesetzte gerichtet sein. Neben der Bindung an Personen bzw. soziale Einheiten kann eine Bindung an den jeweiligen Beruf im Vordergrund stehen. Das Sears-Beispiel belegt die Bedeutung von Einstellungen für die affektive Bindung an das Unternehmen und auch für die Leistungserbringung. Die Einstellung zu der in der Organisation gespielten Rolle, gegenüber Vorgesetzen und KollegInnen ist ebenfalls wichtig. Manche MitarbeiterInnen identifizieren sich mit dem Unternehmen und seiner Aufgabe. Die Entwicklung von Unternehmensvision und -mission soll die Bindung durch Identifikation stärken. Die Internalisierung von Unternehmenswerten wird durch geeignete Sozialisierungsmaßnahmen 20 veranlasst. Manche MitarbeiterInnen sind primär aufgrund von Kosten-Nutzen-Überlegungen an das Unternehmen gebunden. Es mag zum gegenwärtigen Zeitpunkt keine bessere Mçglichkeit geben, doch sollte sich eine auftun, dann wird diese wahrgenommen. Hohe Entlohnung, d. h. auch hohe Kosten für das Unternehmen, ist eine wichtige Basis für Fortsetzungsbindung. Abhängigkeiten, wie etwa der bei einem Wechsel drohende Verlust einer betrieblichen Zusatzkrankenversicherung, binden MitarbeiternInnen. Die zu erwartenden Verluste bei Ausscheiden wie etwa bei künftig fälligen Aktienoptionen oder Verluste durch die Aufgabe der Mitgliedschaft in betrieblichen Pensionskassen oder das Verlieren von Abfindungsansprüchen bei Selbstkündigung spielen hier ebenfalls eine Rolle. Normative Bindung resultiert aus Gefühlen der Verpflichtung für besondere Zuwendung durch das Unternehmen. MitarbeiterInnen zeigen sich durch Bleiben und Einsatz erkenntlich für betriebliche Investitionen in ihre Weiterbildung und ihren Aufstieg im Beruf. Hohe Wertschätzung von Treue und Loyalität durch Individuen resultiert in deren normativer Bindung ebenso wie Gefühle der 20 Vgl. Van Maanen; Schein (1979). 486

14 Seite 487 Dankbarkeit gegenüber einem Arbeitgeber von dem man/frau sich gut behandelt fühlt. Affektive und normative Bindung sind für das Unternehmen am wünschenswertesten. Sie führen zu erhçhtem Einsatz und zu intrinsischer Motivation. Fortsetzungsbindung reduziert zwar ebenfalls die mit Fluktuation verbundenen finanziellen und sonstigen Kosten, hat aber tendenziell weniger starken Einfluss auf Einsatz. Sie kann auch teuer werden. Extrinsische Motivatoren wie etwa finanzielle Anreize unterliegen einem Gewçhnungseffekt und müssen deshalb immer wieder aufgebessert werden. 3 HRM-Systeme zur Steigerung und Realisierung des Humanpotenzials Es gibt zwei Denkschulen bezüglich der Steigerung und Realisierung von Humanpotenzial im Unternehmen: 21 e Auf der einen Seite stehen die Proponenten der Best Practice -Schule. Sie erhebt den Anspruch, allgemein gültige Empfehlungen zu machen, die in jedem Unternehmen zu einer Verbesserung führen sollen. Jedes Jahr erscheinen zahlreiche Bücher zum Thema, die dieser Schule zuzurechnen sind. Sie versuchen, die neueste Mode im HRM anzupreisen und zu verkaufen. e Auf der anderen Seite steht die Alignment -Schule. Sie empfiehlt Unternehmen, ein HRM-System zu entwickeln, das mit der Unternehmensstrategie abgestimmt und auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet ist. In der Folge sollen beide Schulen kurz vorgestellt und bewertet werden. 3.1 Best Practice -Schule Der einflussreiche Standford-Professor Jeffrey Pfeffer hat sich zu einem Exponenten der Best Practice -Schule gemacht. So empfiehlt er in einem seiner Bücher sieben Praktiken für den Unternehmenserfolg: Sicherheit des Arbeitsplatzes 2. Trennscharfe Einstellungsverfahren Vgl. Boxall; Purcell (2003). Vgl. Pfeffer (1998). CB

15 Seite 488 HRM von der Stange 3. Selbst organisierte Teams und dezentralisierte Entscheidungsfindung 4. Hohe Entlohnung in Abhängigkeit von der Unternehmensleistung 5. Extensive betriebliche Bildung 6. Verringerte Statusunterschiede 7. Ausführliche Information der MitarbeiterInnen Ein weiteres Beispiel für diese Schule ist eine Studie über die Ansichten von 959 amerikanischen Human-Resource-Managern über effektive Praktiken. 23 Hier wurden 35 Praktiken in Bereichen wie Auswahl- und Einstellungsverfahren, Weiterbildung und Entlohnung abgefragt, die laut Forschung erwiesenermaßen besser sind als ihre Alternativen. Viele der Vorschläge für Best Practices machen Sinn und sind unmittelbar einsichtig. Andere lçsen bei Managern Widerspruch und Zweifel an der Richtigkeit aus. So vertraten etwa in der obengenannten Umfrage bei amerikanischen HR-Managern nur 18 Prozent die richtige Meinung, dass Gewissenhaftigkeit künftige Leistungen im Allgemeinen schlechter vorhersagt als Intelligenz. 24 Damit zeigt sich eine Schwäche dieser Schule: es gibt nur wenig Eindeutigkeit in den Empfehlungen. Die zweite Schwäche liegt in der Tatsache, dass diese Praktiken allgemein bekannt sind und damit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit nur wenig beitragen kçnnen. Alignment -Schule 3.2 Alignment -Schule VertreterInnen der Alignment -Schule betonen die Notwendigkeit, HRM-Systeme einerseits mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen und andererseits sie untereinander so abzustimmen, dass sie sich gegenseitig unterstützen. Ein weit bekannter und einflussreicher Vertreter dieser Schule ist Dave Ulrich. 25 Die eingangs erwähnte Studie von Becker und Huselid 26 liefert Hinweise für die Effektivität des Alignment -Ansatzes. In jüngster Zeit haben Forscher anhand von Langzeitfallstudien darauf hingewiesen, dass für die Qualität der Abstimmung auch der Implementierungsgrad der entwickelten Systeme berücksichtigt werden muss. 27 Es Vgl. Rynes et al. (2002). Vgl. Rynes et al. (2002). Vgl. z. B. Ulrich; Smallwood (2003). Becker; Huselid (1998). Vgl. Gratton; Truss (2003). 488

16 Seite 489 liegt in der Natur dieses Ansatzes, dass er inhaltlich nur abstrakt beschreibbar ist, da die jeweilige Situation des Unternehmens wesentlich beeinflusst, wie die konkrete Ausbildung der HRM Systeme auszusehen hat. Mit Boxall und Purcell 28 ist festzuhalten, dass neben der innerorganisatorischen Abstimmung auch Industriezweig und nationale Unterschiede in Kultur und Rechtsgebung zur Geltung kommen. Der Alignment -Ansatz hat den Nachteil, dass zuallererst eine ausführliche Analyse durchgeführt werden muss. Dies bedeutet einen wesentlichen Zeit- und finanziellen Aufwand. Sein Vorteil liegt darin, dass die HRM-Systeme maßgeschneidert und damit von Konkurrenten nicht beliebig kopierbar sind. Damit bietet er sich zur Herausarbeitung von mittel- bis langfristigen Wettbewerbsvorteilen durchaus an. HRM maßgeschneidert 3.3 Wer hat Recht? Die beiden Schulen kommen in der Praxis natürlich nicht in Rein-, sondern in Mischformen vor. Allgemein lässt sich vielleicht sagen, dass es in jedem Land und jedem Industriezweig bestimmte moderne Praktiken und Prinzipien gibt, die eine Konkurrenzfähigkeit erst ermçglichen. So ist es wohl kaum mçglich, ohne ein System zur Zielsetzung und Leistungsbeurteilung für qualifizierte MitarbeiterInnen dauerhaft im Wettbewerb zu bestehen. Was im relevanten Umfeld üblich ist, kann durch Betriebsvergleiche und Benchmarking erhoben werden. Dies stellt jedoch nur die Basis zum Mitspielen, d. h. zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit, dar. 29 Darauf aufbauend kommen jedoch unterschiedliche betriebliche Gegebenheiten und Zielsetzungen zur Anwendung, die dann zu fein abgestimmten Praktiken im jeweiligen Unternehmen führen. Was auch immer die konkreten Maßnahmen und Systeme sind, Controller wollen wissen, wie ihre Auswirkungen zu messen sind. Alignment schafft Wettbewerbsvorteile 4 Messung von Humanpotenzial und Potenzialrealisierung Die Einleitung zur Serie über das Controlling immaterieller Werte erwähnt fünf Gruppen von Bewertungsansätzen: Boxall; Purcell (2003). Boxall; Purcell (2003). Vgl. Zehetner (2004). CB

17 Seite 490 Marktkapitalisierungsmodelle für HRM unbrauchbar Großer Aufwand für HRA HR Scorecard e Marktkapitalisierungsmodelle e Komponentenbewertungsmodelle e Indizes und holistische Value-Added -Modelle e Scorecards e Return-on-Assets (ROA) Modelle. In der Darstellung der Arten des Humankapitals wurde schon kurz auf das Marktkapitalisierungsmodell hingewiesen. Dieses Modell ist attraktiv, da in der Form Marktwert minus Buchwert für Aktiengesellschaften einfach und schnell zu berechnen. Es führt aber weder zu verlässlichen oder brauchbaren Ergebnissen, noch lassen sich damit die einzelnen Teile der immateriellen Werte unterscheiden. So hatte beispielsweise Coca-Cola am 14. März 2000 einen Marktwert von 107,24 und einen Buchwert von 9,51 Milliarden Dollar. 31 Genau zwei Jahre später war der Marktwert auf 7,93 Milliarden Dollar gesunken. Es ist kaum argumentierbar, dass Coca-Colas immaterielle Werte derart drastisch gesunken seien. Der Großteil von Coca-Colas immateriellem Wert besteht wahrscheinlich in seiner Marke, was das Marktkapitalisierungsmodell in diesem Fall für Humanpotenzialbewertung vçllig unbrauchbar macht. Komponentenbewertungsmodelle wie etwa das Human Resource Accounting (HRA) gibt es seit einigen Jahrzehnten. 32 Bei diesen Ansätzen stellt sich die Frage, ob der große Aufwand eines eigenen HR-Rechnungswesens gerechtfertigt ist. Die eher geringe Verbreitung dieses Ansatzes lässt nicht darauf schließen. Außerdem ist die Vergangenheitsorientierung des Rechnungswesens ein Problem bei der vorausschauenden Führung von Unternehmen, was zur Entwicklung von Balanced Scorecard -Ansätzen geführt hat. Indizes wie der Human Capital Index von Watson Wyatt sind gut für Vergleiche zu anderen Unternehmen. Ihre Nachteile bestehen in der mangelnden Rücksichtnahme auf unternehmensspezifische Gegebenheiten und in der Abhängigkeit von Beratungsunternehmen. Die HR Scorecard ist ein Ansatz, der den auf Lernen und Wachstum, d. h. einen auf die Zukunft orientierten Teil der Balanced Scorecard erweitert und ausformuliert. 33 Studien zeigen, dass die Verbindung von HRM und zukünftiger Entwicklung des Unternehmens tatsächlich besteht. So fand eine Studie von 104 griechischen Unternehmen heraus, dass HRM-Systeme mehr Auswirkung auf Innovations- und Wachstumsindizes hatten als auf rein Vgl. Rastogi (2003). Vgl. Zehetner (2004). Vgl. Becker et al. (2001). 490

18 Seite 491 finanzielle Ergebnisse. 34 Eine Scorecard kann und soll auf das Unternehmen maßgeschneidert werden. Das hat gegenüber Indizes den Vorteil, dass auf die Eigenheiten der Situation des Unternehmens Rücksicht genommen wird. Damit verbindet sich aber der Nachteil, dass detaillierte Vergleiche nur zu eigenen Daten mçglich sind. Indizes eignen sich am besten für Benchmarking, also zum Sicherstellen, dass gegenüber der Konkurrenz kein Boden verloren wird. Scorecards dienen dagegen zur Ausrichtung, zum Alignment, von HRM-Systemen und damit zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit. Bei der Entwicklung und Anwendung von HR Scorecards sind zweierlei Zielsetzungen von Bedeutung: Einerseits und ganz offenbar sollen relevante Maßzahlen für die Effektivität des HRM- Systems entwickelt werden; andererseits und von mindestens ebenso großer Bedeutung ist die Thematisierung von HRM in der Unternehmensleitung und die allgemeine Hebung des Bewusstseinsgrades im Management für die Wichtigkeit von HRM Systemen für die künftige Entwicklung des Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeit. 35 Tabelle 5 zeigt beispielhaft mçgliche Maßzahlen für eine HR- Scorcard. Effektivitätskennzahlen und Bewusstseinsbildung Vgl. Panayotopoulou; Papalexandris (2004). Vgl. TheConcoursGroup (2000). CB

19 Seite 492 Messbereich Messkategorie HR-Aktivitäten HR-Ergebnisse Unternehmensfähigkeiten Unternehmensergebnisse Strategische Abstimmung e HR-Budgetzuweisungen e Verwirklichung strategischer HR-Initiativen e Entlohnungsdaten im Vergleich zu externen Benchmarks e Prozentanteil besetzter kritischer Positionen e Fluktuation in kritischen Positionen e Anstieg bei Kundenzufriedenheit e Verbesserung des Rohertrags Mitarbeiterleistungsfähigkeit e Anzahl der KandidatInnen e Anzahl der abgewickelten Bewerbungsverfahren e Anzahl der besetzten offenen Stellen e Prozentanteil angenommener Stellenangebote e Mitarbeiterzahl e Mitarbeiterproduktivität e Durchschnittliche Anzahl von Krankheitstagen e Stelle in Auflistungen der attraktivsten Arbeitgeber Organisationleistungsfähigkeit e Anzahl der Tage von Organisationsentwicklungsarbeit Coachtätigkeit durch PersonalmitarbeiterInnen e durchschnittlicher Zeitaufwand zur Besetzung offener Stellen e Verhältnis von Gesamtlohnsumme zu Umsatz e Mitarbeiterzufriedenheit e Befçrderungsrate e Anteil der MitarbeiterInnen, die als befçrderungsfähig gelten e Kundenzufriedenheit und -erhalt e Produktivitätssteigerung Innovation & Lernen e Anzahl der Weiterbildungstage für PersonalmitarbeiterInnen e Verbesserungen in HR-Systemen und -Prozessen e Anzahl der angebotenen Weiterbildungstage e Anzahl der MitarbeiterInnen, die Online -Kurse absolvieren e Geschwindigkeit der Einführung neuer Produkte e Zufriedenheit der Führung mit Veränderungsinitiativen e Prozentanteil neuer Produkte am Gesamtumsatz e Prozentanteil neuer Kunden am Gesamtumsatz HR-interne Tätigkeiten e Prozentanteil des HR-Budgets verglichen mit dem Gesamtumsatz e Kosten einer Transaktion im Call Center e Verhältnis Personalmitarbeiter zur Gesamtbelegschaft e Kosten pro Neueinstellung e Erledigungszeit bei Anrufen im Call Center e Gesamtkosten für Personal und Personalverwaltung im Vergleich zum Gesamtumsatz e diverse Finanzkennzahlen e ROI für HR-Initiativen und insgesamt Tab. 5: Maßzahlen für eine HR Scorecard, basierend auf: TheConcoursGroup (2000), S. 42 Do-ables und Deliverables Bei der Entwicklung einer Scorecard ist zwischen verschiedenen Ebenen der Messung zu unterscheiden (Messbereich). Auf der Ebene der HR-Aktivitäten wird nur festgestellt, ob die Personalabteilung dem Anschein nach die richtigen Aufgaben erledigt. 492

20 Seite 493 Zur Bewertung der Richtigkeit eignet sich Benchmarking, d. h. der Vergleich mit Best Practice in anderen Unternehmen. HR-Aktivitäten lassen sich den von Dave Ulrich so genannten Do-ables, also den obligaten Verrichtungen, zurechnen. 36 Die anderen drei Bereiche gehçren zu den Deliverables, d. h. den Ergebnissen. Zum einen sind hier die HR-Ergebnisse zu nennen. Sie beziehen sich auf die Effektivität der Personalabteilung, also auf die Relation von Kosten für Personalwesen und dem dazugehçrigen Output. 37 Der Bereich der Unternehmensfähigkeiten enthält Kennzahlen zur Feststellung von Potenzialen. In den Bereich der Unternehmensergebnisse schließlich fallen Daten, die die Effizienz der Nutzung der Potenziale und die organisationsweite Effektivität messen. Neben der Unterscheidung von Messbereichen macht es Sinn, die Indikatoren nach Messkategorie zu ordnen. Dies hilft bei der Prüfung auf Vollständigkeit der gewählten Maßzahlen und auch bei der Konzentration auf das Wesentliche. Die Kombination von Bereichen und Kategorien in der Tabelle 5 sollte nur als Denkanregung dienen. In verschiedenen Unternehmen kçnnte die eine oder andere Unterscheidung wegfallen oder hinzukommen. Darüber hinaus lässt sich im Detail darüber streiten, ob eine Maßzahl diesem oder jenem Feld zuzuordnen ist. Was konkret gemessen werden muss, hängt von den Charakteristiken des Unternehmens ab. Die Maßzahlen sollten einerseits einen Vergleich zu anderen Unternehmen erlauben, andererseits aber auch genügend Informationen zum Alignment liefern. Letztere enthalten Daten zur Unternehmenssteuerung mit dem Ziel der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit. Ein letzter wichtiger Punkt bei der Entwicklung von Scorecards ist zu nennen: Es gilt der Gefahr zur Verzettelung zu widerstehen. Nicht, wer die längste und detaillierteste Liste von Maßzahlen entwickelt hat, wird gewinnen, sondern das Unternehmen, das es schafft, ein paar wenige wesentliche Daten verlässlich zu erheben und die zugrunde liegenden Geschäftsprozesse zu optimieren. Während ROA-Modelle ähnlich wie Marktkapitalisierungsmodelle immaterielle Werte holistisch erfassen, eignen sich Return-on-Investment-(ROI-)Modelle für detaillierte Messungen von einzelnen HRM-Interventionen. Ein solcher Ansatz ist die Nutzenanalyse ( Utility Analysis, s. Tab. 6), die in der Folge vereinfacht beschrieben werden soll (Sturman, 2003). 38 Wenige Kennzahlen sind oft mehr Nutzenanalyse Vgl. Ulrich ( 1997). Vgl. Zehetner (2004). Vgl. Sturman (2003). CB

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