Der Pre-M&A-Prozess: Kann die Ausgestaltung der Corporate Governance zu einer wirksamen Einschränkung von Overconfidence beitragen?

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Der Pre-M&A-Prozess: Kann die Ausgestaltung der Corporate Governance zu einer wirksamen Einschränkung von Overconfidence beitragen?"

Transkript

1 Der Pre-M&A-Prozess: Kann die Ausgestaltung der Corporate Governance zu einer wirksamen Einschränkung von Overconfidence beitragen?* *Die Autoren danken den Teilnehmern des Bamberger Forschungsseminars, insb. Herrn Andreas Höfer, M.Sc. (Durham) und Herrn Dr. Stefan Wendt, für wertvolle Anregungen zu einer früheren Version und den Teilnehmern der 3. Fachtagung Mergers & Acquisitions im Spannungsfeld der Rechts- und Wirtschaftswissenschaften für die regen Diskussionsbeiträge und Kommentare zur Vortragsfassung.

2 Andreas Oehler 1 Henrik Schalkowski 2 Florian Wedlich 3 Inhaltsverzeichnis A Problemstellung und Zielsetzung... 3 B Literaturüberblick und theoretische Grundlagen... 5 C Prozessorientierte Analyse... 8 D Fazit Kontaktautor: Univ.-Prof. Dr. Andreas Oehler ist Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Finanzwirtschaft, und Direktor der Forschungsstelle Verbraucherfinanzen & Verbraucherbildung an der Otto-Friedrich- Universität Bamberg. 2 Dr. Henrik Schalkowski hat am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Finanzwirtschaft an der Otto- Friedrich-Universität Bamberg promoviert. 3 Florian Wedlich ist Doktorand und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbes. Finanzwirtschaft an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg. 2

3 A Problemstellung und Zielsetzung Nationale und internationale Unternehmensübernahmen und -zusammenschlüsse (Mergers & Acquisitions) bleiben, verglichen mit Anzahl und Volumen vor der Finanzsystemkrise, auf einem relativ niedrigen Niveau. Für das Jahr 2013 und 2014 ist nur eine moderate Aufwärtstendenz festzustellen. 4 Aus dem Blickwinkel der Eigentümer von akquirierenden Unternehmen (Käuferunternehmen) lässt sich die Zurückhaltung mit den begrenzten Erfolgsaussichten von Transaktionen begründen. Empirische Untersuchungen deuten auf hohe Misserfolgsquoten von M&A-Transaktionen von über 50% hin. Eine Vielzahl von Studien zeigt, dass Akquisitionen aus Sicht der Eigentümer der Käuferunternehmen oftmals nicht den Unternehmenswert steigern, sondern gerade das Gegenteil bewirken. 5 Aus Perspektive der Eigentümer des Käuferunternehmens wird mit einer Transaktion primär die Steigerung des Unternehmenswertes (Shareholder Value) verfolgt, 6 mit der Erwartung von Wachstum (z.b. durch Umsatz- und Ertragssteigerungen, Erweiterung des Geschäftsportfolios, erweiterten Zugang zu Finanzierungs- und Investitionsmöglichkeiten oder durch Technologieund Know-How-Gewinn). Neben den Zielen der Shareholder spielt die Zielverfolgung der Geschäftsführungs-/Vorstandsmitglieder (Top-Management), die mitverantwortlich für das Zustandekommen von Transaktionen sind, eine wesentliche Rolle. 7 Der Umfang der monetären Entlohnung sowie der nicht monetären Vergütung (Reputation, Macht) wird dabei maßgeblich von der Größe des Unternehmens beeinflusst, die durch eine Transaktion entsprechend zunimmt. 8 Dies demonstriert in der gebotenen Kürze das im Rahmen von M&A-Transaktionen bestehende Interessensgeflecht mit wechselseitig beeinflussenden und abhängigen Entscheidungen. Dabei stellen für eine M&A-Transaktion Managementfehler oder -defizite wie z.b. eine unzureichende Informationspolitik oder eine Überschätzung des Restrukturierungspotentials ein nicht unerhebliches Risikopotential dar und gelten als häufige Ursache für das Scheitern von 4 Vgl. Müller, M&A REVIEW 24 (2013), 332 (332) ff.); Moeller/Schlingemann/Stulz, J Financ 60 (2005), 757 (757ff.). Vgl. damit im Zusammenhang auch Ankündigungseffekte der Transaktionen und die kurzfristige Entwicklung der Aktienkurse der Käuferunternehmen Dodd/Ruback, J Financ Econ 5 (1977), 351 (351ff.); Dodd, J Financ Econ 8 (1980), 105 (105ff.); Firth, Q J Econ 94 (1980), 235 (235ff.); Asquith/Bruner/Mullins, J Financ Econ 11 (1983), 121 (121ff.); Dennis/McConnell, J Financ Econ 16 (1986), 143 (143ff.); Bradley/Desai/Kim, J Financ Econ 21 (1988), 3 (3ff.); Franks/Harris, J Financ Econ 23 (1989), 225 (225ff.). Für die Eigentümer der Zielunternehmen wirken sich Transaktionen hingegen meist positiv aus, vgl. dazu Asquith, J Financ Econ 11 (1983), 51 (51ff.); Bradley/Desai/Kim, J Financ Econ 11 (1983), 183 (183ff.). Eine fehlende Unternehmenswertsteigerung aus Käufersicht lässt sich unter anderem durch existierende Prinzipal-Agenten-Konflikte zwischen Eigentümer und Management erklären. Vgl. zum Prinzipal-Agenten-Konflikt Jensen/Meckling, J Financ Econ 3 (1976), 305 (305ff.); Oehler/Voit, ÖBA 47 (1999), 968 (969f.); Oehler/Unser (2002), S Vgl. z.b. Rappaport (1999) zum Shareholder Value-Konzept. 7 Vgl. Lucks/Meckl (2002), S Transaktionen führen typischerweise zu einer Steigerung der Vergütung für die Manager der Käuferunternehmen, vgl. Firth, Q J Econ 94 (1980), 235 (235ff.). 8 Vgl. Huemer (1991), S. 29f. 3

4 M&A-Transaktionen. 9 Im Fokus steht die Pre-Phase eines Transaktionsprozesses, gilt es hierbei doch im Vorfeld eines Vertragsabschlusses und der Verteilung von Rechten und Pflichten bzw. von Rendite und Risiko, das Fundament und die Weichenstellung für den M&A-Prozess zu legen. Bedeutsam sind dabei die vorgelagerten Informations- und Entscheidungsprozesse als potentielle Quelle von Fehlentwicklungen. In der ökonomischen Psychologie und der verhaltensorientierten Finanzmarktforschung wird das Verhalten, überhöhte Selbstsicherheit hinsichtlich der eigenen Fähigkeiten und des Wissens sowie unrealistischen und nicht gerechtfertigten Optimismus bezüglich des Eintretens positiver Ereignisse aufzuweisen, mit dem Begriff Overconfidence beschrieben. 10 Dabei ist Overconfidence im alltäglichen Leben 11 genauso zu beobachten wie an Finanzmärkten 12 oder in Unternehmen bei Managern 13 und wirkt sich gleichermaßen auf die Informations- und Entscheidungsprozesse aus. Der Beitrag setzt sich zunächst zum Ziel, für die Pre-Phase eines M&A-Prozesses aufzuzeigen, bei welchen bedeutenden Entscheidungsprozessen dieser Phase die unternehmerischen Handlungen von Top-Managern der Käuferunternehmen potentiell von Overconfidence beeinflusst werden können und wie Overconfidence auf die unternehmerischen Entscheidungen der Manager wirkt. Der Fokus auf die Pre-Phase, als eine von mehreren Phasen eines M&A- Transaktionsprozesses, folgt der Überlegung, dass in dieser Phase über das Zustandekommen einer Transaktion entschieden wird und diese Entscheidung maßgeblich von der Einschätzung der Synergiepotentiale abhängt. 14 Die Gefahr, dass die Entscheidungsträger hierbei Overconfidence unterliegen, ist besonders hoch. 15 In Kombination mit weiteren Biases, die in der Pre-Phase auf die Entscheidungsträger wirken, werden die auf den Entscheidungen und Informationen der Pre-Phase aufbauenden Transaktions- und Integrationsphasen entsprechend tangiert. 16 Der Fokus auf das Top-Management (insbesondere Vorstand: CEO, CFO, CRO) 9 Vgl. Keller (2002), S. 20f. Für weitere Risikopotentiale vgl. Keller (2002), S. 18f. 10 Vgl. z.b. Oehler, ZBB 4 (1992), 97 (97ff.); Oehler (1995), S. 38; Oehler, ÖBA 59 (2011), 707 (707ff.) und die jeweils dort zitierte Literatur. 11 Vgl. Svenson, Acta Psychol 47 (1981), 143 (143ff.). 12 Vgl. u.a. Oehler, ZBB 4 (1992), 97 (97ff.); Oehler (1995); Odean, J Financ 53 (1998), 1887 (1887ff.); Odean, Am Econ Rev 89 (1999), 1279 (1279ff.); Barber/Odean, J Financ 55 (2000), 773 (773ff.); Barber/Odean, Q J Econ 116 (2001), 261 (261ff.); Oehler (2002); Oehler/Heilmann/Läger/Oberländer, Journal of International Financial Markets, Institutions & Money 13 (2003), 503 (503ff.); Glaser/Weber, Geneva Risk Ins Rev, 31 (2007), 1 (1ff.); Grinblatt/Keloharju, J Finc 64 (2009), 549ff; Kaustia/Perttula, Rev Behav Financ 4 (2012), 46 (46ff.). 13 Vgl. Russo/Schoemaker, Sloan Manage Rev 33 (1992), 7 (7ff.). 14 Vgl. Zwirner, DB 66 (2013), 2874 (2876f.) zur Definition des Begriffs Synergie. In diesem Beitrag wird der Begriff Synergie(effekt) als Synonym zu Synergiepotential aufgefasst und adressiert insbesondere die durch die Transaktion zu realisierenden echten Synergien. 15 Vgl. Garbuio/Lovallo/Horn (2010), S. 91f. 16 Vgl. Garbuio/Lovallo/Horn (2010), S. 86ff. für einen Überblick über weitere Biases. Biases beziehen sich dabei auf die Abweichungen vom rationalen Verhalten eines homo oeconomicus, das durch die Axiome der Erwartungsnutzentheorie definiert ist, vgl. dazu Oehler (1995), S. 23; Oehler, ÖBA 48 (2000), 978 (980f.); Oehler (2002), S

5 der Käuferunternehmen wird aus dessen maßgeblichem Einfluss auf die Transaktion und den daraus resultierenden Folgen für die Shareholder abgeleitet. Zum anderen wird auf dieser Analyse aufbauend gezeigt, welche Instrumente im Rahmen der Corporate Governance, insbesondere innerhalb des rechtlichen Gestaltungsrahmens des Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) sowie des Aktiengesetzes (AktG), genutzt werden können, um Overconfidence zu verringern. Besonders durch die schrittweise Sektion der Pre-Phase in einzelne Teilprozessstufen, in denen Overconfidence bei Top-Managern potentiell vorliegt, soll aufgezeigt werden, wie durch bestimmte Corporate-Governance-Instrumente Overconfidence eingedämmt und ggf. vermieden werden kann. Der Beitrag gliedert sich wie folgt. Kapitel B gibt einen kurzen Literaturüberblick und stellt die notwendigen theoretischen Grundlagen dar. In Kapitel C erfolgt die prozessorientierte Analyse. Kapitel D schließt mit einem Fazit. B Literaturüberblick und theoretische Grundlagen In der Literatur werden unter Overconfidence zum Teil unterschiedliche Ausprägungen verstanden. 17 Moore/Healy (2008) unterteilen Overconfidence dabei in drei spezifische Ausprägungen, nämlich Overestimation, Overprecision und den Better-than-average-Effekt. 18 Während Overestimation die generelle Überschätzung des eigenen Wissens und der eigenen Fähigkeiten adressiert, 19 bezieht sich Overprecision auf die überhöhte Selbstsicherheit hinsichtlich der Genauigkeit der eigenen Prognosen/Schätzungen, Aussagen und Antworten. 20 Der Better-thanaverage-Effekt beschreibt die Angewohnheit von Menschen, sich in Bezug auf die eigenen Fähigkeiten sowie das eigene Wissen besser einzuschätzen als entsprechende Vergleichspersonen. 21 Im Zusammenhang mit (Fehl-)Entscheidungen sowie vorgelagerten Informations- und Entscheidungsprozessen stellt Roll (1986) die sog. Hubris hypothesis auf. Hiernach unterliegen Manager von akquirierenden Unternehmen einer überzogenen Selbstsicherheit und Selbstüberschätzung hinsichtlich ihrer Fähigkeiten, den Wert des neu entstehenden Unternehmens richtig einzuschätzen und zu bewerten, und gehen von einer Unterbewertung seitens des Marktes aus. Roll sieht darin einen Grund, dass Manager vermehrt Transaktionen durchführen und dafür 17 Vgl. Deaves/Lüders/Schröder, J Econ Behav Organ 75 (2010), 402 (402); Frühwirth, ÖBA 10 (2013), 728 (732f.). 18 Für den Better-than-average-Effekt wird in der Literatur auch der Begriff Overplacement verwendet, vgl. Merkle (2011). Overprecision ist auch unter Miscalibration bekannt, vgl. Deaves/Lüders/Schröder, J Econ Behav Organ 75 (2010), 402 (402ff). Daneben wird in der Literatur noch Kontrollillusion als eine Ausprägung von Overconfidence angesehen, vgl. Deaves/Lüders/Luo, Rev Financ13 (2009), 575 (575ff.); Frühwirth, ÖBA 10 (2013), 728 (733). 19 Vgl. grundlegend dazu Frank, Am J Psychol 47 (1935), 285 (285ff.); Taylor/Brown, Psychol Bull 103 (1988), 193 (193ff.). 20 Vgl. Lichtenstein/Fischhoff, Organ Behav Hum Perf 20 (1977), 159 (159ff.); Lichtenstein/Fischhoff/Phillips (1982). 21 Vgl. Svenson, Acta Psychol 47 (1981), 143 (143ff.). 5

6 einen nicht gerechtfertigten hohen Kaufpreis zahlen. 22 Malmendier/Tate (2008) zeigen ferner, dass mit steigenden internen Finanzierungsmöglichkeiten vermehrt Transaktionen durchgeführt werden, wohingegen bei Nutzung externer Ressourcen die Anzahl der Transaktionen zurückgeht. 23 Doukas/Petmezas (2007) gelangen zu dem Ergebnis, dass sich aus der überzogenen Selbstsicherheit von Managern bezüglich der eigenen Fähigkeiten negative Renditeauswirkungen für die Shareholder ergeben. Weiterhin unterliegen Manager einer überzogenen Selbstsicherheit, externe Ereignisse kontrollieren zu können. Diese Kontrollillusion führt dazu, dass ein Manager für sich wahrnimmt, externe Ereignisse kontrollieren zu können, obwohl dies intersubjektiv betrachtet nicht möglich ist. In der Folge handeln sie übertrieben optimistisch und schätzen zugleich das Eintreten negativer Szenarien als unwahrscheinlich ein. Dies führt bei den Entscheidungsträgern dazu, dass sie sich weniger risikoavers verhalten. 24 Der Ausgang von Unternehmensprojekten, denen sich Manager besonders verpflichtet fühlen, da von deren Ausgang ihr beruflicher Erfolg sowie ihre monetäre Vergütung abhängig ist, wird dabei von diesen Managern generell optimistisch eingestuft. 25 Als Ursache für das Auftreten von Overconfidence gelten weitere Verhaltensweisen und Strategien im Rahmen der Informationswahrnehmung und -verarbeitung von Menschen. Ein Grund ergibt sich dabei aus der selektiven Informationswahrnehmung. 26 Dabei werden selektiv diejenigen Informationen wahrgenommen, die den eigenen Vorstellungen und Meinungen entsprechen. Unpassende, gegenläufige Informationen die nicht ins Bild passen, werden vernachlässigt. 27 Entscheidungen und Einschätzungen werden durch diese gefilterte Wahrnehmung nur auf positive Informationen gestützt. 28 Des Weiteren spielt die Anwendung der Verankerungsheuristik im Zusammenhang mit der Existenz von Overconfidence eine Rolle. 29 Für Prognosen oder Schätzungen wird ein Ankerwert gesetzt, von dem oft nur unzureichende 22 Vgl. dazu auch die Ergebnisse von Hayward/Hambrick, Admin Sci Quart 42 (1997), 103 (103ff.); Hietala/Kaplan/Robinson, Financ Manage (2003), 5 (5ff.). 23 Vgl. dazu auch die Ergebnisse von Heaton, Financ Manage (2002), 33 (33ff.); Malmendier/Tate, J Financ 60 (2005), 2661 (2661ff.); Malmendier/Tate, Eur Financ Manag 11 (2005), 649 (649ff.) und Kamoto, Eur Financ Manag 20 (2014), 107 (107ff.) im Unternehmensfinanzierungskontext. Dabei wird von optimistischen Managern verstärkt auf die Durchführung von Unternehmensprojekten, für die eine externe Finanzierung benötigt wird, verzichtet. 24 Vgl. March/Shapira, Manage Sci 33 (1987), 1404 (1404ff.). Vgl. Merkle (2011); Nosic/Weber (2010), Decision Analysis 7 (2010), 282 (282ff.) im Finanzmarktkontext. Vgl. Langer, J Pers Soc Psychol 32 (1975), 311 (311ff.) zu empirischer Evidenz der Kontrollillusion. 25 Vgl. Weinstein, J Pers Soc Psychol 39 (1980), 806 (806ff.). 26 Vgl. Koriat/Lichtenstein/Fischhoff, J Exp Psychol - Hum L 6 (1980), 107 (107ff.). Vgl. dazu auch Russo/Schoemaker, Sloan Manage Rev 33 (1992), 7 (12), die in diesem Kontext den sog. Confirmation Bias beschreiben. 27 Vgl. zum Prozess der selektiven Wahrnehmung z.b. auch Oehler (1995), S. 26; vgl. auch Oehler, ZBB 4 (1992), 97 (97ff.). 28 Dabei besteht zwischen der selektiven Wahrnehmung von Informationen und Overconfidence grundsätzlich eine wechselseitige Beeinflussung, da Overconfidence auch die Informationsaufnahme von positiven Informationen fördert; vgl. auch Oehler, ZBB 4 (1992), 97 (97ff.) und Oehler (1995). 29 Vgl. Griffin/Tversky, Cognitive Psychol 24 (1992), 411 (411ff.), die zudem einen Zusammenhang zur Repräsentativitätsheuristik vermuten. 6

7 Anpassungen vorgenommen werden. Die Schätzungen sind somit in Richtung des Ankers verzerrt. Falls Schätzungen im Rahmen einer Best-Case-Prognose vorgenommen werden, finden demzufolge im Nachhinein nur unzureichende Anpassungen in Richtung eines realistischen Wertes statt. Der sog. Hindsight Bias, der die Angewohnheit von Entscheidern beschreibt, nach dem Eintritt eines Ereignisses der Illusion zu unterliegen, dieses bereits vor dem Eintritt gewusst zu haben, kann ebenfalls Overconfidence für das zukünftige Verhalten hervorrufen. 30 Der Begriff Corporate Governance findet in Theorie und Praxis ganz unterschiedliche Verwendung und wird in verschiedener Weise definiert und interpretiert. Die deutsche Regierungskommission (2012) definiert Corporate Governance als ein System, das die Unternehmensleitung und -überwachung umfasst. 31 In ähnlicher Weise definieren Gelhausen et al. (2002) Corporate Governance als faktischen und rechtlichen Ordnungsrahmen für eine verantwortungsbewusste und auf eine langfristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und - kontrolle. 32 Raskop (2004) ordnet den Begriff u.a. als Kanon formeller und informeller Regeln zur Kontrolle der Unternehmensführung ein. 33 Allen genannten Definitionsansätze ist gemein, dass diese sowohl einer institutionenorientierten (Führung, Leitung, Kontrolle, Überwachung etc.) als auch einer verhaltensorientierten (Verpflichtung von Vorstand und Aufsichtsrat, Verhaltensregeln, Best Practice etc.) Sichtweise folgen. Innerhalb dieses Beitrags soll unter Corporate Governance ein rechtlicher Ordnungsrahmen verstanden werden, der die Steuerungs- und Kontrollprozesse eines Unternehmens maßgeblich bestimmt. 34 Die Corporate-Governance-Thematik findet sich im Aktiengesetz (AktG) sowie im Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbHG). Demnach weist bspw. 91 AktG darauf hin, dass der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen hat, ein Überwachungssystem einzurichten (Risikofrüherkennung). Des Weiteren nennt 93 AktG die notwendigen Sorgfaltspflichten zur Unternehmensführung (sog. Business Judgement Rule). In Verbindung mit 116 AktG gilt diese analog für den Aufsichtsrat. Beide Paragraphen implizieren insoweit die bereits genannte institutionen- und verhaltensorientierte Sichtweise. Mit dem DCGK besteht zusätzlich ein Regelwerk, das aufgrund der Kapitalmarktorientierung eine praktische Wirkung entfalten soll; eine gesetzliche Verankerung besteht hauptsächlich durch 161 AktG, wonach Vorstand und Aufsichtsrat eines börsennotierten Unternehmens jährlich eine Entsprechenserklärung abgeben müssen. Der DCGK regelt vor allem das Zusammenwirken sowie die Pflichten von Vorstand und Aufsichtsrat und damit letztendlich die Führung und Kontrolle des Unternehmens (DCGK Abschnitt 3), was die turnusgemäße Abstimmung beider Organe, den Informationsaustausch, das Risikomanagement sowie die Einbindung der 30 Vgl. Russo/Schoemaker, Sloan Manage Rev 33 (1992), 7 (11ff.). 31 Vgl. Regierungskommission, DCGK (2012). 32 Vgl. Gelhausen/Müller/Tielmann/Bryson/Merkner, Vgl. Raskop, Zu einem Überblick über mögliche Corporate-Governance-Ansätze siehe Schalkowski, 2013 sowie die dort zitierte Literatur. Vgl. auch Oehler/Terstege (2008), Wendt (2011), Oehler/Schalkowski/Wendt, ZCG 8 (2013), 56 (56ff.) 7

8 Kontrollorgane in grundlegende unternehmerische Entscheidungen impliziert (siehe DCGK Abschnitt 3.4). 35 C Prozessorientierte Analyse Aus prozessorientierter Sicht lässt sich eine M&A-Transaktion in verschiedene Phasen untergliedern. In der Literatur hat sich eine Dreiteilung des M&A-Prozesses in die Pre-Phase, die Phase der Transaktion sowie die daran anschließende Phase der Integration eines Unternehmens etabliert. 36 Den jeweiligen Phasen lassen sich dabei eine Reihe typischer Prozessschritte zuordnen. Abb. 1 zeigt eine aggregierte Auswahl an Prozessschritten sowie die Zuordnung zu der jeweiligen Phase, an der sich der Beitrag orientiert. Abb. 1: Idealtypische Phasen und Prozessschritte einer Transaktion 37 Wie bereits Lovallo et al. (2007) zeigen, unterliegen die Entscheidungsträger in ihren Entscheidungsprozessen in unterschiedlichen Prozessphasen und Prozessschritten bestimmten Biases. 38 Für Overconfidence zeigt die Literatur, dass diese in einer Vielzahl von Entscheidungssituationen wirkt. Auf den M&A-Prozess übertragen bedeutet dies, dass potentiell auf alle Entscheidungsprozesse der jeweiligen Phasen und Prozessschritte Overconfidence auf die beteiligten Entscheidungsträger wirken kann. Im Folgenden werden die einzelnen Prozess- 35 Vgl. Regierungskommission, DCGK (2013). 36 Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 53f.; Jansen (2008), S. 249ff.; Eulerich (2009), S Vgl. Calipha/Tarba/Brock, S. 5-7 für eine Literaturübersicht über weitere Ansätze der Phaseneinteilung. Dabei existieren für die verschiedenen Phasen zum Teil unterschiedliche Begrifflichkeiten, vgl. Jansen (2008), S In Anlehnung an Lucks/Meckl (2002), S Vgl. dazu auch Garbuio/Lovallo/Horn (2010). 8

9 schritte der Pre-Phase (vgl. Abb. 2) näher erläutert, wobei der Fokus auf den Hauptaktivitäten dieser liegt. 39 Abb. 2: Ausgewählte Prozessschritte der Pre-Phase 40 Die Pre-Phase ist der eigentlichen Transaktionsphase vorgelagert. Wer die Entscheidung trifft, ob eine Unternehmenstransaktion überhaupt in Frage kommt, ist zunächst abhängig von den Bestimmungen in der Satzung der Gesellschaft sowie weiterer, vor allem quantitativer (z.b. Transaktionsvolumen) aber auch qualitativer Kriterien. Die Entscheidung kann entweder vom Vorstand/Top-Management allein oder zusammen mit dem Aufsichtsrat herbeigeführt werden. 41 Der strategischen Alternative M&A werden hier weitere Alternativen wie bspw. die Möglichkeit internen Wachstums oder eine andere Form externen Wachstums in Form von Joint Ventures oder strategischer Allianzen gegenübergestellt. 42 Des Weiteren erfolgt auf Gesamtunternehmensebene die Definition und Festlegung von Zielen durch die verantwortlichen 39 Vgl. dazu Lucks/Meckl (2002), S In Anlehnung an die Systematisierung in Lucks/Meckl (2002). 41 Bei einer GmbH wäre es zudem denkbar, die Gesellschafterversammlung oder den fakultativen Aufsichtsrat/Beirat einzuberufen. 42 Vgl. Jansen (2008), S

10 geschäftsführenden Personen wie Top-Management/Vorstand, die mit der angestrebten Akquisition erreicht werden sollen. Daran anknüpfend erfolgt eine erste Einschätzung der zu realisierenden Potentiale, Chancen und Risiken. 43 Falls die Entscheidung für die Alternative Akquisition getroffen ist, erfolgt die Suche und Auswahl nach geeigneten Akquisitionsobjekten (Screening). 44 Dieser Prozessschritt ist insbesondere durch die Sammlung von Daten und Informationen über mögliche Targets sowie die darauf aufbauenden Analysen (z.b. SWOT-Analyse) gekennzeichnet. Im Zeitablauf wird die Anzahl potentieller Targets dabei eingeschränkt (Sondierung der Targetauswahl) und der Informationsbedarf nimmt zu. Nach verschiedenen Kriterien (z.b. strategische, organisatorische und kulturelle Passung) erfolgt eine Festlegung auf eine Rangfolge der Kandidaten, die dann entsprechend kontaktiert werden. Beim Screening sind neben dem Vorstand weitere Managementebenen (wie das mittlere Management) sowie externe Berater (Transaktionsspezialisten; Vertreter von Banken etc.) involviert. 45 Anschließend erfolgt bereits eine erste Grobbewertung (i.w.s. Due-Diligence) sowie eine Simulation des Transaktionsvorhabens. 46 Aufbauend auf den Informationen des Screenings werden zudem weitere Informationen über das ausgewählte Target gesammelt und verdichtet. Die potentiell realisierbaren Synergien sowie Risiken der Transaktion werden finanziell bewertet, woraus ein Unternehmenswert ermittelt wird, der letztlich den Wert für den Käufer darstellt. Als Ergebnis steht eine Fortführung des Transaktionsvorhabens oder dessen Abbruch, falls die strategischen Ziele und die damit zusammenhängende Wertsteigerung als nicht realisierbar eingeschätzt werden. In Bezug darauf, dass die Planungsergebnisse und Annahmen als Grundlage für die weiteren Bewertungsprozesse gelten, ist auf eine genaue Dokumentation des gesamten Prozesses zu achten. 47 In den genannten Prozessen ist der Vorstand als oberster Entscheidungsträger insbesondere bei der Strategiefestlegung auf Gesamtunternehmensebene sowie beim Screening und bei der Grobbewertung, unter der Beteiligung weiterer Manager in darunterliegenden Hierarchieebenen, involviert. Sowohl der Vorstand als auch die weiteren exekutiven Personen können im 43 Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 76ff. Vgl. auch Sautter (1989), S. 130ff. für eine Übersicht über verschiedene Ziele. In Bezug auf die hohe Misserfolgsquote von Transaktionen ist dieser Prozessschritt von besonderer Bedeutung, da hier die Entscheidung für oder gegen eine Akquisition getroffen wird. Zudem erfolgt in diesem Zusammenhang die Zielfestsetzung, die später maßgeblich für eine Beurteilung der Akquisition relevant ist. 44 Vgl. dazu Lucks/Meckl (2002), S. 79ff.; Jansen (2008), S. 265ff. Jansen (2008) ordnet Screening dabei der Transaktionsphase zu. 45 Gerade die systematische Analyse, Informationssammlung sowie die daraus resultierende Bewertung des Käuferobjektes werden für eine Transaktion als maßgebliche Erfolgsfaktoren angesehen. Vgl. Berens/Mertes/Strauch (2013), S. 56 und die hier zitierte Literatur. Vgl. auch Calipha/Tarba/Brock, S. 10ff. für eine Übersicht transaktionsrelevanter Erfolgsfaktoren. 46 In der Grobbewertung gehen dabei die quantitativen Ergebnisse der Simulation mit in die finanzielle Beurteilung ein. Vgl. Lucks/Meckl (20029, S Vgl. Lucks/Meckl (2002), S. 89ff. 10

11 Zuge der Entscheidungsprozesse von Overconfidence beeinflusst werden, was in der Folge zu Fehlentscheidungen führen kann. Abb. 3 gibt einen Überblick, wie Overconfidence dabei wirken kann und zeigt auf, welche Möglichkeiten die Corporate-Governance-Instrumente bieten, hier entgegenzuwirken. Abb. 3: Einfluss von Overconfidence und Corporate Governance Bei der Festlegung der Basisstrategie durch den Vorstand kann Overconfidence in Form von Overestimation und Better-than-average-Effekt dahingehend wirken, dass die Ziele und Potentiale der Transaktion sowie die Fähigkeiten, die Transaktion durchzuführen, überschätzt werden. Zum einen können die realisierbaren Potentiale, wie z.b. eine Steigerung des Marktanteils oder die Realisierung von Synergien, überschätzt werden. Daran anlehnend erfolgt eine entsprechende Zielfestlegung, die ex post nicht erreichbar ist, was die Wahrscheinlichkeit einer Zielverfehlung erhöht. Zum anderen werden die eigenen Fähigkeiten und das Wissen, die Transaktion erfolgreich durchzuführen, potentiell überschätzt. Die Manager nehmen an, einen höheren Wissensstand sowie höhere Fähigkeiten im Vergleich zu anderen Managern von Konkurrenzunternehmen oder externen Beratern zu haben (Better-than-average-Effekt). Gleichzeitig werden potentielle Risiken unterschätzt sowie ein Scheitern der Transaktion als unwahrscheinlich erachtet (Overprecision). Zum einen resultiert daraus die Gefahr, dass die Alternative M&A in ungerechtfertigter Weise im Vergleich zu anderen Alternativen (z.b. internes Wachstum) besser beurteilt wird und dementsprechend realisiert wird. Zum anderen führt insbesondere der Better-than-average-Effekt dazu, dass der Vorstand auf Einschätzungen und Ratschläge externer Dienstleister (z.b. Strategieberater) verzichtet und Entscheidungen alleine trifft. Die Mitglieder des Aufsichtsrates können durch eine erhöhte und intensivere Abstimmung mit dem Vorstand, besonders im Hinblick auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens, dazu beitragen, Overconfidence bei dessen Entscheidungen zu verringern. Diesbe- 11

12 züglich weist der DCGK bereits darauf hin, dass der Vorstand den Aufsichtsrat regelmäßig und zeitnah über Frage der Unternehmensstrategie einzubeziehen hat (DCGK Abschnitt 3.4). Neben den eigenen Motiven, Einstellungen und Zielen fließen somit beim Abstimmungsprozess auch die (ggf. konträren) Überlegungen des Aufsichtsrats durch eine kritische Diskussion und den Austausch von Argumenten mit dem Vorstand ein. Eine kritische Diskussion innerhalb der Gremien Aufsichtsrat und Geschäftsführung, aber auch zwischen diesen, kann auf Grundlage verschriftlichter Argumente, die gegen die angestrebte Entscheidung sprechen, erfolgen und dazu beitragen, Overconfidence zu verringern. 48 Ein solcher Austausch von (gegensätzlichen) Positionen und Argumenten kann unter anderem als Erklärung dienen, dass getroffene Entscheidungen in der Gruppe tendenziell weniger stark von Overconfidence betroffen sind, 49 falls nicht Einzelne eine Gruppe dominieren. Konforme Einstellungen und Ziele, wie sie etwa zwischen dem Top-Management und externen Beteiligten, wie Unternehmensmaklern oder Angestellten von Investmentbanken, vorliegen, führen hingegen tendenziell zu einer Verstärkung von Overconfidence. 50 Dies ergibt sich daraus, dass die monetäre Vergütung der genannten Interessengruppen an den Erfolg der Transaktion gekoppelt ist und insofern eine harmonische Interessensbeziehung unterstellt werden kann. Dennoch hat sich eine oft geforderte erfolgsunabhängige Beratung (kein festgelegtes Honorar, sondern variabel und abhängig vom Erfolg), wie sie auch für den Aufsichtsrat empfohlen und diskutiert wird, in diesem Beratungssegment noch nicht durchgesetzt. Letztendlich ist es angeraten, der Empfehlung aus dem DCGK (Abschnitt 4.2.3) zu folgen und die variable Vergütungskomponente so auszugestalten, dass diese den einzelnen Manager nicht dazu verleitet, in jedem Fall eine Transaktion durchzuführen und unangemessene Risiken einzugehen. Insbesondere sollte auch eine Höchstgrenze für die variablen Vergütungsteile definiert werden. Des Weiteren kann der Aufsichtsrat zur Prüfung der Angemessenheit der Vergütung des Vorstandes externe Experten hinzuziehen. 51 In Bezug auf die angesprochene kritische Diskussion zwischen Geschäftsführung und Aufsichtsrat als Kontrollorgan ist bei der Festlegung der Vergütungsstruktur auf eine angemessene erfolgsunabhängige Vergütung zu achten, die sich an der ökonomischen Nachhaltigkeit der Unternehmensentwicklung orientiert (DCGK Abschnitt 5.4.6). Eine beidseitige, weitgehend erfolgsabhängige Vergütung von Geschäftsführung und Aufsichtsrat, die nach den gleichen Kriterien bestimmt würde, birgt die Gefahr identischer Interessen und Motive. Falls Teile der Vergütung des Aufsichtsrats erfolgsabhängig ausgestaltet sind, sollten diese nicht an kurzfristigen Kennzahlen (z.b. EBIT/EBITDA) bemessen werden. In der Praxis wird diese 48 Vgl. Koriat/Lichtenstein/Fischhoff, J Exp Psychol - Hum L 6 (1980), 107 (111ff). 49 Vgl. Russo/Schoemaker, Sloan Manage Rev 33 (1992), 7 (12). In ähnlicher Weise und den Ausführungen des DCGK damit recht nahekommend argumentiert die sog. Procedural-Justice-Theorie, die nicht den Einfluss vertraglicher Strukturen auf das Ergebnis von Entscheidungsvorgängen im Rahmen einer Auftragsbeziehung betrachtet, sondern auf den Entscheidungsprozess selbst abzielt. Der Theorie nach soll die Ausgestaltung eines Entscheidungsprozesses die Wahrnehmung der beteiligten Interessengruppen zu seiner Fairness und ihre Beurteilung der Entscheider beeinflussen sowie die Einschätzung unabhängig von einer Bewertung der Ergebnisgerechtigkeit getroffen werden. Vgl. Pankotsch, (2005), S. 87; Konovsky, J Manage 26 (2000), 489 (492). 50 Vgl. dazu auch die Lösungsmöglichkeiten in Garbuio/Lovallo/Horn (2010), S. 90f., dem konformen Verhalten externer Berater entgegenzuwirken. 51 Vgl. DCGK Abschnitt

13 Empfehlung jedoch eher wenig bei der Ausgestaltung der Vergütungsstruktur berücksichtigt. 52 Insbesondere ist auch denkbar, die erfolgsabhängige Komponente durch eine aufwandsbezogene Vergütung zu ersetzen. Eine Abkoppelung der Aufsichtsratvergütung von erfolgsbezogenen Komponenten wird in der Literatur unter Berücksichtigung der unternehmerischen Kompetenzen, die der Aufsichtsrat neben seiner Kontrollfunktion wahrnimmt, diskutiert. 53 Eine Prüfung der Vergütung des Aufsichtsrats durch Externe (z.b. Wirtschaftsprüfer) ist denkbar, löst aber nicht die Anreizproblematik der Beauftragung. 54 Dem Aufsichtsrat wird empfohlen, zudem eine vom Vorstand unabhängige, selbstständige Prüfung und Beurteilung der Möglichkeit der Akquisition sowie der zur Verfügung stehenden Alternativen vorzunehmen. Eine Möglichkeit besteht in der Bildung eines speziellen Ausschusses, dem qualifizierte Mitglieder angehören (siehe DCGK Abschnitt 5.3). Insbesondere sollte der Aufsichtsrat gewährleisten, dass bei der Beurteilung und Festlegung der mit der Transaktion zu realisierenden Potentiale ggf. die Expertise externer Dienstleister in den Entscheidungsprozess einbezogen wird. Darüber hinaus ist es empfehlenswert, dass der Aufsichtsrat durch die Möglichkeit der Festlegung der Informations- und Berichtspflicht sicherstellt, dass der Vorstand den Prozess der Strategiefestlegung sowie der Potentialermittlung dokumentiert und die Gründe für eine mögliche Akquisition begründet darlegt. Durch erweiterte Berichtspflichten wird damit die Transparenz des Prozesses der Strategiefestlegung erhöht und offengelegt, auf welche Informationen sich der Vorstand bei der Ermittlung der Potentiale und Ziele der Akquisition stützt. Ferner bietet sich an, dass der Aufsichtsrat unter Zuhilfenahme externer Experten eine Machbarkeitsprüfung der Transaktion im Hinblick auf die organisatorischen, finanziellen und zeitlichen Ressourcen des Unternehmens in Auftrag gibt. Dem Aufsichtsrat als Kontrollorgan obliegt bereits in diesem frühen Stadium der Akquisition die Aufgabe, das durch den Vorstand implementierte Risikofrüherkennungssystem zu beurteilen und zu kontrollieren (DCGK Abschnitt 5.3.2). Durch die entsprechende Kontrolle des Aufsichtsrats können ggf. Mängel in der Risikobeurteilung frühzeitig festgestellt werden. Dies kann dazu beitragen, dass der Vorstand latente Risiken im Zusammenhang mit der möglichen Transaktion besser identifiziert sowie deren Eintrittswahrscheinlichkeiten und Schadensausmaße realistischer bewertet und ggf. bereits Gegenmaßnahmen ergreift. Im Zusammenhang mit einer Einschätzung von Potentialen und Synergien kann das Risikofrüherkennungssystem dahingehen ausgestaltet werden, dass die Schätzungen sich an bereits durchgeführten Projekten (Referenzklassen) orientieren (sog. reference-class forecasting). 55 Beim Screening möglicher Targets beeinflusst Overconfidence das Top-Management besonders dahingehend, dass Informationen nur selektiv wahrgenommen werden und daraus eine 52 Vgl. Lazar/Metzner/Rapp/Wolff, zfo 80 (2011), 248 (252f). 53 Vgl. Reimsbach, BB 2011, 940 (940ff.). Vgl. allgemein zur Diskussion der Aufsichtsratvergütung im Rahmen der Corporate Governance Freidank/Sassen, WiSt 2013, 679 (679ff.). 54 Vgl. Freidank/Sassen, BB (2013), 1195 (1999) und hierzu auch die Idee der Implementierung eines Scoringmodells zur Bemessung der Aufsichtsratvergütung. 55 Vgl. Kahneman/Lovallo, Manage Sci 39 (1993), 17 (17ff.); Garbuio/Lovallo/Horn (2010), S. 91f. 13

14 eingeschränkte Informationsnutzung resultiert. Die Präzision der eigenen Informationen wird überschätzt und die Gefahr besteht, dass nicht ins Bild passende Informationen, die gegen eine Transaktion sprechen, vernachlässigt werden. Zudem wird besonders nach positiven Informationen gesucht, die die eigenen Prognosen und Meinungen bestätigen. Overconfidence existiert bei der Beurteilung möglicher Targets dahingehend, dass bspw. der strategische Fit überschätzt wird. Overconfidence führt in diesem Prozessschritt dazu, dass eigentlich ungeeignete Targets als passende Objekte identifiziert werden. Eine regelmäßige Informationsweitergabe seitens des Vorstandes an den Aufsichtsrat sowie die eigene unabhängige Informationsbeschaffung durch diesen 56 ermöglicht dem Aufsichtsrat eine entsprechende Beurteilung sowie Kontrolle, ob der Vorstand seine Entscheidungen auf einer ausreichenden Informationsbasis trifft. 57 Der Aufsichtsrat sollte selbst aktiv nach Informationen suchen, die ggf. gegen die Auswahl eines Targets sprechen, und insbesondere überwachen, ob diese in die Entscheidungsprozesse mit einfließen und in den Entscheidungen angemessen berücksichtigt werden. 58 Ähnlich dem Prozess der Basisstrategie sollte eine enge Abstimmung von Vorstand und Aufsichtsrat erfolgen. Zudem sollten entsprechende mehrstufige, voneinander unabhängige, Feedbackprozesse vor den Entscheidungen berücksichtigt werden. 59 Somit werden potentielle Targets aus verschiedenen Blickwinkeln beurteilt, was zu einem detaillierteren Auswahlprozess führt. Bei der Beurteilung der Targets bspw. mittels SWOT-Analyse sollte das Risikofrüherkennungssystem speziell bei der Analyse der Schwächen und Gefahren der Targets angewendet werden, um somit eine Unterschätzung dieser und eine Überschätzung der Chancen zu vermeiden. Ähnlich wie beim Screening unterliegt der Vorstand auch bei der Grobbewertung eines ausgewählten Targets der selektiven Wahrnehmung und eingeschränkten Informationsnutzung bei seinen Entscheidungen, zumal dieser bereits bearbeitete, vor-ausgewählte, selektive Informationen von externen Quellen (Berater, Marktdaten etc.) oder internen Quellen (Manager der mittleren und unteren Managementebenen) erhält, die ebenso in einem gewissen Maße Overconfidence unterliegen können. Overconfidence führt dazu, dass der Synergiewert zu hoch angesetzt und der Restrukturierungsaufwand zu niedrig prognostiziert wird. Die erstmalige Ermittlung eines potentiellen Kaufpreises bildet die maßgebliche Grundlage für eine detailliertere Ermittlung und wirkt als Anker, an den später ggf. nur unzureichende Anpassungen vorgenommen werden. 60 Auch in diesem Schritt ist eine enge Abstimmung und ein intensiver Informationsaustausch der beiden Gremien sowie eine Einbindung des Aufsichtsrats in die grundlegenden Entscheidungen sicherzustellen. In Hinblick auf die stattfindende Integrationsphase ist zu empfehlen, das Risikofrüherkennungssystem in ein umfassenderes Risikomanage- 56 Vgl. dazu auch Abschnitt 3 des DCGK. 57 Vgl. dazu auch die empirischen Ergebnisse von Baccar/Ben Mohamed/Bouri, AJBAS 7 (2013), 297f. (287ff.) zur Unabhängigkeit des Aufsichtsrats. Durch die verstärkte Ausübung von Kontrolle kann eine Verringerung von Overconfidence bei Vorstandsvorsitzenden festgestellt werden. 58 Vgl. dazu Garbuio/Lovallo/Horn (2010), S. 89f. die diese Strategie im Hinblick auf eine Vermeidung des sog. Confirmation Bias erläutern, der vergleichbar zur selektiven Wahrnehmung ist. 59 Vgl. Russo/Schoemaker, Sloan Manage Rev 33 (1992), 7 (12). Vgl. dazu auch Pulford/Coleman, Pers Indiv Differ 23 (1997), 125 (125ff.), die Verbesserung durch Feedback sehen, wenn auch nur gering. 60 Vgl. Verankerungsheuristik. 14

15 ment zu integrieren. Die mittels Risikofrüherkennungssystem identifizierten und aus Overconfidence resultierenden Gefahren, wie z.b. eine Auswahl ungeeigneter Targets oder eine zu hohe (zu geringe) Bewertung der Synergien (Risikopotentiale), sollten im Risikomanagement des Käuferunternehmens gerade im Hinblick auf den weiteren Verlauf der Transaktion erfasst, bewertet und gesteuert werden. Unterstützend kann hier ein Track Record für Transaktionen innerhalb des Risikomanagementprozesses implementiert werden, wodurch der ganze Prozess aus Transaktionen festgehalten und ex interim sowie ex post unter Umständen sichtbar wird, bei welchen Entscheidungen, eine Überschätzung eingetreten ist. Die somit gewonnenen Erkenntnisse können zur Unterstützung und als Benchmark für zukünftige Transaktionen sowie deren Vorbereitung verwendet werden (ex ante). Aufbauend auf dieser Transaktionsdokumentation können des Weiteren Entscheidungsbäume und Checklisten unterstützend eingesetzt werden. Diese Checklisten sollten z.b. vor einer Entscheidungsfindung eingesetzt und der entsprechende Prozess anhand verschiedener, zuvor definierter Kriterien geprüft und dokumentiert werden. Eine mögliche Ausgestaltung reicht bspw. dahingehend, dass dokumentiert wird, welche Stakeholder am Entscheidungsprozess beteiligt sind und welche Informationsbasis für eine Entscheidungsfindung verwendet wird. Nach Abschluss der Transaktion ist die herangezogene Checkliste wiederum zu evaluieren, gerade mit Blick auf die zugrunde gelegten Kriterien sowie die vorgenommene Gewichtung. Folgende Fragestellungen sind speziell in den Fokus des Entscheidungsprozesses zu stellen: 1. Erfolgt eine unabhängige Informationsbeschaffung des Aufsichtsrates? a. An dieser Stelle ist zu klären, wie mit dem Begriff unabhängig praktisch umgegangen wird, d.h. b. von wem erhält der Aufsichtsrat Informationen und c. wie geht er mit diesen um. 2. Überwacht der Aufsichtsrat die wesentlichen Prozessschritte der Transaktion? a. Hierbei ist festzulegen, wie überwacht wird (Einzelfallkontrollen, Systemkontrollen) und b. wer was überwacht (einzelne Mitglieder oder ein Ausschuss), c. über welchen Zeitraum. 3. Ist der Aufsichtsrat bei der Festlegung der strategischen Ausrichtung beteiligt? a. Wenn ja in welchem Umfang (inhaltlich) und b. mit welchem Ausmaß (zeitlich). 4. Gibt der Aufsichtsrat dem Vorstand bzgl. seiner Entscheidungen Feedback? a. Wenn ja, wie und in welchem Umfang, b. mit welchen Konsequenzen. 5. Ist die Berichtspflicht des Vorstandes festgelegt und schriftlich dokumentiert? 6. Ist ein entsprechendes Risikofrüherkennungssystem/Risikomanagementsystem im M&A-Prozess implementiert? 7. Erfolgt eine Lebendigkeits -Prüfung dieser Systeme durch den Aufsichtsrat? 8. Finden die Systeme bei den jeweiligen Prozessen (z.b. Schätzung der Potentiale) Anwendung? 9. Werden ggf. widersprüchliche Informationen von anderen Stakeholdern (z.b. Aufsichtsrat, externe Berater) in den Entscheidungen berücksichtigt? Tabelle 1: Inhalt Checkliste 15

16 D Fazit Der Beitrag hat zum Ziel, für die Pre-Phase eines M&A-Prozesses aufzuzeigen, bei welchen Entscheidungsprozessen dieser Phase die unternehmerischen Handlungen von Top-Managern der Käuferunternehmen potentiell von Overconfidence beeinflusst werden und wie durch geeignete Maßnahmen im Corporate-Governance-Kontext Overconfidence reduziert werden kann. Die Analyse hat verdeutlicht, dass Overconfidence bei jedem einzelnen Prozessschritt im Zuge der Pre-Phase beim Top-Management auftreten kann. Ist man sich der Tatsache bewusst, dass Overconfidence existiert und damit einhergehende Entscheidungen maßgeblich den Erfolg von Transaktionen beeinflussen, kann jeder einzelne Entscheidungsträger solcher Transaktionen dazu beitragen, Overconfidence wirkungsvoll einzuschränken. Vorgeschlagen wird, das Treffen von Entscheidungen sowie das damit zusammenhängende Ermessen auf mehrere Personengruppen auszuweiten, Informations- und Entscheidungsprozesse transparent zu gestalten und für zukünftige Handlungen entsprechend zu verifizieren sowie die Selbstkontrolle zu stärken. Damit steht auch fest, dass die Entscheidungsträger im Käuferunternehmen dafür Sorge tragen müssen, die angesprochenen Corporate-Governance-Instrumente einzusetzen und tatsächlich anzuwenden. Literatur Andrade/Mitchell/Stafford, New evidence and perspectives on mergers, J Econ Perspect 15 (2001), 103ff.; Asquith, Merger bids, uncertainty, and stockholder returns, J Financ Econ 11 (1983), 51ff.; Asquith/Bruner/Mullins, The gains to bidding firms from merger, J Financ Econ 11 (1983), 121ff.; Baccar/Ben Mohamed/Bouri, Managerial Optimism, Overconfidence and Board Characteristics: Toward a New Role of Corporate Governance, AJBAS 7 (2013), 287ff.; Barber/Odean, Trading Is Hazardous to Your Wealth: The Common Stock Investment Performance of Individual Investors, J Financ 55 (2000), 773ff.; Barber/Odean, Boys Will Be Boys: Gender, Overconfidence, and Common Stock Investment, Q J Econ 116 (2001), 261ff.; Berens/Mertes/Strauch, Unternehmensakquisitionen, in: Berens/Brauner (Hrsg.), Due Diligence, 7. Auflage (2013), 21ff.; Bradley/Desai/Kim, The rationale behind interfirm tender offers: information or synergy?, J Financ Econ 11 (1983), 183ff.; Bradley/Desai/Kim, Synergistic gains from corporate acquisitions and their division between the stockholders of target and acquiring firms, J Financ Econ 21 (1988), 3ff.; Calipha/Tarba/Brock, Mergers And Acquisitions: A Review Of Phases, Motives, And Success Factors, in: Finkelstein/Cooper (Hrsg.): Advances in Mergers and Acquisitions, Volume 9 (2010), 1ff.; Daniel/Hirshleifer/Subrahmanyam, Investor psychology and security market under- and overreactions, J Financ 53 (1998), 1839ff.; Deaves/Lüders/Luo, An Experimental Test of the Impact of Overconfidence and Gender on Trading Activity, Rev Financ13 (2009), 575ff.; Deaves/Lüders/Schröder, The dynamics of overconfidence: Evidence from stock market forecasters, J Econ Behav Organ 75 (2010), 402ff.; Dennis/McConnell, Corporate mergers and security returns, J Financ Econ 16 (1986), 143ff.; Dodd, Merger proposals, managerial discretion and stockholder wealth, J Financ Econ 8 (1980), 105ff.; Dodd/Ruback, Tender offers and stockholders returns: an empirical analysis, J Financ Econ 5 (1977), 351ff.; Eulerich, Strategische Planung, Steuerung und Kontrolle von Mergers &Acquisitions. M&A-Controlling M&A-Risikomanagement Praxiswissen (2009); Firth, Takeovers, shareholder returns and the theory of the firm, Q J Econ 94 (1980), 235ff.; Frank, Some Psychological Determinants of the Level of Aspiration, Am J Psychol 47 (1935), 285ff.; Franks/Harris, Shareholder wealth effects of corporate takeovers: the UK experience , J Financ Econ 23 (1989), 225ff.; 16

17 Freidank/Sassen, Die Aufsichtsratsvergütung als Instrument der Corporate Governance, BB (2013), 1195ff.; Freidank/Sassen, Die Aufsichtsratsvergütung im Spiegel der aktuellen Corporate Governance-Diskussion, WiSt (2013), 679ff.; Frühwirth, Behavioral Finance als Ergänzung der Standard-Finanzierungstheorie. Empirische Ergebnisse zur Rationalität in der österreichischen Finanzwirtschaft, ÖBA 10 (2013), 728ff.; Garbuio/Lovallo/Horn, Overcoming Biases in M&A: A Process Perspective, in: Finkelstein/Cooper (Hrsg.): Advances in Mergers and Acquisitions 9 (2010), 83ff.; Gelhausen/Müller/Tielmann/Bryson/Merkner, Wirtschaftsprüfung und Corporate Governance, Der Beitrag von Rechnungslegung und Abschlussprüfung zu einer wirksamen Unternehmensüberwachung (2002); Gervais/Odean, Learning to Be Overconfident, Rev Financ Stud 14 (2001), 1ff.; Glaser/Weber, Overconfidence and trading volume, Geneva Risk Ins Rev, 31 (2007), S. 1ff.; Griffin/Tversky, The Weighing of Evidence and the Determinants of Confidence, Cognitive Psychol 24 (1992), 411ff.; Grinblatt/Keloharju, Sensation Seeking, Overconfidence, and Trading Activity, J Finc 64 (2009), 549ff.; Hayward/Hambrick, Explaining the premiums paid in large acquisitions: evidence of CEO hubris, Admin Sci Quart 42 (1997), 103ff.; Heaton, Managerial Optimism and Corporate Finance, Financ Manage (2002), 33ff.; Hietala/Kaplan/Robinson, What is the price of hubris? Using takeover battles to infer overpayments and synergies, Financ Manage (2003), 5ff.; Huemer, Mergers & Acquisitions: strategische und finanzielle Analyse von Unternehmensübernahmen (1991); Jansen, Mergers & Acquisitions, Unternehmensakquisitionen und -kooperationen. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkttheoretische Einführung, 5. Auflage (2008); Jensen/Meckling, Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure, J Financ Econ 3 (1976), 305ff.; Kahneman/Lovallo, Timid choices and bold forecasts: A cognitive perspective on risk taking, Manage Sci 39 (1993), 17ff.; Kamoto, Impacts of Internal Financing on Investment Decisions by Optimistic and Overconfident Managers, Eur Financ Manag 20 (2014), 107ff.; Kaustia/Perttula, Overconfidence and debiasing in the financial industry, Rev Behav Financ 4 (2012), 46ff.; Konovsky, Understanding Procedural Justice and Its Impact on Business Organizations, J Manage 26 (2000), 489ff.; Koriat/Lichtenstein/Fischhoff, Reasons for Confidence, J Exp Psychol - Hum L 6 (1980), 107ff.; Langer, The illusion of control, J Pers Soc Psychol 32 (1975), 311ff.; Lazar/Metzner/Rapp/Wolff, Richtige Anreize. Zur Praxis der Aufsichtsratvergütung, zfo 80 (2011), 248ff.; Lichtenstein/Fischhoff, Do those who know more also know more about how much they know? The calibration of probability judgments, Organ Behav Hum Perf 20 (1977), 159ff.; Lichtenstein/Fischhoff/Phillips, Calibration of probabilities: the state of the art to 1980, in: Kahneman/Slovic/Tversky (Hrsg.), Judgement Under Uncertainty: Heuristics and Biases (1982), 306ff.; Lucks/Meckl, Internationale Mergers & Acquisitions. Der prozessorientierte Ansatz (2002); Malmendier/Tate, CEO Overconfidence and Corporate Investment, J Financ 60 (2005), 2661ff.; Malmendier/Tate, Does Overconfidence Affect Corporate Investment? CEO Overconfidence Measures Revisited, Eur Financ Manag 11 (2005), 649ff.; Malmendier/Tate, Who Makes Acquisitions? CEO Overconfidence and the Market's Reaction, J Financ Econ 89 (2008), 20ff.; March/Shapira, Managerial Perspectives on Risk and Risk Taking, Manage Sci 33 (1987), 1404ff.; Merkle, Financial Overconfidence Over Time - Foresight, Hindsight, and Insight of Investors, Working Paper, (2011); Moeller/Schlingemann/Stulz, Firm size and the gains from acquisitions, J Financ Econ 73 (2004), 201ff.; Moeller/Schlingemann/Stulz, Wealth destruction on a massive scale? A study of acquiringfirm returns in the recent merger wave, J Financ 60 (2005), 757ff.; Moore/Healy, The Trouble With Overconfidence, Psychol Rev 115 (2008), 502ff.; Müller, Mit einem lachenden und einem weinenden Auge Rückblick auf das deutsche M&A-Geschehen im 1. Halbjahr 2013, M&A REVIEW 24 (2013), 332ff.; Nosic/Weber, How Riskily Do I Invest? The Role of Risk Attitudes, Risk Perceptions, and Overconfidence, Decision Analysis 7 (2010), 282ff.; Odean, Volume, volatility, price, and profit when all traders are above average, J Financ 53 (1998), 1887ff.; Odean, Do investors trade too much?, Am Econ Rev 89 (1999), 1279ff.; Oehler, Anomalien, Irrationalitäten oder Biases der Erwartungsnutzentheorie und ihre Relevanz in Finanz- und Kapitalmärkten, ZBB 4 (1992), 97ff.; Oehler, Die Erklärung des Verhaltens privater Anleger. Theoretischer Ansatz und empirische Analysen, Neue Folge Bd. 100 (1995); Oehler, Behavioral Finance - Theoretische, empirische und experimentelle Befunde unter Marktrelevanz, ÖBA 48 (2000), 978ff.; Oehler, Behavioral Finance, verhaltenswissenschaftliche Finanzmarktforschung und Portfoliomanagement, in: 17

18 Kleeberg/Rehkugler (Hrsg.): Handbuch Portfoliomanagement, 2. Auflage (2002), 843ff.; Oehler, Behavioral Economics und Verbraucherpolitik: Grundsätzliche Überlegungen und Praxisbeispiele aus dem Bereich Verbraucherfinanzen, ÖBA 59 (2011), 707ff.; Oehler/Heilmann/Läger/Oberländer, Coexistence of Disposition Investors and Momentum Traders in Stock Markets: Experimental Evidence, Journal of International Financial Markets, Institutions & Money 13 (2003), 503ff.; Oehler/Schalkowski/Wendt, Ist die Trennung von Eigen- und Fremdfinanzierung für die Corporate Governance obso-let? Mitwirkungs- und Kontrollrechte im Vergleich, ZCG 8 (2013), 56 (56ff.); Oehler/Terstege (Hrsg.), Finanzierung, Investition und Entscheidung. Einzelwirtschaftliche Analysen zur Bank- und Finanzwirtschaft, Festschrift für Michael Bitz, (2008); Oehler/Unser, Finanzwirtschaftliches Risikomanagement, 2. Auflage (2002); Oehler/Voit, Informationsökonomische Aspekte des Bond-Rating, ÖBA 47 (1999), 968ff.; Pankotsch, Kapitalbeteiligungsgesellschaften und ihre Portfoliounternehmen Gestaltungsmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren der Zusammenarbeit (2005); Pulford/Colman, Overconfidence: Feedback and item difficulty effects, Pers Indiv Differ 23 (1997), 125ff.; Rappaport, Shareholder Value: ein Handbuch für Manager und Investoren, 2. Auflage (1999); Raskop, Der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK) als Instrument zur Reduzierung der Kapitalkosten deutscher Publikumsaktiengesellschaften? Eine institutionenökonomische Analyse im Spannungsfeld zwischen Markt (2004). Regierungskommission DCGK, Deutscher Corporate Governance Kodex, Fassung , (2012) (abgerufen am ); Regierungskommission DCGK, Deutscher Corporate Governance Kodex, Fassung Mai 2013, (2013), (abgerufen am ); Reimsbach, Fehlanreize der erfolgsabhängigen Aufsichtsratsvergütung nach DCGK 5.4.6, BB 2011, 940ff.; Russo/Schoemaker, Managing Overconfidence, Sloan Manage Rev 33 (1992), 7ff.; Sautter, Strategische Analyse von Unternehmensakquisitionen (1989); Schalkowski, Vertraglich fixierte Einflussnahme von Private-Equity-Gesellschaften auf die Corporate Governance ihrer Beteiligungsunternehmen (2013); Svenson, Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers?, Acta Psychol 47 (1981), 143ff.; Taylor/Brown, Illusion and Well-Being: A Social Psychological Perspective on Mental Health, Psychol Bull 103 (1988), 193ff.; Weinstein, Unrealistic Optimism About Future Life Events, J Pers Soc Psychol 39 (1980), 806ff.; Wendt, Die Auswirkung von Corporate Governance auf die Fremdfinanzierungskosten von Unternehmen. Eine empirische Analyse der Folgen von Aktientransaktionen durch Insider (2011), Zwirner, Berücksichtigung von Synergieeffekten bei Unternehmensbewertungen, DB 66 (2013), 2874ff. 18

Dr. Henrik Schalkowski Projektmitarbeiter, Lehrstuhl für BWL, insbesondere Finanzwirtschaft, Otto-Friedrich-Universität Bamberg

Dr. Henrik Schalkowski Projektmitarbeiter, Lehrstuhl für BWL, insbesondere Finanzwirtschaft, Otto-Friedrich-Universität Bamberg M&A-Transaktionen: Kann die Ausgestaltung der Corporate Governance zu einer wirksamen Einschränkung von Overconfidence bei TOP-Managern in Käuferunternehmen beitragen? Univ.-Prof. Dr. Andreas Oehler Lehrstuhl

Mehr

Neben den allgemeinen Handlungsvorschlägen muss geklärt werden, ob nach den rechtlichen Vorgaben überhaupt verschiedene Handlungsoptionen bestehen

Neben den allgemeinen Handlungsvorschlägen muss geklärt werden, ob nach den rechtlichen Vorgaben überhaupt verschiedene Handlungsoptionen bestehen A. Einleitung Unternehmenskäufe stellen eine Möglichkeit des Unternehmenswachstums und der unternehmerischen Neuausrichtung dar. Grund für einen Unternehmenskauf kann das Ziel sein, höhere Gewinne durch

Mehr

Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr

Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr Risiko und Compliance Management Nur der guten Ordnung halber? Wolfram Bartuschka Dr. Daniel Kautenburger-Behr Projektakquisition Projektkonzeption Projektrealisierung Projektvermarktung Objektbezug Objektbetrieb

Mehr

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5

Systemen im Wandel. Autor: Dr. Gerd Frenzen Coromell GmbH Seite 1 von 5 Das Management von Informations- Systemen im Wandel Die Informations-Technologie (IT) war lange Zeit ausschließlich ein Hilfsmittel, um Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Personal einzusparen. Sie hat

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Private Equity meets Interim Management. Frankfurt, 14. Februar 2013

Private Equity meets Interim Management. Frankfurt, 14. Februar 2013 Private Equity meets Interim Management Frankfurt, 14. Februar 2013 Agenda Die DBAG stellt sich vor Private Equity im Überblick Wie können wir zusammenarbeiten? 3 6 14 2 Die Deutsche Beteiligungs AG auf

Mehr

Risikomanagement Gesetzlicher Rahmen 2007. SAQ Sektion Zürich: Risikomanagement ein Erfolgsfaktor. Risikomanagement

Risikomanagement Gesetzlicher Rahmen 2007. SAQ Sektion Zürich: Risikomanagement ein Erfolgsfaktor. Risikomanagement SAQ Sektion Zürich: Risikomanagement ein Erfolgsfaktor Risikomanagement Gesetzlicher Rahmen IBR INSTITUT FÜR BETRIEBS- UND REGIONALÖKONOMIE Thomas Votruba, Leiter MAS Risk Management, Projektleiter, Dozent

Mehr

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner.

Leseprobe. Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen. KNo W- HoW. Studie. Ergebnisbericht. Ronald Gleich. Reinhard Wagner. KNo W- HoW Studie Mit Projekten Unternehmen erfolgreich führen Ergebnisbericht Leseprobe Ronald Gleich Reinhard Wagner Andreas Wald Christoph Schneider Arnd Görner INHALTSVERZEICHNIS Vorwort 4 Einleitung

Mehr

Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. Januar 2015

Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. Januar 2015 Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. Januar 2015 Prof. Dr. Michael Wolff Professur für Management und Controlling Göttingen, 4. Januar 2014 Das elektronische

Mehr

Private Equity meets Interim Management

Private Equity meets Interim Management International Interim Management Meeting 2013, Wiesbaden Private Equity meets Interim Management Wiesbaden, 24. November 2013 Agenda Private Equity im Überblick 3 Mögliche Symbiose zwischen IM und PE 9

Mehr

Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. Juli 2013

Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. Juli 2013 Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. Juli 2013 Prof. Dr. Michael Wolff Lehrstuhl für Management und Controlling Göttingen, 26. Juni 2013 Das elektronische

Mehr

Mergers & Acquisitions Wachstumsfinanzierung

Mergers & Acquisitions Wachstumsfinanzierung St. Gallen Consulting ist Partner von Unternehmen, Aufsichtsorganen und vor allem des Top- und Executive Managements. Unser Engagement gehört der Organisation, die uns beauftragt. Für Sie und mit Ihnen

Mehr

DCGK. Erklärung zur Unternehmensführung nach 289a HGB und Corporate Governance Bericht

DCGK. Erklärung zur Unternehmensführung nach 289a HGB und Corporate Governance Bericht DCGK Erklärung zur Unternehmensführung nach 289a HGB und Corporate Governance Bericht Erklärung zur Unternehmensführung nach 289a HGB und Corporate Governance Bericht Die Unternehmensführung der ALBIS

Mehr

H & E UNTERNEHMERISCHE BETEILIGUNGEN UND NACHFOLGEREGELUNGEN FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMER H&E KAPITALBETEILIGUNGEN GMBH & CO.

H & E UNTERNEHMERISCHE BETEILIGUNGEN UND NACHFOLGEREGELUNGEN FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMER H&E KAPITALBETEILIGUNGEN GMBH & CO. UNTERNEHMERISCHE BETEILIGUNGEN UND NACHFOLGEREGELUNGEN FÜR MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMER H&E KAPITALBETEILIGUNGEN GMBH & CO. KG Fokus PARTNERSCHAFT BRAUCHT ECHTE PARTNER. H&E beteiligt sich als unternehmerischer

Mehr

6.4.5 Compliance-Management-System (CMS)

6.4.5 Compliance-Management-System (CMS) Seite 1 6.4.5 6.4.5 System (CMS) Grundlage eines CMS ist die Compliance. Ein CMS enthält jene Grundsätze und Maßnahmen, die auf den von den gesetzlichen Vertretern festgelegten Zielen basieren und ein

Mehr

Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings

Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings Lars Remy Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings Diplomica Verlag Lars Remy Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings ISBN: 978-3-8428-0672-6 Herstellung: Diplomica Verlag

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN

I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN Früherkennung von Übernahmezielen 1 I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN A. Identifizierbarkeit übernahmegeeigneter Unternehmen als Forschungsfrage Übernahmen und Fusionen von Unternehmen haben in den

Mehr

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011 Version 2, Stand 10/2011 1. RISIKOGRUNDSÄTZE 1.1 Verantwortung des Vorstandes Der Vorstand der Schoellerbank Invest AG ist für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und deren Weiterentwicklung verantwortlich.

Mehr

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements

Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Vom Prüfer zum Risikomanager: Interne Revision als Teil des Risikomanagements Inhalt 1: Revision als Manager von Risiken geht das? 2 : Was macht die Revision zu einem Risikomanager im Unternehmen 3 : Herausforderungen

Mehr

INTERNE KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENTSYSTEME AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN AN GESCHÄFTSFÜHRUNG UND AUFSICHTSGREMIUM

INTERNE KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENTSYSTEME AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN AN GESCHÄFTSFÜHRUNG UND AUFSICHTSGREMIUM INTERNE KONTROLL- UND RISIKOMANAGEMENTSYSTEME AKTUELLE HERAUSFORDERUNGEN AN GESCHÄFTSFÜHRUNG UND AUFSICHTSGREMIUM AGENDA Vorbemerkungen A. Grundlagen I. Was ist ein Risikomanagementsystem (RMS)? II. Was

Mehr

Veröffentlichung betreffend Corporate Governance und Vergütung

Veröffentlichung betreffend Corporate Governance und Vergütung Veröffentlichung betreffend Corporate Governance und Vergütung ERKLÄRUNG gemäß 65a BWG i.v.m. 5 Abs. 1 Z 6 bis 9a, 28a Abs. 5 Z 1 bis 5, 29, 39b, 39c, 64 Abs. 1 Z 18 u. 19 BWG und der Anlage zu 39b BWG

Mehr

Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien Unternehmensstrategien Methoden- Präsentation Vorgehensweise zu ihrer Entwicklung Henstedt-Ulzburg, 7. Juli 2008 Bei der Entwicklung von Strategien haben wir ein System im Blick Ansatz bei der Entwicklung

Mehr

Harvard Business Review on Teams That Succeed

Harvard Business Review on Teams That Succeed Harvard Business Review on Teams That Succeed Inhaltsverzeichnis 1. THE DISCIPLINE OF TEAMS 2 2. BUILDING THE EMOTIONAL INTELLIGENCE OF GROUPS 2 3. WHY BAD PROJECTS ARE SO HARD TO KILL 2 4. SPEEDING UP

Mehr

Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung

Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung Die Entwicklung von KPI als ein zentrales Element der Gesamtbanksteuerung Auf die richtigen Key Performance Indicators (KPI) kommt es an Seit dem spektakulären Zusammenbruch der US-Investmentbank Lehman

Mehr

Phase I: Angebotsvorbereitung

Phase I: Angebotsvorbereitung 1 Phase I: Angebotsvorbereitung Ziele der Phase I / Angebotsvorbereitung Kontakt herstellen erwartungen an das Angebot erteln Auftrag spezifizieren Rahmenbedingungen feststellen Beziehung aufbauen/vertrauensbasis

Mehr

Der risikoorientierte Prüfungsansatz erläutert am Beispiel der Erstprüfung einer eigenkapital- und renditeschwachen mittelgroßen Bau-GmbH.

Der risikoorientierte Prüfungsansatz erläutert am Beispiel der Erstprüfung einer eigenkapital- und renditeschwachen mittelgroßen Bau-GmbH. Thema 1: Der risikoorientierte erläutert am Beispiel der Erstprüfung einer eigenkapital- und renditeschwachen mittelgroßen Bau-GmbH Gliederung A. Die handelsrechtliche Jahresabschlussprüfung im Spannungsfeld

Mehr

FidAR Form III, 4. April 2011 in Berlin

FidAR Form III, 4. April 2011 in Berlin FidAR Form III, 4. April 2011 in Berlin Was tun Personalberater und Personalverantwortliche? - Herausforderungen und Chancen angesichts der Forderung, mehr Frauen in Aufsichtsräte und das Top Management

Mehr

Dementsprechend hat die nachhaltige Unternehmensentwicklung im Investitionsprozess von New Value ein grosses Gewicht erlangt.

Dementsprechend hat die nachhaltige Unternehmensentwicklung im Investitionsprozess von New Value ein grosses Gewicht erlangt. NEW VALUE: ETHISCH INVESTIEREN Private Equity Direktbeteiligungen sind mittel- bis langfristig orientierte Finanzanlagen. New Value ist überzeugt, dass durch den Einbezug der ethischen Perspektive in Investitionsentscheidungen

Mehr

Erklärung zur Unternehmensführung nach 289 a HGB

Erklärung zur Unternehmensführung nach 289 a HGB Erklärung zur Unternehmensführung nach 289 a HGB 1. Erklärung gemäß 161 des Aktiengesetzes Gemäß 161 AktG haben Vorstand und Aufsichtsrat im April 2016 die folgende Erklärung abgegeben: Entsprechenserklärung

Mehr

Ein Corporate Governance Kodex für österreichische KMU in der Rechtsform der GmbH unter besonderer Berücksichtigung von Familienunternehmen

Ein Corporate Governance Kodex für österreichische KMU in der Rechtsform der GmbH unter besonderer Berücksichtigung von Familienunternehmen Ein Corporate Governance Kodex für österreichische KMU in der Rechtsform der GmbH unter besonderer Berücksichtigung von Familienunternehmen DISSERTATION der Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-,

Mehr

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen

Phase 3: Prozesse. führen. 3.1 Mitarbeiter informieren 3.2 Prozessbeteiligte schulen Einleitung Ziel dieses Bands ist es, den Einsteigern und Profis für die Einführung des Prozessmanagements und die systematische Verbesserung von Prozessen in kleinen und mittleren Organisationen (KMO)

Mehr

Effizientes Risikomanagement in KMU Welche Instrumente sind wirklich zielführend?

Effizientes Risikomanagement in KMU Welche Instrumente sind wirklich zielführend? Effizientes Risikomanagement in KMU Welche Instrumente sind wirklich zielführend? RCRC Universität Münster Effizientes Risikomanagement in KMU 2 Kontakt RCRC Universität Münster Bastian Neyer, M.Sc. WWU

Mehr

Prof. Dr. Bruno Brühwiler, Präsident Netzwerk Risikomanagement ISO 9001:2015 UND RISIKOMANAGEMENT

Prof. Dr. Bruno Brühwiler, Präsident Netzwerk Risikomanagement ISO 9001:2015 UND RISIKOMANAGEMENT Prof. Dr. Bruno Brühwiler, Präsident Netzwerk Risikomanagement ISO 9001:2015 UND RISIKOMANAGEMENT Wesentliche Änderungen Anwendung der High Level Structure 10 Kapitel Verstärkte Anforderungen an die oberste

Mehr

Corporate Governance Bericht 2010

Corporate Governance Bericht 2010 juris GmbH Corporate Governance Bericht 2010 Stand: 15. April 2010 1 Inhalt 1. Einleitung... 3 2. Erklärung zum Public Corporate Governance Kodes des Bundes... 3 3. Gesellschafter und Gesellschafterversammlung...

Mehr

Controlling im Mittelstand

Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand Mag. Johann Madreiter nachhaltigmehrwert e.u. Unternehmensberatung und Training 2 Controlling im Mittelstand Controlling im Mittelstand und Kleinunternehmen? Ein auf die Unternehmensgröße

Mehr

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems März 2002 Andreas Henking www.risk-sim.de 1 Einleitung Wichtiger Erfolgsfaktor bei der Einführung von Risikomanagementsystemen ist die richtige

Mehr

Prüfungsbericht. IDEAL Lebensversicherung a.g. Berlin

Prüfungsbericht. IDEAL Lebensversicherung a.g. Berlin Prüfungsbericht IDEAL Lebensversicherung a.g. Berlin Prüfungsbericht zur Angemessenheit des Compliance-Management- Systems der IDEAL Lebensversicherung a.g. zur Umsetzung geeigneter Grundsätze und Maßnahmen

Mehr

Swiss Quality Assessment (SQA)

Swiss Quality Assessment (SQA) Eidgenössisches Finanzdepartement EFD Bundesamt für Privatversicherungen BPV Swiss Quality Assessment (SQA) Informationen zu den Tools betreffend Corporate Governance (CG) und Risikomanagement/Internes

Mehr

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Bearbeitet von Stefan Beck 1. Auflage 2015. Taschenbuch. 148 S. Paperback ISBN 978 3 95934

Mehr

3-Phasen-Programm zur Unternehmensnachfolge, Unternehmensfinanzierung und Beteiligungen. Unsere Beratungsleistung im Überblick

3-Phasen-Programm zur Unternehmensnachfolge, Unternehmensfinanzierung und Beteiligungen. Unsere Beratungsleistung im Überblick 3-Phasen-Programm zur Unternehmensnachfolge, Unternehmensfinanzierung und Beteiligungen Unsere Beratungsleistung im Überblick .zu Beteiligungskapital Viele mittelständische Unternehmen sind durch Markt-

Mehr

www.pwc.de Akquisition und Integration Stolperfallen auf dem Weg der Internationalisierung Februar 2011

www.pwc.de Akquisition und Integration Stolperfallen auf dem Weg der Internationalisierung Februar 2011 www.pwc.de Akquisition und Integration Stolperfallen auf dem Weg der Internationalisierung Wirtschaftswachstum Prognose 2010 hat Deutschland das höchste Wirtschaftswachstum seit der Wiedervereinigung erreicht

Mehr

ISO 9001:2015 REVISION. Die neue Struktur mit veränderten Schwerpunkten wurde am 23. September 2015 veröffentlicht und ist seit 15.09.

ISO 9001:2015 REVISION. Die neue Struktur mit veränderten Schwerpunkten wurde am 23. September 2015 veröffentlicht und ist seit 15.09. ISO 9001:2015 REVISION Die neue Struktur mit veränderten Schwerpunkten wurde am 23. September 2015 veröffentlicht und ist seit 15.09.2015 in Kraft 1 Präsentationsinhalt Teil 1: Gründe und Ziele der Revision,

Mehr

Risikomanagementsystem. für kleine und mittlere Unternehmen. alpha markets Gesellschaft für Strategieberatung mbh, Gauting

Risikomanagementsystem. für kleine und mittlere Unternehmen. alpha markets Gesellschaft für Strategieberatung mbh, Gauting Risikomanagementsystem (RMS) für kleine und mittlere Unternehmen alpha markets Gesellschaft für Strategieberatung mbh, Gauting Warum Risikomanagement auch in kleinen und mittleren Unternehmen? 2 Warum

Mehr

Socially Responsible Investments

Socially Responsible Investments Ingeborg Schumacher-Hummel Socially Responsible Investments Pensionskassen als aktive Aktionäre Deutscher Universitäts-Verlag Inhaltsverzeichnis IX 1 EINLEITUNG 1 1.1 PROBLEMSITUATION: KONTEXT DER ARBEIT

Mehr

Die Erklärung zur Unternehmensführung

Die Erklärung zur Unternehmensführung Die Erklärung zur Unternehmensführung nach BilMoG November 2009 AUDIT Inhalt Editorial Betroffene Unternehmen Inhalte Entsprechenserklärung ( 161 AktG) Unternehmensführungspraktiken Beschreibung von Arbeitsweise

Mehr

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste

Angebot MS KMU-Dienste Kurzbeschreibung Bedürfnisse des Kunden Dienstleistungen MS KMU-Dienste September 2015 / 1 1. Beratung Management- Systeme Prozess-Management Identifizieren, Gestalten, Dokumentieren, Implementieren, Steuern und Verbessern der Geschäftsprozesse Klarheit über eigene Prozesse

Mehr

Formulierung des Bestätigungsvermerks gemäß 274 UGB des Abschluss/Bankprüfers zum Rechenschaftsbericht

Formulierung des Bestätigungsvermerks gemäß 274 UGB des Abschluss/Bankprüfers zum Rechenschaftsbericht Richtlinie des Instituts Österreichischer Wirtschaftsprüfer zur Formulierung des Bestätigungsvermerks gemäß 274 UGB des Abschluss/Bankprüfers zum Rechenschaftsbericht einer Verwaltungsgesellschaft (Kapitalanlagegesellschaft

Mehr

Lehr- und Forschungsgebiet Entscheidungsforschung und Finanzdienstleistungen. Aachen, April 2015

Lehr- und Forschungsgebiet Entscheidungsforschung und Finanzdienstleistungen. Aachen, April 2015 Lehr- und Forschungsgebiet Entscheidungsforschung und Finanzdienstleistungen Aachen, April 2015 1 Lehrstuhlinhaber Professor Dr. Rüdiger von Nitzsch Telefon: +49 (0)241 60 16 53 E-Mail: nitzsch@efi.rwth-aachen.de

Mehr

Qualität und Führung 18. Juni 2008. Integration IKS ins bestehende Management System

Qualität und Führung 18. Juni 2008. Integration IKS ins bestehende Management System Qualität und Führung 18. Juni 2008 Integration IKS ins bestehende Management System 0 Anuschka Küng Betriebsökonomin FH Zertifizierungen Six Sigma Zertifizierung Risiko Manager CISA, CIA (i.a.) CV Geschäftsführerin

Mehr

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung

Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung Urs Fischer, dipl. WP, CRISC, CISA, CIA Fischer IT GRC Beratung & Schulung 5. November 2012 2012 ISACA & fischer IT GRC Beratung & Schulung. All rights reserved 2 Agenda Einführung Konzepte und Prinzipien

Mehr

Bericht des Aufsichtsrats. Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre,

Bericht des Aufsichtsrats. Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, Bericht des Aufsichtsrats Sehr geehrte Aktionärinnen und Aktionäre, der Aufsichtsrat hat im abgelaufenen Geschäftsjahr die ihm gemäß Gesetz, Satzung und Geschäftsordnung obliegenden Aufgaben wahrgenommen

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

Risikomanagement zahlt sich aus

Risikomanagement zahlt sich aus Risikomanagement zahlt sich aus Thurgauer Technologieforum Risikobeurteilung - Was bedeutet das für meinen Betrieb? Tägerwilen, 19.11.2008 1 Ausgangslage (1) Jede verantwortungsbewusste Unternehmensleitung

Mehr

SIE SIND BEREIT FÜR DEN VERKAUFSPROZESS! IHRE FINANZEN AUCH?

SIE SIND BEREIT FÜR DEN VERKAUFSPROZESS! IHRE FINANZEN AUCH? SIE SIND BEREIT FÜR DEN VERKAUFSPROZESS! IHRE FINANZEN AUCH? EINE GUTE AUSGANGSBASIS BESSER NUTZEN Bei der Begleitung von Verkaufsprozessen finden wir häufig folgende Rahmenbedingungen vor: Das zu verkaufende

Mehr

Herausgeber: die Professoren des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik

Herausgeber: die Professoren des Instituts für Transportwirtschaft und Logistik Institut für Transportwirtschaft und Logistik Institute of Transport Economics and Logistics Vienna University of Economics and Business Administration Schriftenreihe des Instituts für Transportwirtschaft

Mehr

Öffentlichen Versicherung Bremen, Bremen Landschaftlichen Brandkasse Hannover, Hannover Provinzial Lebensversicherung Hannover, Hannover

Öffentlichen Versicherung Bremen, Bremen Landschaftlichen Brandkasse Hannover, Hannover Provinzial Lebensversicherung Hannover, Hannover Bericht über die Prüfung der Angemessenheit des Compliance Management Systems der Öffentlichen Versicherung Bremen, Bremen Landschaftlichen Brandkasse Hannover, Hannover Provinzial Lebensversicherung Hannover,

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Finale Fassung 23. Juni 2014

Finale Fassung 23. Juni 2014 Public Corporate Governance Bericht der FMS Wertmanagement Service GmbH für das Geschäftsjahr 2013 1. Einleitung Die FMS Wertmanagement Service GmbH ( Gesellschaft ) wurde am 18. April 2012 von der FMS

Mehr

Prozess- und wertorientiertes Controlling von M&A-Projekten

Prozess- und wertorientiertes Controlling von M&A-Projekten Reihe: Controlling Band 16 Herausgegeben von Prof. Dr. Volker Lingnau, Kaiserslautern, und Prof. Dr. Albrecht Becker, Innsbruck Dr. Michael Rademacher Prozess- und wertorientiertes Controlling von M&A-Projekten

Mehr

Stand der Implementierung des kommunalen Risikomanagements in Deutschland

Stand der Implementierung des kommunalen Risikomanagements in Deutschland 3. Siegener Jahreskonferenz Stand der Implementierung des kommunalen Risikomanagements in Deutschland 14. Oktober 2015 Stephanie Blättler T direkt +41 41 757 67 40 stephanie.blaettler@hslu.ch 1, 26. Oktober

Mehr

ITIL Foundation 2011 Eine Zusammenfassung von Markus Coerdt

ITIL Foundation 2011 Eine Zusammenfassung von Markus Coerdt Service Strategy ITIL Foundation 2011 Service Strategy ist der Entwurf einer umfassenden Strategie für IT Services und IT Service Management. Komponenten der Wertschöpfung Geschäfts- Ergebnisse WERT Präferenzen

Mehr

Vergütungsbericht 2013 gemäß 7 und 8 Instituts-Vergütungsverordnung (InstitutsVergV)

Vergütungsbericht 2013 gemäß 7 und 8 Instituts-Vergütungsverordnung (InstitutsVergV) Vergütungsbericht 2013 gemäß 7 und 8 Instituts-Vergütungsverordnung (InstitutsVergV) Human Resources zum 31.12.2013 = Inhaltsverzeichnis 1. Vergütungsgrundsätze 2. Vergütungssystem 2.1. Ausgestaltung Vergütung

Mehr

Risk Management Quantitative Solutions IT Integration. Lars Ternien

Risk Management Quantitative Solutions IT Integration. Lars Ternien Autoren: Georgi Kodinov Lars Ternien 30. September 2010 Inhalt Vorstellung Dextro Group Vorstellung der neuen DSA Analysen Wieso nur quantitative Analysen? Vorteile der neuen Analysen Für Initiatoren Für

Mehr

Erklärung zur Unternehmensführung gemäß 289a HGB

Erklärung zur Unternehmensführung gemäß 289a HGB Erklärung zur Unternehmensführung gemäß 289a HGB Entsprechenserklärung Vorstand und Aufsichtsrat der InTiCa Systems AG erklären gemäß 161 AktG: Die Gesellschaft hat in den abgelaufenen Geschäftsjahren

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 348 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 348 Konzeption eines Projektvorgehensmodells für die Business-Intelligence-Strategieberatung

Mehr

Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex Geschäftsordnung

Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex Geschäftsordnung Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex Geschäftsordnung 1 Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex... 2 1.1 Aufgaben und Zielsetzung... 2 1.2 Zusammensetzung... 2 1.3

Mehr

InterimIT GmbH. Interimsmanagement Managementberatung IT-Analyse und Auditierung. Vakanzen strategisch nutzen, Veränderungen verlässlich gestalten.

InterimIT GmbH. Interimsmanagement Managementberatung IT-Analyse und Auditierung. Vakanzen strategisch nutzen, Veränderungen verlässlich gestalten. Interimsmanagement Managementberatung IT-Analyse und Auditierung Vakanzen strategisch nutzen, Veränderungen verlässlich gestalten. Matthias Burgardt Geschäftsführender Gesellschafter Haneschstr. 12, 49090

Mehr

Shareholder Activism by Hedge Funds

Shareholder Activism by Hedge Funds Reihe Alternative Investments Bd. 5 Mihaela Butu Shareholder Activism by Hedge Funds Motivations and Market s Perceptions of Hedge Fund Diplomica Verlag Butu, Mihaela: Shareholder Activism by Hedge Funds:

Mehr

Erkenntnisse zur Handelsaktivität von Privatanlegern

Erkenntnisse zur Handelsaktivität von Privatanlegern Erkenntnisse zur Handelsaktivität von Privatanlegern Eine große Zahl von Studien der verhaltenswissenschaftlichen Finanzmarktforschung hat das Verständnis der Verhaltensweisen von Privatanlegern in den

Mehr

Prof. Dr. Rainer Elschen

Prof. Dr. Rainer Elschen Risikomanagement II - Vorlesung 4 - Prof. Dr. Rainer Elschen Prof. Dr. Rainer Elschen 66 Inhaltsübersicht 1. Unternehmerisches Risiko 1.1 Kausalitätsstruktur von Risiken 1.2 Risikokategorien 1.3 Risikostrategien

Mehr

Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. April 2012

Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. April 2012 Übersicht Themenvorschläge für Abschlussarbeiten zum nächsten Bewerbungszeitpunkt am 15. April 2012 Prof. Dr. Michael Wolff Lehrstuhl für Management und Controlling Göttingen, 03. April 2012 Das elektronische

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Marketingkonzept. Marketing für den KMU / J. Schoch

Marketingkonzept. Marketing für den KMU / J. Schoch Marketingkonzept 2. Unterrichtsblock Marketing für den KMU Marketing ist ein Kreislauf, der immer wieder durchlaufen wird. Die quantitativen und die qualitativen Ergebnisse aus der Auswertung müssen dabei

Mehr

Universität Passau. Masterarbeit

Universität Passau. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Is there a venture capital bias? Linking private equity investment decisions to the economy

Mehr

A 1 Einführung. strategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen.

A 1 Einführung. strategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen. Aufbau des Lehrbuches A 1 Einführung Globale Weltwirtschaft, dynamische Märkte, deregulierter Wettbewerb, verkürzte Produktlebenszyklen, steigende Erwartungen des Kapitalmarktes sowie nachhaltiges WirtschaftensindvielzitierteTendenzenundKräfte,dieheuteaufeinUnternehmen

Mehr

ISCC 103 Qualitätsmanagement. Qualitätsmanagement ISCC 11-01-14 V 1.16 11-01-14

ISCC 103 Qualitätsmanagement. Qualitätsmanagement ISCC 11-01-14 V 1.16 11-01-14 ISCC 103 Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement ISCC 11-01-14 V 1.16 11-01-14 Copyright-Vermerk ISCC 2010 Dieses Dokument von ISCC ist urheberrechtlich geschützt. Es ist auf der ISCC Internetseite oder

Mehr

Risikomanagement. Ein Vortrag von Katharina Schroer. Juristisches IT-Projektmanagement WS 2013/2014

Risikomanagement. Ein Vortrag von Katharina Schroer. Juristisches IT-Projektmanagement WS 2013/2014 Risikomanagement Ein Vortrag von Katharina Schroer Juristisches IT-Projektmanagement WS 2013/2014 Inhalt 1. Einleitung 2. Risikomanagementprozess 3. Juristische Hintergründe 4. Fazit Inhalt - Risikomanagement

Mehr

Bachelor-Seminar Investition und Finanzierung

Bachelor-Seminar Investition und Finanzierung Bachelor-Seminar Investition und Finanzierung Die Entwicklung von Indexfonds in Deutschland Die Entwicklung von Indexfonds soll in dieser Arbeit untersucht werden. Es soll ein Überblick über die aktuellen

Mehr

1. Der Finanzplanungsprozess

1. Der Finanzplanungsprozess Inhaltsverzeichnis 1. Der Finanzplanungsprozess... 3 2. Einführung... 4 3. Meine Rolle als Ihr persönlicher Chef-Finanzplaner... 5 4. Meine Beratungsphilosophie völlig losgelöst... 5 5. Der Finanzplan...

Mehr

IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN

IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN IKS PRAKTISCHE UMSETZUNG BEI GEMEINDEN Verband der Verantwortlichen für Gemeindefinanzen und Gemeindesteuern des Kantons Basel-Landschaft (VGFS-BL) PIRMIN MARBACHER 26. NOVEMBER 2010 AGENDA Ausgangslage

Mehr

Arbeitshilfe Business Plan (Stand 31. Juli 2012) Wie erstelle ich einen Business Plan?

Arbeitshilfe Business Plan (Stand 31. Juli 2012) Wie erstelle ich einen Business Plan? Arbeitshilfe Business Plan (Stand 31. Juli 2012) Wie erstelle ich einen Business Plan? Inhalt Allgemeines zum Business Plan Warum brauche ich einen Business Plan? Bestandteile eines Business Plans Checkliste

Mehr

ZfTM-Work in Progress Nr. 83: Risikomanagement in Unternehmen

ZfTM-Work in Progress Nr. 83: Risikomanagement in Unternehmen ZfTM-Work in Progress Nr. 83: Risikomanagement in Unternehmen Torsten J. Gerpott * /Alexander P. Hoffmann ** 2007 * ** Univ.-Prof. Dr. Torsten J. Gerpott, Lehrstuhl Unternehmens- und Technologiemanagement,

Mehr

Internationale Unternehmensführung. Übung:

Internationale Unternehmensführung. Übung: Internationale Unternehmensführung Übung: Aufgabensammlung WS 2014/ 15 Patrick Trautner M.Sc. Sprechstunde: Donnerstag 14:00 16:00 Uhr E-Mail: patrick.trautner@uni-bayreuth.de 1 Übung zur Veranstaltung

Mehr

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek

EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE. von Maja Pavlek EIN INTEGRIERTER ANSATZ FÜR GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE von Maja Pavlek 1 GOVERNANCE, RISIKOMANAGEMENT UND COMPLIANCE EIN INTEGRIERTER ANSATZ Die TIBERIUM AG ist ein Beratungsunternehmen,

Mehr

Anti-Fraud Management und Corporate Governance im Mittelstand

Anti-Fraud Management und Corporate Governance im Mittelstand Christine Butscher Anti-Fraud Management und Corporate Governance im Mittelstand Risiken, Erklärungsansätze, Gestaltungsvorschläge Metropolis-Verlag Marburg 2014 Das diesem Beitrag zugrunde liegende Vorhaben

Mehr

Master-Seminar (M.Sc.) Governance Risk Compliance

Master-Seminar (M.Sc.) Governance Risk Compliance Bergische Universität Wuppertal Fakultät für Wirtschaftswissenschaft Schumpeter School of Business and Economics Lehrstuhl für Wirtschaftsprüfung und Rechnungslegung Prof. Dr. Stefan Thiele Master-Seminar

Mehr

Supply Risk Managements

Supply Risk Managements Frühwarnsysteme als Bestandteil eines effektiven Supply Risk Managements Dr. Andreas Wels BME-/IHK-Forum Risikomanagement im Einkauf, Chemnitz, 25ster September 2008 Dr. Andreas Wels Frühwarnsysteme als

Mehr

Due Diligence Prüfung bei Unternehmenstransaktionen

Due Diligence Prüfung bei Unternehmenstransaktionen Michael Belian Due Diligence Prüfung bei Unternehmenstransaktionen Kritische, konzeptionelle Reflexion, Analyse und Möglichkeiten zur Fortentwicklung Verlag Dr. Kovac Hamburg 2009 Inhaltsverzeichnis 1

Mehr

Behavioural Finance Psychologie des Investierens. Prof. Dr. Thorsten Hens SFI, Universität Zürich Institut für Banking und Finance

Behavioural Finance Psychologie des Investierens. Prof. Dr. Thorsten Hens SFI, Universität Zürich Institut für Banking und Finance Behavioural Finance Psychologie des Investierens Prof. Dr. Thorsten Hens SFI, Universität Zürich Institut für Banking und Finance Agenda 1. Fallstudie 2. Psychofallen 3. Empfehlung 4. Literatur 5. Experiment

Mehr

Erfahrung aus SOA (SOX) Projekten. CISA 16. Februar 2005 Anuschka Küng, Partnerin Acons AG

Erfahrung aus SOA (SOX) Projekten. CISA 16. Februar 2005 Anuschka Küng, Partnerin Acons AG Erfahrung aus SOA (SOX) Projekten CISA 16. Februar 2005 Anuschka Küng, Partnerin Acons AG Inhaltsverzeichnis Schwachstellen des IKS in der finanziellen Berichterstattung Der Sarbanes Oxley Act (SOA) Die

Mehr

ISO 5500x-Normenfamilie

ISO 5500x-Normenfamilie ISO 5500x-Normenfamilie 5 Fakten zur ISO 5500x-Normenfamilie ISO 55000 - Overview, principles and terminology ISO 55001 - Requirements ISO 55002 - Guidelines on the application of ISO 55001 Generelles

Mehr

Die Beurteilung normativer Managementsysteme

Die Beurteilung normativer Managementsysteme Die Beurteilung normativer Managementsysteme Hanspeter Ischi, Leiter SAS 1. Ziel und Zweck Um die Vertrauenswürdigkeit von Zertifikaten, welche durch akkreditierte Zertifizierungsstellen ausgestellt werden,

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

Unternehmensplanung und -steuerung in Zeiten fundamentaler Unsicherheit: Erste Orientierungspunkte

Unternehmensplanung und -steuerung in Zeiten fundamentaler Unsicherheit: Erste Orientierungspunkte Unternehmensplanung und -steuerung in Zeiten fundamentaler Unsicherheit: Erste Orientierungspunkte Werner H. Hoffmann Wissenschaftlicher Leiter des Kongresses, Vorstand, Institut für Strategisches Management,

Mehr

ISMS Teil 3 Der Startschuss

ISMS Teil 3 Der Startschuss ISMS Teil 3 Der Startschuss Nachdem das TOP-Managenment die grundsätzliche Entscheidung getroffen hat ein ISMS einzuführen, kann es nun endlich losgehen. Zu Beginn sollte Sie noch die Grundlagen des ISMS

Mehr

Leitplanken und Beispiele

Leitplanken und Beispiele Kornelia Hagen Hans-W. Micklitz Andreas Oehler Lucia A. Reisch Christoph Strünck Wie ein Verbrauchercheck die Politik verbessern kann Leitplanken und Beispiele Fachgespräch der Friedrich-Ebert-Stiftung,

Mehr

Der Business Case für Corporate Social Responsibility: Ein strategischer Ansatz zur Nutzenmessung von CSR

Der Business Case für Corporate Social Responsibility: Ein strategischer Ansatz zur Nutzenmessung von CSR Der Business Case für Corporate Social Responsibility: Ein strategischer Ansatz zur Nutzenmessung von CSR Manuela Weber Centre for Sustainability Management, Universität Lüneburg Meeting the Future Lüneburg,

Mehr

advisory Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen

advisory Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen Unser Vorgehen Vermittlung von Unternehmensbeteiligungen Ausgangslage Jedes Beteiligungsvorhaben ist für Käufer und Verkäufer individuell und bedarf einer professionellen Koordination. begleitet beide

Mehr

Raimund Birri. Human Capital. Management. Ein praxiserprobter Ansatz für ein. strategisches Talent Management. 2., überarbeitete Auflage

Raimund Birri. Human Capital. Management. Ein praxiserprobter Ansatz für ein. strategisches Talent Management. 2., überarbeitete Auflage Raimund Birri Human Capital Management Ein praxiserprobter Ansatz für ein strategisches Talent Management 2., überarbeitete Auflage 4^ Springer Gabler Inhaltsverzeichnis Vorwort der 2. Auflage 5 Vorwort

Mehr