Aktuelle Aufgaben und Herausforderungen im Controlling

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1 Aktuelle Aufgaben und Herausforderungen im Controlling Methodenkompetenz zur Finanzierung von Investitionen ist zwingend für die Zukunftssicherung der Krankenhäuser Dietmar Krüger Mitglied des Vorstandes Bank für Sozialwirtschaft AG 30. Deutscher Krankenhaustag Fachforum November 2007 Düsseldorf

2 Gliederung 1 Generelle Herausforderungen (Einschätzung des Marktes aus Sicht einer Bank) 2 Von der öffentlichen Zuwendung zur Kreditfinanzierung 3 Von der Kreditfinanzierung zur Unternehmensfinanzierung 4 Perspektiven

3 1 Generelle Herausforderungen (Einschätzung des Marktes aus Sicht einer Bank) Mir ist bewusst, dass ich bei Aussagen über generelle Herausforderungen von Krankenhäusern bei Führungskräften in diesem Segment teilweise Eulen nach Athen trage. Dennoch scheint es mir nützlich zu sein, dass gerade Verantwortliche in Krankenhäusern eine Rückkopplung erhalten, wie sie von einer Bank wahrgenommen werden. Die Analyse von Krankenhausbilanzen hat eine lange Tradition in der Bank für Sozialwirtschaft AG. Bereits vor Jahren haben wir die Analyseprozesse EDVtechnisch unterstützt und als Orientierungshilfen im Rahmen von Expertensystemen ein Benchmarksystem hinterlegt. Die Krankenhausbilanzen waren geprägt durch ein - zum Teil - sehr umfangreich gefördertes Anlagevermögen. Auf der Passivseite dominierten neben Eigenkapital und Krediten insbesondere die Fördermittel (Sonderposten). Die GuV-Rechnung wurde dahingehend strukturiert, dass zunächst ein Teilbetriebsergebnis ermittelt wurde. Davon wurden Zinsen und Abschreibungen abgezogen. Die Abschreibungen wurden kompensiert durch die Auflösung von Sonderposten. In der Regel blieb ein kleiner Jahresüberschuss, die viel gepriesene schwarze Null. Über viele Jahre galt die Faustformel: Ein Kunde in der Sozialwirtschaft, der seine Abschreibung verdient, ist ein guter Kreditnehmer. Kritische Experten fragten sich bereits damals, wie sich die bilanzielle Situation des Kreditnehmers in beispielsweise 20 Jahren darstellt, wenn jeweils nur die Abschreibungen erwirtschaftet werden. Durch die Abschreibungen und die Auflösung von Sonderposten haben sich die Bilanzen verkürzt. Nennenswerte Rücklagen für grundlegende Revitalisierungen der Gebäude oder Neuinvestitionen sind systembedingt nicht vorhanden. Man ging davon aus, dass bei einem nachgewiesenen Bedarf entsprechende Zuschüsse wieder zur Verfügung stehen. Genau das aber ist das Dilemma der öffentlich geförderten Krankenhäuser. Nun sind die Krankenhäuser nicht der einzige Sektor in unserem Sozialwesen, der hohen Investitionsbedarf anmeldet. Auch die Seniorenwirtschaft und die Behindertenhilfe melden Investitionsbedarf in Milliardenhöhe an. Trotz leicht entspannter Haushaltslage wird man auf die öffentliche Hand jedoch in diesem Zusammenhang nicht alleine bauen können. Die Medien greifen die Herausforderung im Gesundheitswesen auf. Nach dem Motto Bad news are good news dominieren die negativen Berichterstattungen. Dabei ist die Krankenhausbranche bei weitem nicht so kritisch, wie man aus der öffentlichen Diskussion ableiten könnte. So lag die Insolvenzhäufigkeit bei Krankenhäusern im Jahr 2005 signifikant unter dem Durchschnitt aller Wirtschaftsbereiche. Trotz harter Verhandlungen mit den Kostenträgern und des Ringens um Investitionsmittel, darf es nicht dazu kommen, dass in der öffentlichen

4 Wahrnehmung der Eindruck entsteht: Der Pleitegeier kreist bereits über den Häusern. Die Folge ist, dass sich wichtige Bankengruppen in den letzten Jahren spürbar aus dem Segment Sozialwirtschaft zurückgezogen haben. Die Statistiken der Deutschen Bundesbank sprechen hier eine eindeutige Sprache. Per Saldo wurde der Sozialwirtschaft, hier sind allerdings auch Altenpflegeeinrichtungen und andere soziale Segmente einbezogen, im Jahr 2006 rund 1 Mrd. Euro entzogen. Nach einer Umfrage von AD-Med/RWI stehen bis zum Jahr 2010 Prolongationen und Neukredite in Höhe von rund 28 Mrd. Euro alleine bei Krankenhäusern zur Disposition. Bereits heute decken Fördermittel nur knapp 70 % der Investitionen ab. Der Rest muss aus Eigenmitteln oder Kapitalmarktmitteln dargestellt werden. Kredite machten im Jahr 2004 erst 4 % aus. Angesichts des Volumens der Fördermittel nach dem KHG und dem Investitionsbedarf verwundert es nicht, wenn bei einer Erhebung auf die Frage Ist die Investitionsfinanzierung gesichert? nur etwa jedes fünfte Krankenhaus mit ja geantwortet hat. Nicht nur die Krankenhausträger stehen vor neuen Herausforderungen, auch die Kreditwirtschaft muss sich mit veränderten Rahmenbedingungen auseinandersetzen. Seit dem werden die Bestimmungen von Basel II umgesetzt. Das hatte auch Auswirkungen auf die Eigenkapitalanforderungen der Banken und deren Konditionenpolitik. Refinanzierungskosten und Eigenkapitalkosten der Kreditinstitute waren im Prinzip relativ unabhängig von der jeweiligen Bonität des Kreditnehmers. Sofern die Banken Eigenkapitalerleichterungen nutzen wollen, müssen sie ihren Kunden raten, was zu einer unterschiedlichen Eigenkapitalbelastung führt. Konkret bedeutet dies, dass für gute Adressen der Kreditzins sinken könnte, während er für Kunden mit weniger guten Bonität steigen müsste. Insofern kann das Rating als eine Eintrittskarte für den Kapitalmarkt angesehen werden. Bei den Ratingmethoden werden aufwändige finanzmathematische Modelle eingesetzt, deren Ergebnisse sich nicht ohne weiteres nachvollziehen lassen. Allerdings lassen sich risikotreibende Faktoren lokalisieren. Es ist zu empfehlen, dass die Ratingergebnisse mit dem Kunden besprochen werden. Wichtig erscheint uns ferner auch, dass Einrichtungen in der Sozialwirtschaft auch nur mit Einrichtungen in diesem Marktsegment verglichen werden und nicht mit branchenfremden Unternehmen. 2 Von der öffentlichen Zuwendung zur Kreditfinanzierung Da die öffentliche Hand sich aus der Finanzierung von Investitionen zunehmend zurückzieht, wird die Finanzierung über Kredite an Bedeutung gewinnen. Ein wichtiger Aspekt ist, in den Verhandlungen mit den Kreditinstituten darzustellen, warum das Krankenhaus auf mittlere und lange Sicht erfolgreich fortbestehen wird. Oder anders gefragt: Warum es dieses Krankenhaus geben muss!

5 Den inhaltlichen Einstieg erleichtert unserem Haus ein medizinisch-ökonomisches Kurzgutachten, bei dem neben den Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen Informationen aus dem Datensatz 21 KHEntG hinzugezogen werden. Eine Geschäftsidee setzt voraus, dass auch geplant wird, welche Ressourcen an Mitarbeitern, Gebäuden und Geräten erforderlich sind. Daraus wird eine mittelfristige Investitions- und Finanzplanung abgeleitet, die wiederum Einfluss auf die Gewinn- und Verlustrechnung und den Cashflow haben. Eine mittelfristige Planung von 5 Jahren halten wir für angemessen. Dass Banken Immobilien, die sie finanzieren, auch mit Grundpfandrechten belasten, entspricht den Usancen. Dabei sind Bausachverständige, die sich auf Sozialimmobilien spezialisieren, durchaus in der Lage die Gebäudesubstanz und die Funktionalitäten zu beurteilen. Komplizierter wird es dann jedoch bei der Bezugsgröße für den Ertragswert. Aus unserer Sicht kann hier nur der ausschüttungsfähige Free-Cashflow berücksichtigt werden, was ebenfalls wieder eine 5-Jahresplanung voraussetzt. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die laufende Kommunikation mit der Hausbank. Finanzkrisen entwickeln sich in der Regel nicht gleichförmig, sondern neigen dazu, eine dramatische Entwicklung zu nehmen, wenn die Liquidität knapp wird. Die meisten Krankenhäuser verfügen über ein zeitnahes und gut funktionierendes Controlling. Wenn aus diesen Daten wenige Informationen regelmäßig ausgetauscht werden (hier sind nicht Papierstöße mit betriebswirtschaftlichen Auswertungen gemeint), kann die Hausbank kurzfristiger reagieren, falls vorübergehende größere Liquiditätsengpässe auftreten. Zunehmende Bedeutung gewinnen zwei Finanzierungsformen: Das Mobilienleasing und der Verkauf von Forderungen (Factoring). Ein großer Hersteller von Medizintechnik berichtet, dass vor wenigen Jahren lediglich 10 % der verkauften Geräte geleast wurden, mittlerweile macht das Herstellerleasing 25 % aus. Insbesondere den Komplettservice von Geräteanbietern und die Schaffung eines Zweitmarktes für Rückgabe oder Tausch der Geräte sehen wir als einen großen Vorteil der Leasingfinanzierung an. Rund 60 % der Krankenhäuser klagten nach einer Umfrage im Jahr 2006 darüber, dass es zu nennenswerten Außenständen bei offenen Rechnungen der Kostenträger und Patienten kommt. Hier empfehlen wir den Einsatz von unechtem Factoring, ein vergleichsweise günstiges und sicheres Finanzierungsinstrument. Dessen Vorteile sind insbesondere, dass die Liquidität planbar ist, weil die Factoringlinie der Umsatzentwicklung angepasst wird, und dass das sichere Prozedere es den Banken ermöglicht, auch Forderungen anzukaufen, wenn die Bonität des Kreditnehmers vorübergehend etwas kritischer einzustufen ist.

6 3. Von der Kreditfinanzierung zur Unternehmensfinanzierung Auch wenn neben den öffentlichen Fördermitteln Kredite das Gros der Investitionen finanzieren werden, ist auf Eigenkapital oder Eigenkapital ähnliche Gelder nicht zu verzichten. Neben Investorbetreibermodellen gibt es vielfältige Möglichkeiten haftende Mittel zu akquirieren. Die entscheidende Frage ist, wie sich die verschiedenen Alternativen rechnen. Insbesondere im Bereich Seniorenhilfe haben sich Investorbetreibermodelle etabliert. Die Problematik liegt jedoch darin, dass der Betreiber nicht Eigentümer der Immobilie ist und er bei Neuinvestitionen in die gepachtete Immobilie auf die Kooperation der Eigentümer angewiesen ist. Bei Kreditfinanzierungen ist das Unternehmen zwar Herr im Haus, die Ratingsysteme zeigen aber bei sinkendem Eigenkapital schnell die Grenzen der Kreditfähigkeit auf. Modellrechnungen haben ergeben, dass bei einer Kombination von Kredit- und Mezzaninefinanzierung die Rentabilität ausgebaut werden kann ohne, dass die Kreditwürdigkeit darunter leidet. Zu berücksichtigen hierbei ist allerdings, ob die Form der Eigenkapitalbeteiligung mit dem Gemeinnützigkeitsrecht vereinbar ist. Weitere Aspekte in diesem Zusammenhang sind die Vergütungsgestaltung, Renditeerwartungen, Informations- und Zustimmungsrechte der Kapitalgeber und die Transaktionskosten. Im Zweifel sollte die Hausbank in die Beratung einbezogen werden. 4 Perspektiven Als Banker nehmen wir zur Kenntnis, dass die öffentliche Förderung nach dem KHG den Investitionsbedarf nicht decken kann. Auch Eigenmittel der Träger stehen nur im begrenzten Umfang zur Verfügung. Ein Ausweg kann zum Teil die Auslagerung von Investitionsfinanzierungen sein (z. B. medizinisch-technische Geräte). Wir beobachten allerdings auch, dass die Krankenhäuser sehr kreativ sind in der Steigerung ihrer Einnahmen und bei der Optimierung von Betriebsabläufen, um so Rationalisierungsgewinne zu generieren. Letztendlich wird aber bei größeren Investitionen der Kapitalmarkt gefordert sein, der im Bezug auf seine Investitionen Renditeerwartungen hat. Auch wenn größere Unternehmenseinheiten betriebswirtschaftlich Vorteile generieren, scheint aus unserer Sicht die absolute Größe nicht das einzige Kriterium für die Zukunftsfähigkeit eines Krankenhauses zu sein. Vielmehr kommt es darauf an, dass Profil des Hauses zu schärfen, die entsprechende Infrastruktur zu schaffen und sich mit seinen Kosten auf den Basisfallwert einzustellen. Dass dies nicht trivial ist, zeigen Umfragen des Deutschen Krankenhausinstitutes, bei denen die Krankenhäuser in den letzten Jahren sehr zurückhaltend bei der Einschätzung von Jahresüberschüssen gewesen sind. Letztendlich waren aber gerade 2005 und 2006 die tatsächlichen Ergebnisse besser als die Prognosen.

7 Die Erfolgsfaktoren bei der Beschaffung von Kapitalmarktmitteln sind aus unserer Sicht neben einer guten Geschäftsidee, zeitnahem Rechnungswesen, mehrjähriger Planung, eine störungsfreie Kommunikation mit den Geldgebern. Letztendlich geht es darum, ein ausgewogenes Verhältnis zu finden, zwischen dem Leitbild, der Professionalität und der Rentabilität.