Personalwirtschaft. extra. Talent Management bleibt Dauerbrenner. HR-Beratung. Round Table Studien M&A Kompetenzmanagement Innovation

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1 G ISSN Personalwirtschaft Magazin für Human Resources extra Round Table Studien M&A Kompetenzmanagement Innovation HR-Beratung Talent Management bleibt Dauerbrenner

2 EDITORIAL Zufriedene Gesichter So unruhig die Zeiten auch sein mögen, bei unserem jährlichen Treffen mit führenden HR-Managementberatern war von Sorgenfalten nichts zu sehen. Seit zwei Jahren brummt die deutsche Wirtschaft, davon haben auch die Beratungshäuser profitiert. Ihre Auftragslage ist gut. Und die Budgets für HR-Projekte dürften auch zukünftig nicht dem Rotstift zum Opfer fallen, wenn in 2012 laut Sachverständigenrat nur noch mit einem Wirtschaftswachstum von knapp einem Prozent zu rechnen ist. Denn die Arbeitsmarktdaten zeigen deutlich: Selbst bei einer Stagnation werden Fachkräfte zum Engpassfaktor. Und so wundert es auch nicht, dass die neueste BCG- Studie wieder einmal das Thema Talent Management ganz oben auf die Agenda der Personalarbeit setzt. Hieran werden die Unternehmen in den nächsten Jahren verstärkt arbeiten müssen, und zwar grundsätzlich: eingebettet in eine strategische Personalplanung und in eine unternehmenskulturelle Diskussion, die die Frage beantworten muss, wie attraktiv das Arbeitsumfeld für unterschiedliche Mitarbeitergruppen tatsächlich ist. HR hat also viel zu tun und wird dabei externe Hilfe suchen. Doch bequem zurücklehnen können sich die Berater nicht. Mit der Professionalisierung der Personalarbeit sind auch die Ansprüche an die Beratungsqualität gestiegen. Niemand lässt sich mehr von glänzenden Präsentationen beeindrucken. Berater werden auf Herz und Nieren geprüft, punkten eher mit individuellen Konzepten statt mit Standardprodukten und überzeugen mit erfahrenen Experten. So sind auf beiden Seiten am Ende eines Beratungsprojektes zufriedene Gesichter zu sehen. Unser Heft zeigt einige davon. Erwin Stickling Chefredakteur Inhalt 4 Round Table Gut gerüstet für Schwankungen Expertengespräch mit Vertretern führender HR-Managementberatungen 10 Personaler berichten Gefragte Sparringspartner Personalmanager berichten von ihren Erfahrungen mit Unternehmensberatern 14 BCG-Studie HR Certainties in Uncertain Times Die wichtigsten HR-Themen in Europa 18 HR-Integration bei M&A Komplex und riskant Erfolgreiche HR-Integration am Beispiel Lanxess und DSM Elastomers 22 Kompetenzmanagement Aus einem Guss Eine neue Stellenarchitektur bei Villeroy & Boch 25 Innovationskultur Innovate or Die Neue Ansprüche an die Führungskräfteentwicklung 28 Talent Management Talent Management reloaded Vorschläge für eine kulturorientierte Personalpolitik Impressum 24 Sonderheft

3 BERATUNG Round Table Gut gerüstet für Schwankungen Die gesamtwirtschaftliche Unsicherheit wächst. Doch viele Unternehmen haben aus der letzten Krise gelernt, ihre HR-Instrumente optimiert und arbeiten an neuen Talent Management-Konzepten. Das berichten führende HR-Managementberater bei unserem jährlichen Round Table. D ie letzte Finanzkrise, die sich zu einer Wirtschaftskrise auswuchs, hat die Unternehmen kalt erwischt. Doch nach einer Lernphase in der Rezession verschafften sie sich mit Kurzarbeit, Arbeitszeitkonten, Zeitarbeit und anderen Instrumenten die notwendige Flexibilität, sodass sie gut durch die Krise kamen und beim ersten Signal des Aufschwungs wieder voll durchstarten konnten. Auch wenn Befürchtungen vor einer Professor Dr. Dirk Sliwka, Personalökonom an der Universität zu Köln, moderierte den Round Table mit führenden HR-Beratern. neuen Krise momentan zunehmen: Noch laufen die Maschinen rund und es wird so stark in HR investiert, wie seit fünf bis sechs Jahren nicht mehr, sagt Alexander Broj, Partner in der IBM Unternehmensberatung. Zum Beispiel in Infrastruktur, Prozessgestaltung und IT, und insgesamt würden Funktionen und Hilfsmittel optimiert. Doch sollte sich wieder eine Rezession ankündigen, werden Unternehmen diesmal besser darauf vorbereitet sein. Man hat verstanden, dass hire & fire nicht funktioniert, weil Talente nicht einfach nachwachsen. Arbeitsverträge werden bereits flexibler gestaltet. Unternehmen adressieren immer häufiger Fragen zur Personalplanung und stellen Vergütungssysteme, Talent Management- und andere HR-Programme auf den Prüfstand, um flexibel auf strategische Veränderungen reagieren zu können, so Michael Kramarsch, Managing Partner von hkp. Und anders als vor der letzten Krise werden HR-Projekte jetzt nicht mehr als isolierte Silo-Lösungen, sondern mit einer integrierten Sicht nachgefragt. Neben den Flexibilisierungsinstrumenten beschäftigt sich das HR- Management derzeit mit der Internationalisierung der Personalarbeit, berichtet Dr. Walter Jochmann, Vorsitzender der Geschäftsführung, Kienbaum. Nicht nur Konzerne, auch Mittelständler, die weltweit tätig sind, befassen sich beispielsweise mit der Frage, wie sie global Personalkapazitäten aufbauen können. Dazu rückt in den Vordergrund: Wie können Arbeitgeber eine attraktive, bindungsorientierte Kultur mit den Hebeln von Human New Leadership aufbauen, wie führen sie eine Generation Facebook? Generationen und Mentalitäten treffen zusammen und neue Formen der Arbeit sind gefragt. Dauerbrenner Talent Management Noch beobachten die Experten nicht, dass angesichts der Finanzkrise Neueinstellungen gestoppt werden. Zwar registriere man im Handel und Consumer- Bereich eine Verunsicherung, aber Recruiting und Gewinnung von jungen Talenten würde ihre große Bedeutung behalten, auch wenn es zu einer wirtschaftlichen Abkühlung komme. Die Berater verzeichnen eine unverändert 4 Sonderheft

4 gute Nachfrage im Bereich Talent Management. Talent Management ist ein Dauerbrenner, jetzt mit dem Schwerpunkt der Integration einzelner Personalinstrumente wie beispielsweise Performance- Management und Nachfolgeplanung. Parallel setzen Unternehmen Prozesse auf, um ihre Arbeitgeberattraktivität zu steigern, so Kai Anderson, Partner bei Promerit. Talent Management ist nicht nur ein Dauerbrenner, sondern auch eine Dauerbaustelle. Zwar steht das Identifizieren und Entwickeln von Talenten schon lange auf der Top-Agenda von Personalern. Die passenden Strategien und Konzepte liegen in der Schublade, aber bestehen sie auch in der betrieblichen Realität? Es zeigt sich in vielen Unternehmen, dass es bei der Synchronisation aller Personalinstrumente auf Talent Management großen Nachholbedarf gibt. Inzwischen ist jedoch der frühere Grundsatz der Gleichbehandlung über Bord geworfen worden. Entscheider haben erkannt, dass sie sich auf Zielgruppen fokussieren müssen, so Kai Anderson von Promerit, und er begrüßt, dass sich Talent Management zum Vorstandsthema entwickelt habe. Aber es herrscht immer noch eine große Differenz zwischen dem, was im HR-Management diskutiert wird, und dem, was tatsächlich passiert, konstatiert Dieter Kern, Head HR und Change Management Beratung bei Mercer: Gewollt ist oft ein integriertes Talent Management, aber in der Praxis ist es eher Stückwerk. In vielen Unternehmen werde diese fragmentierte Art des Talent Management zwar intensiv betrieben, doch es herrsche Unzufriedenheit mit dem Output. Die Ergebnisse könnten seiner Meinung nach neben der Fokussierung auf bestimmte, erfolgskritische Mitarbeitersegmente deutlich verbessert werden, wenn das HR-Management die Führungskräfte in die Lage versetze, erfolgreich Talent Management zu betreiben. Ebenfalls sollten Talentprogramme robust und wetterfest in ihren Prozessen sein, auch in Bezug auf die Entwicklungsversprechen an die Mitarbeiter. Nur auf diese Weise lasse sich Talent Management auch in einer Konjunkturdelle glaubwürdig durchführen und einhalten. Dass es oft an der Einbindung der Führungskräfte mangelt, belegt auch eine weltweite Studie von DDI, die nach Erfolgsfaktoren von Talent Management geforscht hat. Eine der Hauptursachen, warum die Umsetzung nicht funktioniert, liegt im fehlendem Engagement des Senior- oder Top-Managements, erklärt Matthias Doerfler, General Manager von DDI. Nach den Ergebnissen der Untersuchung, bei der rund Teilnehmer befragt wurden, fühlen sich mehr als 50 Prozent der Manager nicht verantwortlich für die Entwicklungen der Mitarbeiter. Doerflers Schlussfolgerung lautet: Verständnis und Bereitschaft für Talent Management müsse ganz oben angesiedelt werden. Ebenso hätten viele Unternehmen nach wir vor einen enormen Aufholbedarf an der aussagekräftigen Messung der Wirksamkeit von Talent Management-Maßnahmen. Wenn zwischen Unternehmensleistung und der Investition in Talent Management-Programme nicht ein tatsächlicher und nachweisbarer Zusammenhang dargestellt Unternehmen müssen Nachdruck auf die Internationalisierung des Managements legen. Sie brauchen spezifische Personalplanungssysteme, die den Arbeitsmarkt in anderen Ländern beleuchten und den Zufluss und Übergang leichter machen. Dr. Walter Jochmann, Vorsitzender der Geschäftsführung, Kienbaum Management Consulting GmbH Die Vergütung ist ein extrem kulturbildendes Element und bewirkt Verhalten im Guten wie im Schlechten. Betont Vergütung den gemeinsamen Erfolg, gibt es einen Anreiz zu kooperieren. Michael H. Kramarsch, Managing Partner, hkp Hostettler, Kramarsch & Partner werden kann, wird es immer schwieriger für HR, die Relevanz ihrer Arbeit darzustellen, ergänzt Matthias Doerfler. Deswegen sollte vor der Implementierung geklärt sein, was der Arbeitgeber erreichen wolle, wie und mit welchen HR-Kennzahlen er den Erfolg messen wolle. Hindernisse abbauen Eine andere klassische Blockade, die zum Scheitern der Talententwicklung führt, liegt im Silo-Denken der Führungskräfte. Abteilungen versuchen ihre vorgegebenen Ziele zu optimieren, so Alexander Broj, IBM Unternehmensberatung, doch es fehle das strategische Denken über den eigenen Bereich hinaus. Das ist kaum verwunderlich, wenn die Führungskräfte nur am Abteilungsziel gemessen werden. Gelten aber die unternehmerischen Gesamtziele als Maßstab für die Zielerreichung, dann werden Führungskräfte sich auch an diesen Gemeinschaftszielen orientieren. An zunehmender Brisanz gewinne das Thema Zielerreichung mit der Facebook-Generation, die ein eigenes Bild von der Gestaltung ihrer Karriere habe. Sie sei an Lernprozesse, Problemlösungsfindung und Entscheidungen in einer kollaborativen Umge- Sonderheft

5 BERATUNG Round Table bung gewöhnt. Die Führungskraft werde sich hier in eine Partner-Rolle weiterentwickeln müssen, meint Broj. HR habe in diesem Szenario die Rolle als Facilitator und Impulsgeber, nicht mehr länger als Polizist. Dieses Rollenverständnis mag Kienbaum- Experte Walter Jochmann nicht teilen. Denn selbst wenn Personalmanager über alle notwendigen Personaldaten verfügen würden, fielen die Entscheidungen doch durch die Vorstände. HR braucht eine Governance-Rolle mit der Verantwortung für die strategische Personalplanung, die kritische Jobgruppen fokussiert. Talent Management gehört regelmäßig auf die Vorstandsagenda. Zudem dürfe Talent Management nicht einfach von Ebene zu Ebene gedacht werden. Wir leben in einer Zeit, in der Arbeit neu definiert wird. Wir brauchen flexiblere Modelle, die von Experten- und Projektleitungsfunktionen geprägt sein werden, und neue Karrierearchitekturen. Diversity, Frauenquote und der Gesetzgeber Sie wird kommen, die Frauenquote, prophezeien einige der HR-Berater. Das Thema bekommt Druck, in einigen Dax- Unternehmen laufen ernsthafte Anstrengungen, die Arbeitsbedingungen, Vergütungs- und Laufbahnmodelle für Frauen karrierefördernd anzulegen. Towers Watson hat in einer Untersuchung zum Thema Frauen in Arbeitsprozessen und Führungspositionen ermittelt, dass sich ein Drittel der Unternehmen in der Evaluationsphase befindet, ein Drittel in der Analysephase und ein weiteres Drittel bei Umsetzungsfragen angekommen ist. Doch was ist der Treiber? Die Beschleunigung in Richtung Diversity wird in Deutschland nicht durch eine Gesetzgebung, sondern durch die schiere Notwendigkeit im Business erfolgen, betont Nelson Taapken, Partner bei Ernst & Young und macht darauf aufmerksam, dass es sehr unterschiedliche Definitionen von Diversity in Unternehmen geben würde. Während deutsche Firmen sehr stark das Gender-Thema in den Vordergrund stellen, seien US-amerikanische Unternehmen bei der personellen Vielfältigkeit deutlich weiter. Aus der Gesetzgebung zur Antidiskriminierung geboren habe sich die gelebte Vielfältigkeit zum Wettbewerbsvorteil entwickelt. Arbeitgeber fordern derzeit verstärkt Beratung ein, zwar unter dem Label Diversity und Recruitment, aber dahinter steht oft als Treiber das Gender-Thema, so Dieter Kern, Mercer. Unabhängig davon, ob die Quote komme oder unternehmensspezifische Vorgaben aufgestellt werden müssten, erwartet er zum einen stand alone -Interventionen, also fachliche und unternehmenspolitische Einzelmaßnahmen wie betrieblich organisierte Kinderbetreuung, spezifisches Mentoring für Frauen bis zur sehr bewussten Besetzung von Top Management- Positionen mit Frauen. Zum anderen, so Dieter Kern, würden in Personalprozessen wie Recruiting, Führungskräfteentwicklung oder Nachfolgeplanung Gender-Zielvorgaben und -Inhalte eingearbeitet werden. Nur so lasse sich ein breit wirksamer und langfristiger Effekt erzielen. Bei der Synchronisation alle Personalinstrumente auf Talent Management gibt es Nachholbedarf. Erfreulich ist, dass die Fokussierung auf Zielgruppen sich zum Vorstandsthema entwickelt hat. Kai Anderson, Partner, Promerit Management Consulting AG Viele internationale Unternehmen nutzen bereits Leadership Pipeline -Konzepte, um nicht nur extern, sondern vor allem auch intern Talente zu identifizieren und zu entwickeln und dies auf internationaler Ebene. Wolfgang Doerfler, Managing Director, DDI Deutschland Eine andere Seite von Diversity beleuchtet Michael Kramarsch, hkp. Diversity sei keine reine Frage der Anzahl von ausländischen Mitarbeitern, sondern wichtig sei, ob Mitarbeiter über genügend internationale Erfahrung verfügen würden. Und in diesem Sektor sieht er Deutschland gut aufgestellt: In Vorständen trifft man auf immer mehr Manager, die nicht in der Deutschland AG sozialisiert worden sind. Globale Personalgewinnung Ob der Standort Deutschland an Attraktivität für Arbeitnehmer international gewonnen hat, wird sich erst im Rückblick auf 2011 erweisen. Nach der subjektiven Einschätzung der HR-Berater ist Deutschland in jedem Fall ein guter Markt für ausländische Talente geworden. Dabei ist die Höhe der Vergütung ein wichtiger Hygienefaktor, so Ralph Lange von Towers Watson, aber sie reiche allein nicht aus, um den Standort Deutschland attraktiv zu machen. Wegen einer etwas höheren Vergütung werde kein Amerikaner mit seiner Familie nach Deutschland umsiedeln. Ebenso wichtig ist das allgemeine Ansehen Deutschlands, aber auch ganz speziell die Attrak- 6 Sonderheft

6 tivität des potenziellen Arbeitgebers. Auch wenn in der Wahrnehmung Deutschland als Arbeitsplatz an Attraktivität gewinnt, so lässt sich noch nicht behaupten, dass Unternehmen durchgängig ein großes Interesse an diesen Arbeitskräften haben. Abhängig ist dies einerseits von der Branche, andererseits vom Geschäftsmodell, bemerkt Alexander Broj, IBM. In der Pharmaindustrie sei die Rekrutierung von internationalen Talenten an der Tagesordnung, im Bereich Informationstechnologie habe sie sich durchgesetzt. Aber da ist noch ein Weg zu gehen, so Broj, denn unter den Arbeitgebern finde man noch viele Traditionalisten, die den deutschen Abschluss bevorzugen würden. Den Finger in die Wunde legt Walter Jochmann, Kienbaum. In vielen Unternehmen werde Diversity zwar gerade aktuell, doch er mahnt: Unternehmen müssen den gleichen Nachdruck wie beim Thema Gender auch bei der Internationalisierung des Managements entfalten. Sie brauchen spezifische Personalplanungssysteme, die die Arbeitsmärkte in anderen Ländern beleuchten und den Zufluss und Übergang leichter machen. In drei bis fünf Jahren wird es klare Strategien geben und Integrationsprogramme. Vergütungsmodelle und Facebook- Generation Mit dem Gesetz zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung (VorstAG) hat der Gesetzgeber weit in das Vergütungssystem eingegriffen. Hier ist es inzwischen an der Tagesordnung, dass variable Vergütungsbestandteile langfristig angelegt sind und es gilt ebenso eine mehrjährige Bemessungsgrundlage. Je weiter man nach unten in der Hierarchie geht, umso geringer ist der Anteil an variabler Vergütung insgesamt und auch der langfristig beziehungsweise mehrjährig ausgestaltete Teil, erläutert Vergütungsexperte Ralph Lange, Towers Watson. Dies sei nachvollziehbar und sinnvoll, da auch der Einfluss auf den Unternehmenserfolg mit der Hierarchieebene abnimmt. Gewollt ist oft ein integriertes Talent Management, aber es herrscht Unzufriedenheit mit dem Output. Talent-Programme müssen in ihren Prozessen und Entwicklungsversprechen robust und wetterfest sein. Dieter Kern, Head HR-Transformation, Organizational Development & Change Management, Mercer Deutschland GmbH Was Erfolg bedeutet, unterscheidet sich je nach Unternehmen. Deshalb sollten sich die Vergütungssysteme aus der Strategie des Unternehmens ableiten und individuell entwickelt werden. Ralph R. Lange, Director Leader Executive Compensation, Towers Watson Wenn man über die Qualität eines Vergütungssystems redet, ist nicht nur die Frage der Mehrjährigkeit wichtig, sondern insbesondere, woran die variable Vergütung bemessen wird. Was Erfolg bedeutet, unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen, so Lange. Seine Empfehlung: Vergütungssysteme müssen sich aus der Strategie des Unternehmens ableiten und für jedes Unternehmen individuell entwickelt werden. Dass Vergütung ein extrem kulturbildendes Element ist und Verhalten im Guten wie im Schlechten bewirkt, sagt Michael Kramrasch, hkp. Betone die Vergütung den gemeinsamen Erfolg, würde es einen Anreiz geben zu kooperieren, um das Unternehmen insgesamt nach vorne zu bringen. Unternehmen sollten sich grundsätzlich fragen: Wenn Mitarbeiter sich so verhalten, wie es das Vergütungssystem vorgibt, stimmt das mit der eigenen Unternehmensstrategie und -kultur überein? Die Sinnhaftigkeit von variabler Vergütung in unteren Hierarchien problematisiert auch Dieter Kern von Mercer. Eine Incentivierung von persönlichen Ergebnissen mache nur dann Sinn, wenn der Mitarbeiter diese auch tatsächlich nachdrücklich beeinflussen kann. Am anderen Ende der Hierarchie sieht Kern dagegen derzeit eine ganz andere Problematik: Die Führungskräftegehälter in Asien haben die in Europa überholt. Diese inflationäre Entwicklung setze die Vergütungsstrukturen der Unternehmen gehörig unter Druck - und die Bindung von Schlüsselkräften werde schwieriger. Gute Mitarbeiter sind und werden teurer. Ob es zu einem Diktat der Talente führen wird, bleibt noch offen. Sicher sind aber, in engen Märkten wie im MINT- Bereich, Einstiegsgehälter schon um zehn Prozent gestiegen. Matthias Doerfler, DDI: Auch in China und Russland sieht man bereits solche Tendenzen. Unternehmen, die keine Personalentwicklung betreiben und keine erstklassigen Chancen anbieten, müssen auf jeden Fall mehr investieren. Zukünftig werden Arbeitgeber beim Bau von Vergütungsmodellen durch die Generation Facebook zum Neu- und Umdenken gezwungen. Die Herausforderung liegt nämlich darin, variable Vergütungsmodelle viel sensibler mit Individualzielen, Gruppenzielen und Klammerzielen zu mischen, prognostiziert Walter Jochmann: Wir werden in gemein- Sonderheft

7 BERATUNG Round Table schaftlichen Modelle denken und trotzdem Topleister, Management und Mitarbeiterbindung sicherstellen müssen. Benchmark der Unternehmenskultur Die Höhe der Vergütung lässt sich unkompliziert benchmarken und gibt sowohl Unternehmen als auch Bewerbern Aufschlüsse. Doch wie lässt sich die Unternehmenskultur und Arbeitgeberattraktivität messen? Reicht es, offensiv auf dem Markt mit vielversprechenden Aussagen aufzutreten? Die Unternehmenskultur beginnt in der Wahrnehmung der Arbeitgebermarke bei potenziellen Bewerbern, zieht sich über die Policies und Richtlinien fort und mündet im täglichen Miteinander. Nelson Taapken, Ernst & Young: Jede dieser Facetten muss anders erfasst werden. So können die Methoden und Kennzahlen des Customer Relationship Management wie die Bekanntheit und Attraktivität auf die Arbeitgebermarke angewendet werden, während intern die Kennzahlen von Mitarbeiterbefragungen valide Informationen liefern. Den Mehrwert liefert die Kombination aus beiden, um festzustellen, ob das Markenversprechen auch nachhaltig gehalten wird. Dass Mitarbeiterbefragungen ein probates Mittel sind, um qualitative Daten zu erheben, unterschreibt Ralph Lange von Towers Watson. Allerdings sei bei internationalen Mitarbeiterbefragungen zu beachten, dass das Antwortverhalten sehr stark kulturell geprägt ist. Wichtig ist, dass die Ergebnisse auch kulturübergreifend verglichen werden können. Ein Benchmarking der Employer Brand und Arbeitgeberattraktivität ist zwar möglich, macht aber nur dann Sinn für Arbeitgeber, wenn ihre Strategie auch in der Praxis umgesetzt wird. Es führt nicht zum Erfolg, wenn Arbeitgeber nach außen eine Marke aufbauen, die sie nach innen nicht halten können, stellt Kai Anderson von Promerit fest. Die Generation Y schaue sehr genau hinter die Kulissen, gerade über den Social Media- Kanal, den zunehmend auch die Zielgruppen nutzen, die bisher noch keine Affinitätzu Social Media zeigte. Daten sind kein Allheilmittel Wie viel Kennzahlen braucht das Personalmanagement, um seine Aufgaben zu steuern? Die Daten sind vorhanden, werden aber oft nicht ausgewertet, so die Erfahrung der Experten. Michael Kramarsch, hkp: Unternehmen neigen im HR- Management dazu, stark in der Analyse zu sein und arm an Taten. Die Herausforderung besteht darin, das Management mit faktenbasierten Vorschlägen zu unterstützen und damit eine hohe Glaubwürdigkeit als Business Partner zu etablieren. Die Zauberformel lautet: Wertschätzung ist gleich Analyse und Intervention mal Controlling. Mercer- Experte Dieter Kern widerspricht der Einschätzung. Der Unterschied im Umgang mit Daten zwischen HR-Abteilungen und beispielsweise den Supply Chain- oder Marketing- und Sales-Bereichen sei mit Blick auf die Praxis trotz vieler Vorurteile gar nicht so verschieden. Da gibt es überall Verbesserungsmöglichkeiten und Nachholbedarf. Selbst In zehn Jahren wird HR viel stärker in die Geschäftsprozesse verflochten sein, Investitionsplanungen, die Verfügbarkeit und die Fähigkeiten personeller Ressourcen viel konsequenter im Blick haben. Nelson Taapken, Partner, Ernst & Young GmbH Das HR-Management wird in der Zukunft neue Beschäftigungsformen entwickeln und smarte Modelle umsetzen müssen. Flexibilisierungsformen der Arbeit werden in Zukunft umgesetzt, die wir heute nur in Ansätzen sehen. Alexander Broj, Partner, IBM Unternehmensberatung wenn die wichtige Datenkonsistenz schon erreicht ist, sind oft die Kennzahlen nicht klar definiert und aussagekräftig, geschweige denn wirklich nützlich. Aus der Vielzahl der möglichen Kennzahlen müsse viel stärker herausgearbeitet werden, was wirklich wichtig sei und im konkreten Fall als echter Leistungsindikator gelten kann. Kern empfiehlt ein überschaubares, zielgruppengerechtes Set an operativen, strategischen und funktionalen HR-Kennzahlen, die in einem umsetzbaren Konzept aufeinander abgestimmt sind. Der Blick voraus Die Personaler kennen ihre Aufgaben und Instrumente, aber wie wird sich ihr Rollenverständnis in der Zukunft entwickeln und wie wird Arbeit im Jahr 2020 strukturiert sein? Durch die weitere Bündelung und technische Optimierung administrativer Leistungen in Service Centern wird sich eine HR-Expertenkultur aus den heutigen Centers of Excellence entwickeln und für den eigentlichen HR-Markenkern stehen, so die Ansicht von Nelson Taapken, Ernst & Young. HR werde in zehn Jahren effizienter, flexibler und businessorientier- 8 Sonderheft

8 ter als heute sein. Und es wird viel stärker in die Geschäftsprozesse verflochten sein, beispielsweise die Investitionsplanungen, die Verfügbarkeit und die Fähigkeiten personeller Ressourcen viel konsequenter im Blick haben. Demografie- und Talent Management werden die Funktion von HR in den nächsten Jahren dominieren, so die übereinstimmenden Prognosen der Experten. Unabhängig von der internen Organisationsstruktur werden HR-Manager diejenigen sein, die die Ressourcen auf nationalen und globalen Arbeitsmärkten identifizieren, ergänzt Promerit-Chef Kai Anderson. Die strategische Bedeutung von HR werde deshalb in zehn Jahren größer sein als derzeit. Personalmanagement wird sich auch noch mehr internationalisieren, um Talente global managen zu können, Informationen zu integrieren und Technologien nutzen zu können, fügt Matthias Doerfler von DDI hinzu. Zudem würden immer mehr strategische und analytische Fähigkeiten gefordert, um datengetriebene Entscheidungen treffen zu können. Daneben wird die Struktur der Arbeitsorganisation die Rolle des Personalmanagements beeinflussen. HR-Management entwickelt sich zu HR-Leadership, lautet die Annahme von IBM- Experte Alexander Broj: Denn es wird Beschäftigungsmodelle geben, bei denen neben fest angestellten Mitarbeitern beispielsweise zertifizierte Unterauftragnehmer gemeinsam in einer People Cloud organisiert sind und die gesamte unternehmerische Wertschöpfung erbringen werden. Flexibilisierungsformen der Arbeit hinsichtlich Ort, Zeit und Umfang werden umgesetzt sein, die man heute nur in Ansätzen sieht. Das Transformationsmodell, das die komplette HR-Organisation zum Business- oder strategischen Partner umwandeln will, wird sich nicht durchsetzen, so Walter Jochmann, Kienbaum. Seine Hypothese: Es wird sich eine zweigeteilte HR-Welt entwickeln. Einerseits brauche ein Unternehmen Personaler, die Workforce, Ressourcen sowie Talente managen. Sie werden aber nicht gleichzeitig die Rolle als Change Agent, Compliance-Moderatoren und strategische Partner wahrnehmen können. Eine zweite Säule der HR-Organisation - der strategischer HR-Partner werde zusammen mit Finance und IT Geschäftsmodelle weiterentwickeln und die Wandlungs- und Veränderungsfähigkeit der Menschen und Organisation sicherstellen. Die Wandlungsfähigkeit von Organisationen wird zukünftig mehr gefragt sein als bisher vielen Personalern bewusst ist. Der Einfluss von Social Media und die Arbeitsweise der sogenannten Facebook-Generation werden ein nicht zu unterschätzender Treiber von Veränderungen in Führungsprozessen und damit auch der Unternehmenskultur sein. Hier steht das HR-Management vor ganz neuen Fragestellungen. Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz Sonderheft

9 BERATUNG Personaler berichten Gefragte Sparringspartner An Themen mangelt es nicht, warum sich Personalmanager externen Sachverstand ins Haus holen. Berater und Personaler ziehen an einem Strang, wenn es darum geht, Personalarbeit effizienter und nachhaltiger zu machen. Doch die Beratungsfirmen werden auf Herz und Nieren geprüft, bevor sie loslegen dürfen. S echs auf einen Streich: Was dem tapferen Schneiderlein im Märchen gelang, wurde unlängst für Thomas Emmert sogar Wirklichkeit. Erschlug jener einst sieben Fliegen mit einem Hieb, schmiedete der andere sechs Personalabteilungen zu einer neuen Einheit zusammen. Aus eigener Kraft allein gelingt das niemandem, das wäre pure Fiktion. Also holte sich Emmert, CEO und Personalvorstand der Talanx Service AG in Hannover, die Managementberatung Dr. Geke Associates ins Haus. Die HR-Berater stießen nicht nur aus Kapazitätsgründen hinzu. Ihre Aufgabe war Emmert zufolge auch, die verschiedenen Historien und Sichtweisen der zuvor eigenständigen Personalbereiche mit objektivem Blick in einer neuen schlagkräftigen Organisation zu vereinigen. Projekte wie bei Talanx sind in der ganzen Wirtschaft an der Tagesordnung. Personaler und HR-Managementberater, deren Zahl offenkundig weiter zunimmt, ziehen in vielen Unternehmen an einem Strang. Ein vergleichbares Projekt verantwortet Christian Schmeichel, Head of HR Strategy, Programs and Processes bei der SAP AG in Walldorf. Immer wieder wird HR bei Fusionen und Übernahmen (M&A) zu Rate gezogen. Aufgabe der Berater von Mercer ist es, die in diesem Kontext entwickelten Prozesse und Verfahren in einem Benchmark zu bewerten. Wo stehen wir mit unserem Ansatz, was leisten vergleichbare Unternehmen: Benchmarking spielt auch in dem Projekt, das die Personalleiterin der Allianz Global Corporate & Specialty AG in München, Sabine Goesch, gemeinsam mit dem Beratungshaus Towers Watson durchführt, eine zentrale Rolle. Im Unterschied zum skizzierten SAP-Projekt sollen die Berater Gehaltsbänder und die Einstufung von Positionen mit Informationen aus anderen Konzernen abgleichen. Solche externen Marktdaten, begründet Goesch ihren 10 Sonderheft

10 Auftrag an die Dienstleister, stehen intern nicht zur Verfügung. An Qualität hinzugewinnen würde die Beratungsleistung, weil die Benchmarks auch internationale Daten enthalten. Wer lediglich Standards verkaufen und aus Kostengründen unerfahrene Absolventen in die Projektarbeit entsenden will, den sollte man besser nicht zum Zuge kommen lassen. Sabine Goesch, Personalleiterin der Allianz Global Corporate & Specialty AG, München Die Saure-Gurken-Zeit ist vorbei Halten wir fest: Ob Prozessdefinition, Reorganisation der HR-Bereiche oder Benchmarking an Themen mangelt es nicht, weshalb Personalentscheider sich externen Sachverstandes bedienen. Sind Kostenreduzierung oder Outsourcing von Personalaufgaben seit dem Ende der Krise immer seltener Auftragsgegenstand für HR-Managementberater, spiegelt sich die spätestens seit Frühjahr 2010 durchgreifende konjunkturelle Erholung auch im neuerlichen Auftragsportfolio wider. Die Saure-Gurken-Zeit, als Personaler nach dem Motto mit weniger mehr die Effizienz ihrer Arbeit auf den Prüfstand stellten, ist definitiv vorbei. Den Takt geben der anhaltende Fach- und Führungskräftemangel sowie die galoppierende Alterung von Belegschaften vor. Wie Kienbaum in der Studie HR- Trends 2011 oder Capgemini im HR- Barometer 2011 einvernehmlich herausfanden, ragen im Aufschwung eindeutig Wachstumsthemen wie Workforce Planning, Talent Management oder zum Beispiel auch die Führungskräfteentwicklung heraus. Die leitenden Angestellten ihres Hauses knöpft sich Yukiko Elisabeth Kobayashi vor. Bei der Astra Zeneca GmbH in Wedel ist sie für die Personalentwicklung verantwortlich. In der jährlich weltweit durchgeführten Mitarbeiterumfrage hatten sich viele Beschäftigte des Pharmakonzerns über ein angespanntes Führungsklima beklagt. Eine Entwicklung, die sich gewiss in vielen anderen Unternehmen abzeichnet: Führungskräfte sind mit steigenden Anforderungen konfrontiert und müssen ihre Mitarbeiter zusätzlich durch anstrengende und zahlenmäßig zunehmende Transformationen leiten. Wer hier ansetzt mit seinen Projekten, darf keine abgehobene Position einnehmen. Aufgabe ist vielmehr, mit höchster Sensibilität in gewachsene Strukturen und Beziehungen einzugreifen.

11 BERATUNG Personaler berichten Da zwischen der Hay Group und dem Pharmakonzern Astra Zeneca bereits eine etablierte Beratungsbeziehung auf globaler Ebene besteht und die HR-Managementberater sich laut Kobayashi durch ein vertieftes Verständnis der Organisation und Kultur auszeichnen, kam das Beratungshaus erneut zum Zug und entwickelt nun ein Feedback-System zum Führungsverhalten, das so die Personalerin punktgenau zu unserem Anliegen passt. Groß und Klein im Beauty Contest Welchem Berater ein Projekt überantwortet werden sollte, muss jedes Unternehmen selbst entscheiden. Freilich sollte die Auswahl von externen Beratern weder nach Nasenfaktor noch unter Missachtung allgemein üblicher Maßstäbe getroffen werden. Vielmehr legen Personaler nach eigenem Bekunden großen Wert auf objektive Kriterien, ehe sie sich für ihre Sparringspartner entscheiden. Schreibt Emmert Beratungsprojekte aus, achtet er stets auf einen Mix aus großen Beratungshäusern und kleinen spezialisierten Anbietern, die um ein Angebot gebeten und zum Beauty Contest eingeladen werden. Emmert: So gewinnen wir stets einen Preis- und Qualitäts-Benchmark. Unmittelbar auf die fachliche Kompetenz ist das Anforderungsprofil zugeschnitten, das Allianz-Personalerin Goesch ihren Beratern abverlangt. Die Qualität des Beratungsangebots würde sie grundsätzlich in dreierlei Hinsicht beurteilen: Neben Güte und Quantität der offerierten Benchmark-Datenbasis prüft sie auch, wie intelligent und zugleich pragmatisch die Methodik des Beratungshauses ausfällt. Zudem sollte der Beratungspartner unbedingt Tools anbieten, die Goesch ermöglichen, eine auf unsere Anforderungen zugeschnittene Lösung zu entwickeln. Ähnliche Bedingungen stellt Kobayashi. Für die Führungskräfteentwicklung achtet die Pharma-Managerin etwa darauf, dass Berater neben profundem Beratungswissen, das im Zweifel um systemische und psychodynamische Zusatzausbildungen angereichert sein sollte, zusätzlich über ein gutes wirtschaftliches Grundverständnis verfügen. Das sei erforderlich, um im Beratungskontext eines großen, internationalen Unternehmens anschlussfähig zu sein. Doch das ist Kobayashi nicht genug. Ob der um einen Auftrag buhlende Berater den Zuschlag erhält, hänge auch davon ab, wie viel Lebenserfahrung und Seniorität er mitbringt, ob er in seiner beruflichen Laufbahn auch Führungsaufgaben inne hatte und in seiner Disziplin über State-of-the-art Knowhow verfügt. Fachlich kompetente, überzeugende Persönlichkeiten, mit denen Führungskräfte laut Kobayashi tragfähige, vertrauensvolle Beratungsbeziehungen eingehen können aus diesem Holz müssen HR- Managementberater also geschnitzt sein, um ihre Kundschaft zu überzeugen. HR- Experte Schmeichel fügt mit dem Fit zum Kundenunternehmen noch einen wichtigen Aspekt hinzu und betont: Der Berater muss auf unsere individuellen Anforderungen eingehen, statt nur ein Konzept aus der Schublade anzubieten. Genau an diesem Thema erhitzen sich die Gemüter. Die Beauftragung externer Berater sollte grundsätzlich immer entlang individueller Bedarfe und Problemlagen definiert sein, fordert auch Emmert. Menschen machen den Unterschied, das ist das Differenzierungsmerkmal von HR und zunehmend auch der zentrale Erfolgsfaktor für Unternehmen. Hochwertige Beratungsleistungen zeichneten sich deshalb durch Lösungen aus, die individuell entwickelt werden, und nicht durch standardisierte Produkte aus dem Hause der Consultants. Individualität ist gefragt Damit will auch Goesch von der Allianz nichts zu tun haben. Eine gute Beratungsfirma nehme sich nicht nur genug Zeit, um den Kunden und sein Problem hinreichend zu verstehen. Professionalität erweise sich auch darin, dass die Kundenbetreuung Senior-Beratern überantwortet werde. Wer hingegen lediglich Standards verkaufen und aus Kostengründen unerfahrene Absolventen in die Projektarbeit entsenden will, den sollte man besser nicht zum Zuge kommen lassen, empfiehlt Goesch ihren Berufskollegen. Ein weiterer Gesichtspunkt, der den Personalern hin und wieder zu schaffen macht, ist das ausgeprägte Verkaufstalent auf Seiten der Beraterzunft. Einem oberflächlichen Jonglieren mit Fachbegriffen sei grundsätzlich mit Misstrauen zu begegnen, so Goesch. Versprechungen einer hochpolierten Powerpoint-Präsentation müssen erst durch professionelle Projektarbeit eingelöst werden. Schwarze Schafe, schließt sich Emmert an, habe er im Markt für HR-Managementberatung zwar noch nicht kennen gelernt. Blender hingegen durchaus. Personaler sollten sich nicht einwickeln lassen, warnt er. In ihrer Rhetorik zeichnet Berater durchaus eine gewisse Leichtigkeit aus, das gilt aber nicht immer auch für ihre Umsetzungsstärke. Wer sich Referenzen geben lässt, ferner entschlossen nachhakt bei Absprechpartnern auf Kundenseite, scheint sich aus Emmerts Sicht gut vor unliebsamen Überraschungen zu schützen. Goesch rät nachzubohren: Ist das präsentierte Modell in sich konsistent, lässt es sich auf die eigenen Bedürfnisse anpassen? Kann ich damit Mehrwert generieren oder handelt es sich nur um ein Nice-to-have? Projekthoheit behalten Sind die Berater schließlich an Bord, kommt es auf eine straffe Führung an. Die Steuerung eines Projekts sollte man sich nie aus der Hand nehmen lassen, sagt Kobayashi. Ihr Rat: Beratungsprozesse lieber in kleine Scheibchen zerlegen statt sofort in Gänze pauschal kontrahieren. Am besten beginnt man mit dem Projekt- und Prozessdesign. Trifft das die Erwartungen, kann man sich auf mehr einlassen. Schließlich gilt es Bilanz zu ziehen: Wurden die Erwartungen erfüllt? Für die Beurteilung eines abgeschlossenen Projekts gelten Emmert zufolge bei Talanx für HR 12 Sonderheft

12 und andere Unternehmensbereiche stets die gleichen Anforderungen: Wurden sie im zeitlich definierten Rahmen abgeschlossen, wurde das Budget eingehalten und gezielt auf die Anforderung eingegangen? Insgesamt haben die zitierten Personaler positive Erfahrungen mit HR-Managementberatern gesammelt. Besonderes Lob hat Kobayashi für kleine Beratungshäuser übrig. Darunter sind echte Perlen: extrem kundenorientiert und in Windeseile mit dem Business-Kontext vertraut. Bei größeren Beratungshäuser könne es eher passieren, dass sie nur ihr Standardprogramm verkaufen wollten, statt sich tatsächlich auf den individuellen Beratungsanlass einzustellen. Gut gefahren mit seinen Dienstleistungspartnern ist auch SAP-Manager Schmeichel. Mit der Performance der in seinem HR-Bereich eingesetzten Berater sei er Die Steuerung eines Projekts sollte man sich nie aus der Hand nehmen lassen. Yukiko Elisabeth Kobayashi, Leiterin Personalentwicklung bei der Astra Zeneca GmbH, Wedel insgesamt sehr zufrieden. Nicht zuletzt sei dies auch dem systematischen Auswahlprozess zu verdanken. Für die Zukunft erwarten die HR-Experten, dass sich das Angebot an Beratungsleistungen weiterentwickelt und Berater insgesamt mit steigender Nachfrage aus Personalerkreisen rechnen können. Schmeichel beobachtet eine zunehmende Professionalisierung auf Anbieterseite. Eine Ursache für diese Entwicklung ist sicherlich das seit Jahren steigende Interesse führender Strategieberatungen, in das Segment der HR-Managementberatung einzusteigen, wie beispielsweise von McKinsey oder der Boston Consulting Group bereits praktiziert. Ein weiterer Grund für die florierende Konjunktur sind berufserfahrene Personaler, die nach Jahren in operativer Verantwortung nun auf die andere Seite zu einem Beratungshaus wechseln und dort ihre Expertise gegen stattliche Gehälter einbringen. Hier geht eine Generation von Bord, dort wird ihr der rote Teppich ausgerollt. Die Nachfrage nach solchen Senior-Beratern, die bereits selbst als Personalmanager auf Unternehmensseite tätig waren, da ist sich Schmeichel ziemlich sicher, wird meiner Einschätzung nach in Zukunft noch weiter zunehmen. Winfried Gertz, freier Journalist, München

13 BERATUNG Studie HR Certainties in Uncertain Times Die vielfach beachtete HR-Studie Creating People Advantage von BCG und EAPM ist soeben in ihrer dritten Auflage erschienen. Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick. K reditklemme, Energiewende, Talent- Krise europäische Unternehmen sehen sich bei allen wichtigen Input-Ressourcen einer zunehmenden Verknappung gegenüber. Jedoch während Finanzund Linien-Manager auf bessere Zeiten hoffen dürfen, steht das Personalmanagement vor der Herausforderung eines irreversiblen Schwunds an Fach- und Führungskräften. HR muss jetzt die Weichen hin zu einem analytischen, strategischen Personalmanagement stellen. Ohne eine Mitarbeiterschaft, die in Quantität und Qualifikation den Anforderungen entspricht, sind keine Wachstumsstrategien zu realisieren und ohne eine HR- Funktion, die in der Rolle des strategischen Partners im Unternehmen dazu beiträgt, wird dieses Ziel kaum zu erreichen sein. Welches sind vor diesem Hintergrund die wesentlichen Trends der kommenden Jahre? Und was können Personalmanager heute konkret tun, um ihr Unternehmen zukunftsfest zu machen? Diese Fragen hat die Boston Consulting Group zusammen mit der European Association for People Management (EAPM) zum dritten Mal in Folge in einer Studie untersucht, an der sich mehr als 2000 HRund Linien-Manager aus 35 europäischen Ländern beteiligten. Die Teilnehmenden der Studie bewerteten dabei 22 HR-Themen nach ihrer aktuellen und künftigen Bedeutung für die Personalarbeit sowie im Blick auf die gegenwärtigen Kompetenzen ihrer Unternehmen in den einzelnen Feldern. Die Megatrends Talent Management, Leadership Development, strategische Personalplanung sowie die Transformation der HR-Funktion werden 2011 als die größten Prioritäten im HR-Management bewertet (Abbildung 1). Hier sehen die europäischen Personalmanager gegenwärtig und zukünftig den größten Handlungsbedarf. Gemessen an der zukünftigen Bedeutung stehen Talent Management und Leadership Development in den meisten europäischen Ländern an oberster Stelle. 14 Sonderheft

14 Darüber hinaus untersuchte die Studie den Stand des Personalmanagements hinsichtlich vier sozialer Megatrends und deren Auswirkung auf HR: Demografie, Diversity, Social Media und Globalisierung. In den meisten europäischen Ländern wird sich der Anteil der erwerbstätigen Bevölkerung bereits in einigen Jahren spürbar verringern. Für Unternehmen heißt dies, dass sie künftig in deutlich höherem Maße Mitarbeiter aus bislang vernachlässigten Bewerberpools rekrutieren müssen und ihre Belegschaften mehr Vielfalt aufweisen werden. Dies gilt für unterschiedliche Altersgruppen, unterschiedliche kulturelle Herkunft und Ausbildungswege sowie den Anteil von Frauen in vielen Bereichen, speziell auch leitenden Funktionen. Hinzu kommt, dass mit der jungen Generation eine Mitarbeitergruppe heranwächst, die online denkt, lebt und spricht. Als vierter Trend schließlich verschiebt sich das Verhältnis von lokalen und globalen Arbeitsmärkten und vergrößert sich das Spielfeld, auf dem Personalverantwortliche im Unternehmen agieren: Allein im Zeitraum zwischen 2003 und 2008 schufen die 50 größten, global tätigen europäischen Unternehmen insgesamt Arbeitsplätze im Ausland; im gleichen Zeitraum reduzierten sie die Belegschaften in ihren Heimatmärkten um Mitarbeiter. Zwar ist die Globalisierung kein neuer Trend, doch haben bis heute erst wenige HR-Manager Strategien für ein globales Personalmanagement entwickelt. Auf die vier Megatrends sehen sich die Europäischen Personalmanager gegenwärtig noch wenig vorbereitet. So rangieren die Themen Demografie- und Diversity-Management, Social Media und Globalisierungsmanagement am unteren Ende der Liste, bezogen auf die gegenwärtigen Kompetenzen des Unternehmens. Top-Thema Talent Management Handlungsbedarf: Die wichtigsten HR-Themen Abbildung 1 Zukünftige Bedeutung Hoch Gering Hoch On-boarding und Retention Flexibilisierung / Arbeitskosten Recruiting HR-Prozesse Restrukturierung Mitarbeiter-Engagement Performance Management HR Controlling Heutige Fähigkeiten Talente und Leadership sind die Top-Themen für HR in Europa. Aber auch bei der strategischen Personalplanung gibt es hohen Handlungsbedarf in den Unternehmen. Obwohl Talent Management bereits zum dritten Mal in Folge die Liste der Top-Themen anführt, hapert es in vielen Unternehmen noch an den konkreten Schritten, diese Herausforderung zu meistern. So stellten mehr als die Hälfte der Befragten fest, dass es in ihrem Unternehmen keine dezidierte Einheit für Talent Management gebe; rund 60 Prozent geben an, dass sie keine bewusste Strategie für die Ansprache und Anwerbung von Talenten und für Nachfolgeregelungen verfolgen. Ein wenig schmeichelhaftes Zeugnis, gemessen an der Bedeutung des Themas: Eine auf die Unternehmensziele abgestimmte Talent Management-Strategie, die den internen Aufbau von Führungskräften sowie deren Bindung an das Unternehmen fördert, zählt zu den wirksamsten Hebeln, um der absehbaren Talent- und Führungskräfteknappheit entgegenzuwirken. In einem Arbeitsmarkt, dessen Kräfteverhältnis sich zunehmend zugunsten qualifizierter Fach- und Führungskräfte verschiebt, wird ein auf finanzielle Anreize fokussierter War for Talents kaum noch zu gewinnen sein: Talente teuer einzukaufen, um sie bald darauf an Höherbietende zu verlieren, führt in die Sackgasse; stattdessen gilt es, frühzeitig Leadership Development Talent Management HR als strategischer Partner Strategic Workforce Planning Employer Branding Lernende Organisation Change und Kulturwandel Work-Life Corporate Balance Social Responsibility Web 2.0 Demographie Diversity Management Globalisierung Shared Services und HR Outsourcing Gering interne Talente zu erkennen, zu fördern und ihnen Perspektiven zu bieten, um sie im Unternehmen zu binden. Der Vergleich besonders erfolgreicher und weniger erfolgreicher europäischer Unternehmen (gemessen an Umsatz und Profitabilität) belegt diese Aussage: So zeigt die Studie, dass leistungsstarke Unternehmen wesentlich häufiger über Strategien verfügen, um Talente zu entwickeln und Nachfolgeprobleme zu adressieren und dafür eigene organisatorische Einheiten gebildet haben. Vorsprung durch Vielfalt Sample Größe: 2,039 Durchschnitt. Handlungsbedarf Eine zweite Strategie, um der künftigen Knappheit Mensch frühzeitig entgegenzuwirken, betrifft die Erschließung neuer Bewerber-Pools und eine bessere Nutzung des verfügbaren Angebots an Arbeitskräften. Damit wird die Förderung von Vielfalt zu einem wesentlichen Merkmal erfolgreicher Personalarbeit. Bis heute zeichnen sich die meisten Unternehmen durch Monokulturen aus, vor allem in den höheren Positionen: Die Top-Mana- Hoher Handlungsbedarf Durchschnitt. Geringer Handlungs- Handlungsbedarf bedarf Heutige Bedeutung Gering Hoch Quelle: BCG und EAPM Sonderheft

15 BERATUNG Studie gement-positionen (z.b. Senior Manager) sind in Europa zu 93 Prozent von Männern besetzt, zu 86 Prozent von Europäern und zu 49 Prozent von Angestellten zwischen 51 und 60 Jahren. Vielfalt sieht anders aus. Eine gezielte Auswahl und Anwendung von Maßnahmen, die zu mehr Vielfalt in den Belegschaften führen, wird zunehmend unentbehrlich. Die Bedeutung des Themas hat erst zum Teil zu konkreten Maßnahmen geführt: Mehr als die Hälfte der Studienteilnehmer gibt an, dass in ihrem Unternehmen niemand für Diversity Management zuständig sei; nur jedes vierte Unternehmen hat intern Ziele festgelegt, um die Vielfalt in der Zusammensetzung ihrer Mitarbeiterschaft zu fördern. Immerhin 80 Prozent der europäischen Unternehmen nutzen Diversity- Maßnahmen. Größtenteils handelt es sich dabei allerdings um relativ grundlegende, zum Teil rechtlich vorgegebene Maßnahmen wie flexible Arbeitszeitmodelle oder Elternzeit. Ein erfolgreiches Diversity-Management setzt jedoch voraus, dass es alle Kernbereiche des Personalmanagements durchzieht, von strategischer Personalplanung über Bewerbungsverfahren bis hin zur Leistungsbewertung, und zudem über zuverlässige, quantifizierbare und in den individuellen Leistungszielen des Managements verankerte Kennzahlen gesteuert wird. Ähnlich langfristig wie Diversity-Programme müssen HR-Strategen der Alterung der Bevölkerung Rechnung tragen. Bereits im Jahr 2020 wird in Deutschland jede dritte Erwerbsperson über 50 Jahre alt sein. Inzwischen liegt der Anteil älterer Arbeitnehmer (55 bis 64 Jahre) in Deutschland mit 57,7 Prozent (2010) über dem EU-Durchschnitt; allein in den Jahren 2000 bis 2010 ist die Quote um mehr als die Hälfte gestiegen. Hier haben vie- Mehr zum Thema Die komplette BCG-Studie Creating People Advantage 2011 steht als Download im BCG Media Center unter zur Verfügung. Internationale Steuerung der HR-Arbeit Abbildung 2 Anteil der Antworten Stichprobe: Unternehmen > 5,000 FTE Funktional Strategisch Administrativ HR Strategie HR Controlling Talent Mgmt. Change Mgmt. Employer Branding Recruiting On-boarding Vergütung Performance Mgmt. Personalentwicklung Industrielle Beziehungen Gesundheits-Mgmt. Payroll Personaldaten-Mgmt. HR-IT Mitarbeiter-Betreuung HR ist noch auf der Suche nach einem globalen Steuerungsmodell. Der Trend zur Internationalisierung lässt sich am ehesten in der Personalstrategie, dem Talent und Performance Management sowie der Vergütungsfindung erkennen. le Unternehmen bereits begonnen, umzudenken und in ihrer HR-Arbeit konkrete Maßnahmen zu ergreifen, die sich mit dem Begriff Strategic Workforce Planning zusammenfassen lassen. Generation Internet Kein Einfluss Steuerungstiefe von Konzern-HR Richtlinien setzen In der HR-Arbeit werden künftig nicht nur die unterschiedlichen Anforderungen älterer Mitarbeiter stärker zu berücksichtigen sein, sondern auch kulturelle Unterschiede zwischen der heutigen Arbeitnehmerschaft und der kommenden Generation Internet. Aus dem Leben der meisten Jüngeren sind soziale Netzwerke nicht mehr wegzudenken; für die künftig auf den Arbeitsmarkt kommenden Generationen gehören Facebook & Co zum Leben wie heute das Handy. Das enorme Potenzial, das soziale Netzwerke bieten, wird von den meisten HR-Verantwortlichen wahrgenommen. Fast drei Viertel der Befragten sehen darin Chancen für die Markenführung des eigenen Unternehmens, fast die Hälfte sieht Chancen für die Rekrutierung unterschiedlicher Mitarbeitersegmente, insbesondere von Young Professionals. Karrierenetzwerke wie Xing oder Linkedin landen dabei hinsichtlich Konzepte vorgeben Operative Umsetzung 12,3% 21,1% 47.4 % 19.3% 21,2% 28,9% 32.7 % 17.3% 7,3% 23,6% 45.5 % 23,6 % 18,5% 35,2% 37,0 % 9.3 % 20,4% 29,6% 27.8 % 22,2% 20,0% 29,1% 27.3% 23,6% 36,4% 25,5% 30.9 % 7.3 % 3,7% 27.3% 40,0 % 29.1 % 14,6% 27,3 % 43,6 % 14.6% 16,7% 24,1 % 38,9 % 20.4 % 24,1% 31,5 % 16.7 % 27.8 % 27,8% 35,2 % 20.4 % 16.7 % 25,9% 27.8 % 9.3 % 37.0 % 16,4% 30.9 % 20.0 % 32.7 % 16,7% 27.8 % 16.7 % 38,9 % 37,0% 24.1 % 18.5 % 20.4 % der wahrgenommenen Effektivität und künftigen Bedeutung klar vor anderen Social Media-Kanälen. Auch die Risiken werden gesehen: Fast die Hälfte aller befragten Unternehmen sorgt sich um die Weitergabe vertraulicher Inhalte; ein Drittel fürchtet unerwünschte Recruiting-Konkurrenz durch Wettbewerber. Insgesamt überwiegt jedoch die positive Einschätzung, vor allem unter der Voraussetzung, dass die Unternehmen eine klare Strategie im Umgang mit den neuen Medien entwickeln und verfolgen. Umso erstaunlicher ist es allerdings, dass mehr als die Hälfte der Befragten angibt, dass in ihrem Unternehmen noch keine verantwortliche Instanz für Social Media etabliert wurde. Globale Arbeitsmärkte Standardisierungsgrad Richtlinien+ Komplett Globale lokale lokal Standards Anpassung 24,5 % 45,3 % 30,2 % 43,1 % 45,1 % 11,8 % 15,7% 49,0 % 35,3 % 50,0% 32,7% 17,3 % 45,1% 43,1 % 11,8 % 44,2% 46,2% 9.6% 56,9% 37,3% 5,9% 21,2% 50,0% 28,9% 30,8% 40,4% 28,9% 38,5% 51,9 % 9,6% 60,8% 37,3 % 1,9 % 59,6% 36,5 % 3,9% 63,4% 32,7% 3,9% 46,2% 36,5 % 17,3% 42,3% 38,5% 19,2% 55,8% 44,2% 0,0% Neben wachsenden Anforderungen durch neue Medien stehen HR-Manager der Zukunft auch vor wachsenden Anforderungen durch die fortschreitende Entgrenzung der realen Welt. Inzwischen beschäftigen die 50 größten transnationalen Unternehmen europäischer Herkunft im Schnitt 66 Prozent ihrer Mitarbeiter außerhalb des Heimatmarktes. Den Quelle: BCG und EAPM 16 Sonderheft

16 damit verbundenen Herausforderungen sind sich die Personalverantwortlichen in multinationalen Unternehmen durchaus bewusst, viele von ihnen suchen derzeit aber noch nach den geeigneten Strukturen und Prozessen, um einer weltweit verteilten Mitarbeiterschaft gerecht zu werden. Bezogen auf den Grad zentraler Steuerung und internationaler Standardisierung von 16 Kern-HR-Prozessen zeigt sich selbst bei Großunternehmen (mit mehr 5000 Mitarbeitern) ein uneinheitliches Bild: Die meisten praktizieren in der HR-Arbeit eher ein lokales als ein globales Modell (siehe Abbildung 2). Der Trend zur Internationalisierung lässt sich am ehesten in der Personalstrategie, dem Talent und Performance Management sowie der Vergütungsfindung erkennen. Hier geben vier von zehn Befragten an, dass in ihrem Unternehmen länderübergreifende Konzepte ent- wickelt werden. Für die HR-Manager der Zukunft wird sich die Fähigkeit, auf einem globalen Spielfeld zu agieren, als Schlüssel erweisen, um in die Rolle des strategischen Partners der Unternehmensführung zu wachsen. Die Kernfrage, welche HR- Aktivitäten global, welche lokal zu organisieren sind, sollte weniger mit der Kostensenkungsbrille als im Blick auf die Qualität der HR-Arbeit beantwortet werden. HR hat hier zwei Handlungsfelder zu bedienen. Zum einen müssen internationale einheitliche Standards im Personalcontrolling geschaffen werden, die es erlauben, konzernweite HR-Kennzahlen zu erheben und zu analysieren, um eine analytisch fundierte Personalstrategie zu definieren. Zum anderen zeigt die Studie, dass sich viele HR-Manager noch schwer tun, hoch qualifizierte Talente mit analytischer und internationaler Erfahrung anzuziehen. Hier finden sich insbesondere große Lücken zwischen Relevanz und Verfügbarkeit bestimmter Kompetenzen und Qualifikationen im Bereich Auslandserfahrungen. Ein Lösungsansatz führt zu einem HR für HR -Konzept, das heißt: Recruiting und Entwicklungskonzepte gezielt auch auf den HR-Bereich selbst anzuwenden mit dem Ziel, Mitarbeiter mit unterschiedlichem fachlichen und kulturellen Hintergrund einzustellen und die bereichsübergreifenden Fähigkeiten so zu stärken. Dazu können auch Rotationsverfahren beitragen, die HR-Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, an internationalen Austauschprogrammen teilzunehmen. Autor Prof. Dr. Rainer Strack, Senior Partner und Managing Director, The Boston Consulting Group (BCG), Düsseldorf,

17 BERATUNG HR-Integration bei M&A Komplex und riskant Unternehmenszukäufe stellen HR-Abteilungen vor große Herausforderungen. Deshalb greifen Unternehmen gerne auf externe Hilfe zurück, so auch Lanxess bei der HR-Integration eines niederländischen Unternehmens. D Lanxess vor eine ganze Reihe von Herausforderungen. Dazu gehörte zunächst die Aufgabe, die Gewerkschaften in den Niederlanden von der Akquisition zu überzeugen. Eine weitere zentrale Aufgabe bestand darin, die Mitarbeiter über den Zeitraum von fünf Monaten, der für sie eine große Ungewissheit darstellte, motiviert und engagiert zu halten und sie anschließend in das Unternehmen zu inteer Spezialchemie-Konzern Lanxess ist mit Mitarbeitern in 30 Ländern weltweit tätig. Im Rahmen seiner Wachstumsstrategie hat das Unternehmen Ende 2010 angekündigt, das Kautschukgeschäft des niederländischen Konkurrenten Royal DSM zu übernehmen. Anfang Februar lag die Zustimmung des Betriebsrats und der Gewerkschaften vor, sodass Ende Februar 2011 das Signing, also die Unterzeichnung des Kaufvertrags, erfolgen konnte. Auf die Zustimmung der Kartellbehörden zur Akquisition musste Lanxess jedoch bis April 2011 warten. Zwischen der Absichtserklärung und dem Vollzug des Vertrags, dem sogenannten Closing, lagen also knapp fünf Monate. Der Unternehmenszukauf, der rund 420 Mitarbeiter in zehn verschiedenen Ländern betraf, stellte die HR-Funktion von 18 Sonderheft

18 grieren. Weiterhin galt es, die Arbeitsverhältnisse auf Lanxess zu übertragen, die Schlüsselqualifikationen im Unternehmen zu halten sowie die Vergütungspakete in die Lanxess-Strukturen einzugliedern. Last but not least musste dafür gesorgt werden, dass die Mitarbeiter am Tag eins voll arbeitsfähig waren, um die reibungslose Fortführung der Geschäfte sicherzustellen. Wie ist Lanxess mit diesen und anderen Herausforderungen umgegangen? Was waren letztlich die Schlüsselfaktoren für den Erfolg? Ein Project Management Office als Grundlage für den Erfolg Die Akquisition der DSM Elastomers bildete einen wichtigen Meilenstein im Rahmen der Wachstumsstrategie von Lanxess. Sie stärkte das bestehende Kerngeschäft und verbesserte die Technologiebasis des Konzerns. Die volle Integration der DSM Elastomers N.V. in einen Teilbereich (Business Line) einer bestehenden Business Unit von Lanxess stellte die HR-Funktion vor mannigfache Herausforderungen: Insgesamt waren zehn Länder involviert, was die Komplexität des Eingliederungsprozesses erheblich vergrößerte. Da die Kartellbehörde dem Deal zustimmen musste, fielen Signing und Closing zeitlich auseinander. Erschwerend kam hinzu, dass der Unternehmenszukauf unterschiedliche Deal-Strukturen (Asset und Share Deal) in den verschiedenen Ländern aufwies. Um die anstehenden Aufgaben optimal strukturieren und bewältigen zu können, griff Lanxess auf die Kompetenz der Unternehmensberatung Mercer zurück. Mercer Deutschland unterstützte Lanxess bei der Leitung des HR Project Management Office (PMO) im Rahmen der HR-Integration. Das Beratungsunternehmen lieferte Fachexpertise in den typischen Fragen der Integrationsplanung und übernahm konkrete Aufgaben im Projektmanagement und der Umsetzung, wie zum Beispiel die Steuerung von Ländern, Kosten und Risiken, die Unterstützung von Workstreams und die Bewertung von Aktienoptionsplänen. In enger Zusammenarbeit entwickelten die Projektverantwortlichen von Lanxess und Mercer klare Zielvorgaben zur Projekt- und Integrationsstrategie, zu den Rollen und Verantwortlichkeiten, den Zielen und dem Zeitplan. Identische Botschaften für alle Die Umsetzung begann direkt nach dem Signing. Mit Unterzeichnung des Kaufvertrags wurden Business Unit-Vertreter in alle beteiligten Länder entsendet, um die Deal Rationale, also die Gründe für den Kauf, zusammen mit jeweils einem Vertreter des akquirierten Unternehmens auf Mitarbeiterversammlungen gemeinsam zu erläutern. Auch im weiteren Projektverlauf wurde sichergestellt, dass die HR-Verantwortlichen im Vorfeld von Mitarbeiter-Meetings länderübergreifend identische Botschaften erhielten, damit beispielsweise in Singapur die gleichen Inhal- Sonderheft

19 BERATUNG HR-Integration bei M&A te kommuniziert werden konnten wie in den USA. Eine enge Führung des HR-Projektteams durch das HR PMO in Form von wöchentlichen Telefonkonferenzen und Berichten sorgte länderübergreifend für einen einheitlichen Kenntnisstand und die Kommunikation einheitlicher Kernbotschaften. Die HR-Integration Principles und HR-Non-Negotiables wurden klar definiert und ins Projektteam kommuniziert. Business Unit-Leitung und HR-Leitung wurden fortlaufend von der HR PMO- Leitung über den Stand der HR-Integration und etwaige Hürden informiert. Fünf verschiedene Gewerkschaften an einem Tisch Zeitgleich mit der Vertragsunterzeichnung begann ein umfassender Beratungsund Verhandlungsprozess mit den Gewerkschaften und dem Betriebsrat, denn beide mussten ihre Zustimmung zur Übernahme geben. Verhandlungsinhalte waren neben der variablen Vergütung und der betrieblichen Altersversorgung auch sehr landesspezifische Themen. Für die Niederländer war beispielsweise die Zusicherung essenziell, im Zusammenhang mit den betrieblichen Nebenleistungen auch weiterhin einen Versicherungsbroker in Anspruch nehmen zu können. Denn dieser hat unter anderem Versicherungen für Wohnwagen im Angebot, die von den Kollegen aus den Niederlanden gerne in Anspruch genommen werden. Auf diese und andere landestypische Besonderheiten Rücksicht zu nehmen, hat das Verhandlungsklima sehr positiv beeinflusst. Auch die Gewerkschaften haben einen wichtigen Teil zum konstruktiven Verlauf des Integrationsprozesses beigetragen. Als Verhandlungspartner haben sie ihre Positionen bestimmt, aber ruhig zum Ausdruck gebracht und dabei stets mit einer Stimme gesprochen, obwohl fünf verschiedene Gewerkschaften am Tisch saßen. Neue Arbeitsverträge für alle Mitarbeiter Zu den wichtigsten Aufgaben im Rahmen des HR-Integrationsprojekts gehörte es, die Arbeitsverhältnisse der Mitarbeiter reibungslos auf Lanxess zu überführen. Dabei galt es, Umsatzeinbußen oder Produktivitätsverluste durch demotivierte Mitarbeiter unbedingt zu vermeiden. Zusätzlich sollte das Schlüssel-Know-how an Bord gehalten werden. In den Asset Deal- Ländern war dafür die Ausstellung neuer Arbeitsverträge erforderlich. Es handelte sich dabei um einen sehr aufwendigen Prozess, weil alle Verträge individuell verhandelt wurden und die Mitarbeiter recht gut vernetzt waren. Trotz dieser Hürden konnten die Vertragsverhandlungen erfolgreich abgeschlossen werden: Die Akzeptanzrate lag bei 99 Prozent und die Lanxess-Vergütungsstrukturen wurden zu 100 Prozent implementiert. Voraussetzung für diesen Erfolg war die globale Vernetzung des HR-Projektteams über das HR PMO. Dies ermöglichte einen regelmäßigen Austausch zum Status der Verhandlungen mit den Mitarbeitern in den einzelnen Ländern und die Sicherstellung eines global einheitlichen Ansatzes beim Transfer der Vergütungspakete in die Lanxess-Vergütungsstrukturen. Die finale Entscheidungskompetenz über die Gestaltung der Vergütungspakete lag nicht bei den Ländern, sondern beim HR-PMO. Alleingänge waren dadurch ausgeschlossen. Herausforderung Datentransfer Neben den inhaltlichen Fragen galt es, eine Reihe von technischen Herausforderungen zu meistern. An erster Stelle standen hier die Definition einer funktionsfähigen Start-Organisation und deren Implementierung zum Zeitpunkt des Vertrags-Vollzugs. Um das neue Kapitel der Unternehmensgeschichte erfolgreich beginnen zu können, musste ein Upload aller neuen Mitarbeiterdaten in die HR-Systeme erfolgen. Da die Mitarbeiterdaten erst mit Closing verfügbar waren, wurde unmittelbar nach Erhalt der Daten ein im Vorfeld minutiös vorbereiteter High-Speed-Prozess in Gang gebracht. Dieser musste fehlerfrei laufen, ansonsten wären die Arbeitsfähigkeit und die korrekte Entlohnung der Mitarbeiter im Monat des Closings gefährdet gewesen. Notwendige Bedingung für das Gelingen dieses Prozesses war, dass die Mitarbeiterdaten mit Closing in einer bestimmten Form und in einer guten Qualität vorlagen. Um dies sicherzustellen, erfolgte vor Closing ein Briefing und die anschließende Schulung der HR-Manager von DSM Elastomers in den jeweiligen Ländern. Dadurch waren die HR-Manager in der Lage, die Templates für die Mitarbeiterdaten in der gewünschten Art und Weise vorzubereiten, bei sich vorzuhalten und Lanxess mit Closing zur Verfügung zu stellen. Eine wichtige Rolle spielte dabei auch die IT-Abteilung, die unter anderem auch für die Erstellung der E- Mail-Adressen zuständig war. Sie wurde von Anfang an ins Geschehen einbezogen und entwickelte eng vernetzt mit der HR- Projektleitung einen beschleunigten Prozess, um die Bearbeitungszeit bei Erhalt der Daten zu verkürzen. Die Strategie ging auf: Kurze Zeit nach Closing waren alle Mitarbeiter in das HR-System integriert, mit -Adressen versehen und dadurch sehr schnell arbeitsfähig. Vertrauen und hohe Arbeitsbelastung als Hürden Die größte Schwierigkeit im Projektverlauf war, das Vertrauen der Mitarbeiter in Lanxess zu gewinnen. Aufgrund der langen Phase zwischen Signing und Closing entstand für die neuen Mitarbeiter eine Unsicherheitsphase. Hilfreich erwies sich hier, die Führungskräfte frühzeitig in die Lanxess-Unternehmensphilosophie einzuführen und sie als Multiplikatoren zu nutzen. Flankiert wurde dies durch eine regelmäßige Mitarbeiterkommunikation, die teilweise durch Face to Face-Mitteilungen, teilweise aber auch virtuell durch die Veröffentlichung von Mitarbeiter-Q&As erfolgte. Die größte vertrauensfördernde Maßnahme war jedoch, das Headquarter der durch die Akquisition gestärkten Business Line in die Niederlande zu verlegen. Als schwierig erwies sich auch die hohe Arbeitsbelastung der HR-Funktion, da die 20 Sonderheft

20 stets zeitkritischen HR-Integrationsaufgaben teilweise zusätzlich zum Tagesgeschäft anfielen. Hier schaffte das Hinzuziehen externer Spezialisten die gewünschte Abhilfe. Weiterhin wurde es als sehr hilfreich empfunden, dass bei der Durchführung der HR-Integration auf ein von Mercer für Lanxess entwickeltes HR M&A Playbook mit vielen Tools und Templates zurückgegriffen werden konnte. Kommunikation als wichtigster Erfolgsfaktor Gelernt haben alle Beteiligten im Laufe des Projekts, dass die Komplexität einer Integration nicht von der Anzahl der betroffenen Mitarbeiter abhängt, sondern von der Zahl der involvierten Länder sowie der Deal-Struktur. Zu den Erfolgsfaktoren bei der Bewältigung der HR-Herausforderungen rund um den Unternehmenszukauf zählen in erster Linie die Entwicklung einer klaren Projektstruktur und die zentrale Koordination durch das HR PMO. Eine transparente Kommunikation mit eindeutig formulierten Botschaften zur HR-Integrationsstrategie, den HR- Non-Negotiables, den unterschiedlichen Rollen und Verantwortlichkeiten sowie den Zielen und Zeitvorgaben sorgte in allen Projektstadien für die erforderliche Klarheit. Der intensive Austausch der Projektbeteiligten in wöchentlichen Meetings und Telefonkonferenzen hat schließlich dazu beigetragen, den Zusammenhalt über die Ländergrenzen hinweg zu stärken und Herausforderungen gemeinsam zu bewältigen. Ganz wesentlich für den Erfolg war auch die enge Vernetzung mit dem Führungsteam der Business Unit sowie der globalen HR-Leitung. Zu jedem Zeitpunkt waren beide Parteien über den Status der HR-Integration, etwaige Hindernisse und die eingeschlagenen Lösungswege informiert. Dadurch entstand ein starker Rückhalt im Management, der gerade in schwierigen Situationen maßgeblich zum Erfolg beitrug. Aus Sicht der Projektbeteiligten kann es kaum eine reizvollere, gleichzeitig aber auch kaum eine komplexere und riskantere Aufgabe geben, als eine HR-Integration zu verantworten. Es gibt nur einen Versuch und dieser muss sitzen. Damit dies gelingt, bedarf es einer klaren Struktur, Kreativität sowie einer ausgeprägten Lösungsorientierung. Autorin Veronika Sauer, HR M&A Manager bei der Lanxess Deutschland GmbH, Autor Oliver Vandré, M&A Engagement Manager von Mercer in Deutschland, Österreich und der Schweiz, Sonderheft

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