Luftfahrtindustrie: Branche der zwei Geschwindigkeiten

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1 APRIL / MAI 2013 AlixPartners Viewpoint Luftfahrtindustrie: Branche der zwei Geschwindigkeiten Von Stefan Ohl, Managing Director, AlixPartners und Dierk Buss, Director, AlixPartners In der zivilen Luftfahrt müssen die Hersteller nach dem Boom der Auftragseingänge für effizientere Flugzeugtypen einen gewaltigen Auftragsrückstau aufarbeiten. Weitere Impulse werden künftig insbesondere auch aus China erwartet. Nach einer Studie von AlixPartners müssen die Flugzeughersteller nun ihr Produktionsvolumen bis zum Jahr 2015 um 45 Prozent hochfahren, um die große Nachfrage zu bedienen. Dieser dramatische Volumenanstieg stellt insbesondere die Zulieferer vor signifikante Herausforderungen. Es besteht ein erhebliches Risiko, dass die Zulieferer nicht mit den steigenden Anforderungen an einen industrialisierten Produktionsprozess Schritt halten können, weshalb Produktionsengpässe mehr als wahrscheinlich sind. Diese Entwicklung in Verbindung mit der Schwäche des Verteidigungsmarktes verschiebt den Fokus der gesamten Industrie deutlich in den zivilen Bereich. Das Wartungssegment profitiert vom gestiegenen Volumen, bleibt aber weiter hochkompetitiv. NEUES WACHSTUM, JEDOCH UNGLEICHMÄSSIG VERTEILT Die Luftfahrt- und Verteidigungsindustrie als Ganzes präsentiert sich in deutlich robusterem Zustand als noch in den Vorjahren. Die globalen Top 100 der Luftfahrt- und Verteidigungsunternehmen sind im Jahr 2011 umsatzseitig im Durchschnitt um 4,9 Prozent gewachsen (gegenüber 2,6 Prozent 2010), wobei das operative Ergebnis (EBIT) mit durchschnittlich 8,5 Prozent stabil geblieben ist. Die gesamte Industrie ist 2011 sogar um 5,4 Prozent gewachsen ähnlich positive Zahlen sind für das abgelaufene Jahr 2012 zu erwarten.

2 2 Allerdings haben nicht alle Marktteilnehmer gleichermaßen von der Entwicklung profitieren können. Die Zulieferunternehmen haben die Hersteller (Original Equipment Manufacturer, OEM) im Wachstum übertroffen, wie es in den vergangenen Jahren bereits regelmäßig der Fall gewesen ist. Relativ langsam wachsende OEMs haben die durchschnittliche Wachstumsrate von 7,1 Prozent in 2008 auf 1,0 Prozent in 2011 reduziert (verglichen mit 10,4 Prozent Wachstum bei Zulieferunternehmen). Ähnlich verhält es sich in Bezug auf die Profitabilität. Hier liegen die Hersteller um bis zu fünf Prozentpunkte hinter den Zulieferern, und es ist durchaus wahrscheinlich, dass dieser Abstand weiter wächst. Die positive Volumenentwicklung insbesondere im wiedererstarkten kommerziellen Luftfahrzeugsektor liegt im Wesentlichen in zwei Faktoren begründet. Die Nachfrageseite hat wesentliche Impulse geliefert und zu einem Wachstum im Personen- und Frachtluftverkehr von circa fünf Prozent geführt, so dass Neuinvestitionen strukturell zugenommen haben. Daneben haben die Airlines das positive Marktmomentum genutzt und Ersatzinvestitionen für eine Modernisierung ihrer Flugzeugflotte vorgezogen. Mit der beschleunigten Erneuerung älterer Typen durch neue treibstoffsparende Alternativen sollen Kostensenkungen von bis zu 20 Prozent erzielt und damit künftig entscheidende Wettbewerbsvorteile erreicht werden. Insbesondere sind es die erfolgreich am Markt eingeführten neuen Typen Airbus A320 NEO und Boeing B737 MAX, die diese Effizienzsteigerung ermöglichen sollen. In der zivilen Luftfahrt müssen nach diesem Boom der Auftragseingänge die Flugzeughersteller einen gewaltigen Auftragsrückstau abarbeiten, wobei hierfür die derzeitigen Kapazitäten kaum ausreichend sein dürften. ENTWICKLUNG DER EBIT-MARGE IN DER LUFT- UND RAUMFAHRTINDUSTRIE (IN PROZENT) GESAMTE INDUSTRIE (OEMs UND ZULIEFERER) 1 1 Nordamerika Europa Asien +1.6% -1.4% +1% 7.3% 7.6% 7.8% % % 8. 7% 7% 8% 4% 7% 8% 11% 8% 7% 6% 11% 0% 0% Quelle: Capital IQ, AlixPartners Analyse

3 3 NOTWENDIGER KAPAZITÄTS- AUFBAU UNTERLIEGT HARTEM STRESSTEST Nach einer Studie von AlixPartners müssen die OEMs nun ihr Produktionsvolumen bis zum Jahr 2015 um 45 Prozent hochfahren, um die große Nachfrage zu bedienen. Allerdings weisen die neuen Flugzeugtypen deutlich komplexere Technologien (zum Beispiel in Bezug auf Triebwerke) auf, was zu einer weiteren Belastung der Wertschöpfungskette führen wird. Wenn man diesen Umstand berücksichtigt, kann das notwendige komplexitätsgewichtete Wachstum auch oberhalb von 70 Prozent liegen. Dieser Sachverhalt stellt zweifelsohne die größte Herausforderung für die gesamte Industrie in den kommenden Jahren dar. Auf jeder Wertschöpfungsstufe wird bereits daran gearbeitet, eine beschleunigte Entwicklung in Richtung einer verbesserten Effizienz, Liefertreue und Kundennähe zu realisieren. Dies ist auch dringend notwendig, da der weithin gestiegene Druck entlang der Wertschöpfungskette tendenziell dazu führen kann, dass eine fortschreitende Konsolidierung zwischen Tier 2- und Tier 3-Zulieferern einsetzt. Dies gilt insbesondere für Bereiche, wie zum Beispiel Strukturkomponenten, in denen die Fragmentierung im Zuliefermarkt noch relativ ausgeprägt ist. Am anderen Ende des Spektrums bilden sich zwischenzeitlich Super Tier 1 -Zulieferer heraus, die durch ihre Größe eine erhebliche Marktmacht auf sich vereinigt haben. Das kann ebenfalls ein relevantes Risiko für die Hersteller bedeuten, falls es zu Komplikationen und einem Wettstreit um die besten Ressourcen kommen sollte. In jedem Fall ist es für die OEMs jetzt von großer Bedeutung, die zu erwartenden Engpässe und möglichen Komplikationen entlang der Wertschöpfungskette frühzeitig zu identifizieren, daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen und rechtzeitig entsprechend geeignete Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Konkret bedeutet das für die OEMs, die Leistungsfähigkeit Ihrer Lieferkette überaus gründlich zu überprüfen. Insbesondere für Tier 2- und Tier 3-Zulieferer wird eine strukturelle Umstellung notwendig werden: von einer Organisationsform, die heute häufig noch Manufakturen mit unzureichender Standardisierung ähnelt, zu einer industriellen, zur Massenproduktion fähigen Struktur. Die damit einhergehende Industrialisierung der Produktionsprozesse muss zeitnah erfolgen. Für die großen OEMs wie Airbus und Boeing ebenso wie für Triebwerkshersteller wie GE/Safran, Rolls-Royce und Pratt & Whitney ist es empfehlenswert, diesen Prozess eng zu begleiten und die Zusammenarbeit mit den Zulieferern weiter zu intensivieren. Aus dieser Zusammenarbeit heraus sind transparente Frühwarnsysteme zu implementieren, die es ermöglichen, auf etwaige Komplikationen schnellstmöglich reagieren zu können. Darüber hinaus ist es für die OEMs sinnvoll, Kapazitäten und Spielräume für operative und finanzielle Unterstützungsmaßnahmen vorzubereiten. Als Ultima Ratio steht in besonders schwerwiegenden Fällen auch das Mittel einer möglicherweise zeitlich befristeten Akquisition zur Verfügung.

4 4 WARTUNG, REPARATUR UND INSTANDHALTUNG: GEWINNER UND VERLIERER ausüben. Der Druck auf die Marktteilnehmer sich weiterzuentwickeln erhöht sich durch beide Faktoren deutlich. Im Bereich der Wartung, Reparatur und Instandhaltung (Maintenance, Repair and Operations, MRO) wird das Wachstum durch weiterhin ansteigende Passagierzahlen und die künftig ebenfalls weiter anwachsenden Flottengrößen getrieben. Dynamische Wachstumsmärkte wie China werden sicherlich einen großen Teil zur positiven Entwicklung beitragen. Trotz dieser positiven Grundtendenz gibt es gegenläufige Effekte, die sich belastend auf das MRO- Geschäft auswirken. Hier sind beispielsweise die verlängerten Wartungsintervalle der modernen Flugzeug- und Triebwerkstypen zu nennen, die mit jeder neuen ausgelieferten Maschine an Bedeutung gewinnen. Neben diesen Kräften, die das Volumen auf dem gesamten MRO-Markt bestimmen, existieren zwei Kerntreiber, die zu mehr Wettbewerb und einer Veränderung der Gewinnverteilung zwischen den Marktteilnehmern führen dürften. OEMs reagieren auf Kundenanforderungen im Sinne eines One-Stop-Shop und drängen verstärkt auch in das MRO Geschäft, beispielsweise durch das Angebot von Fly-by-the-hour -Konzepten. Daneben wird langfristig auch die Relevanz der sogenannten Parts-Manufactured-Approved (PMA) -Märkte zunehmen. Wesentlicher Auslöser dieser Entwicklung ist die Nutzung von Gebrauchtteilen aus ausgemusterten, weniger treibstoffeffizienten Flugzeugen. Dieser Effekt wird weiteren Druck auf die Margen insbesondere im OEM-Teilegeschäft In dem stark fragmentierten Markt (insbesondere in der täglichen Wartung und den Modifikationen) zeigt die wachsende Liste von Insolvenzen die große Herausforderung, eine auskömmliche Profitabilität zu halten. Dies ist insbesondere für kleinere MRO-Anbieter eine ernstzunehmende Bedrohung, der begegnet werden muss. Aufgrund der Marktsituation sind MRO-Anbieter gezwungen, strategische und operative Schritte zu unternehmen. Eine Ausweitung der Dienstleistungen auf weitere Elemente des Flugzeugs kann eine erfolgreiche Re-Positionierung am Markt bewirken. Dies kann durch Joint Ventures, Allianzen oder Akquisitionen unterstützt werden. Parallel ist es für das Überleben der MRO-Anbieter wichtig, ihre Effizienz kontinuierlich zu erhöhen und ihre globale Präsenz gezielt auszuweiten. Dabei ist es gleichermaßen notwendig, Infrastrukturen auf Wachstumsmärkten aufzubauen, auch mit Blick auf günstige Kostenstrukturen, wie sie etwa in Asien und anderen Schwellenländern realisierbar sind. KÜRZUNGEN IN DEN VERTEIDI- GUNGSAUSGABEN TREFFEN DIE INDUSTRIE Die makroökonomischen Faktoren, die den globalen Verteidigungsmarkt beeinflussen, sind offenkundig. Mit dem absehbaren Ende der militärischen Interventionen im Irak und in Afghanistan sowie den Auswirkungen der Finanzkrise auf die staatliche Haushaltspolitik werden die Verteidigungs-

5 5 budgets weltweit signifikant zurückgefahren. Allein in den USA sind Kürzungen im Verteidigungsetat von circa 25 Prozent über die nächsten fünf Jahre beziehungsweise von mindestens 500 Milliarden Dollar über die nächsten zehn Jahre geplant. Auch andere westliche Staaten werden sich im Verlauf dieser Dekade noch massiv mit den Nachwehen militärischer Einsätze und der Finanzkrise auseinandersetzen müssen. Die in den letzten Jahren rund um instabile Staaten gewachsenen Sicherheitsherausforderungen mit herausragender Bedeutung für den Welthandel werden aller Voraussicht nach nichts an den geplanten und zum Teil unumgänglichen Budgetkürzungen ändern. VERTEIDIGUNGSAUSGABEN 2011 NACH LÄNDERN (MRD. US-DOLLAR, UMGERECH- NET ZU AKTUELLEN WECHSELKURSEN) Gesamt 711 USA 143 China 72 Russland 63 UK Quelle: AlixPartners Analyse 63 Frankreich 59 Japan 49 Indien 49 Saudi-Arabien 47 Deutschland 35 Brasilien 35 Italien 15 Spanien 398 Sonstige BRIC-Staaten oder den Staaten des Nahen Ostens ausgehen, die derzeit noch deutlich weniger Budgetrestriktionen aufweisen. Angesichts der bevorstehenden Kontraktion der traditionellen Märkte werden Anbieter von Verteidigungstechnologie zur Aufrechterhaltung von Wachstum und Unternehmenswert vier Kernstrategien verfolgen müssen: Auf etablierten Märkten müssen kundenorientierte Produkte angeboten werden, die den teilweise vorherrschenden Zwangseinsparungen in den Verteidigungshaushalten gerecht werden. Dies können Upgrades auf neuer technologischer Basis, Verlängerungsmaßnahmen von Lebenszyklen militärischer Ausstattung oder ausgeweitete Dienstleistungsprogramme im MRO-Bereich sein mit dem Ziel, die Nutzungsdauer der alternden militärischen Infrastruktur zu verlängern und gleichzeitig technisch auf dem neuesten Stand zu halten. Unternehmensportfolios müssen deutlich aggressiver gemanagt werden. Aktivitäten außerhalb der Kernkompetenz mit geringerer Profitabilität sind konsequent zu hinterfragen und gegebenenfalls zu desinvestieren. Attraktive Chancen in Nischensegmenten müssen durch gezielte Akquisitionen wahrgenommen werden. Die etablierten Abnehmer für Verteidigungsgüter werden sich demzufolge kosteneffizienter Maßnahmen bedienen müssen, um ihre militärische Handlungsfähigkeit aufrechtzuerhalten. Wachstumsimpulse können von Emerging Markets, wie den Eine Ausdehnung der Präsenz auf Wachstumsmärkte, wie die BRIC-Staaten oder die Staaten des Nahen Osten, kann sinnvoll sein. Allerdings werden sich die Unternehmen auch hier auf einen intensiven Wettbewerb einstellen müssen.

6 6 Es müssen Möglichkeiten ausgelotet werden, wie die bestehenden Technologien auch in thematisch nahen Wachstumsindustrien, wie zum Beispiel der zivilen Sicherheitstechnik, vermarktet werden können. Insbesondere der Bereich Cyber Security und der Energiesektor können hier attraktive Chancen bieten, die es zu nutzen gilt. BUSINESS JETS: WACHSTUMSPOTENZIAL IN CHINA Trotz der Größe seiner Volkswirtschaft hatte China im Jahr 2011 nur einen Anteil von 1,3 Prozent am globalen Markt für Business Jets. Es ist allerdings eine stetig zunehmende Nachfrage zwischen 2008 und 2012 zu verzeichnen, der auch die weltweite Finanzkrise keinen Dämpfer zu versetzen vermochte. Eine wachsende Zahl von Chinesen mit einem Vermögen von über einer Milliarde US-Dollar und ein gesteigertes Interesse dieser vermögenden Bevölkerungsgruppen am eigenen Jet führen zu einem wachsenden Pool potenzieller Kunden. In China wird daher künftig mit einem enormen Wachstumspotential von über 700 Prozent bis 2020 gerechnet, für die darauffolgende Dekade wird mit weiteren 50 Prozent Wachstum gerechnet. Aktuellen Analysen zufolge wird der chinesische Markt dann bis zu zehn Prozent des Weltmarkts für Business Jets ausmachen. Jedoch ist das Marktpotenzial in China derzeit noch durch nationale Restriktionen für die allgemeine Luftfahrt belastet. Weitere Faktoren, die der Marktentfaltung entgegenstehen, sind die nicht hinreichend entwickelte Infrastruktur für die Luftfahrt, eine Knappheit an ausgebildetem Fachpersonal, hohe Betriebskosten sowie langwierige Registrierungs-, Zertifizierungs- und Genehmigungsprozesse. Um sich erfolgreich in diesem Markt zu positionieren, ist die Kundenorientierung elementar. Hier gilt es, Produkte genau auf die Bedürfnisse der chinesischen Interessenten zuzuschneiden. Unterlegt werden sollte dies mit einer lokalen Fertigung, partnerschaftlichen Strategien sowie Full-Service- Angeboten. Es muss das Ziel sein, eine Marken- identität mit lokalem Bezug zu schaffen, die eine langfristige Kundenbeziehung ermöglicht. ZUKÜNFTIGE HERAUSFORDERUNGEN Während Flugzeugbestellungen und -auslieferungen einen Höhenflug erleben und der Fokus der Industrie sich mehr und mehr weg von der Verteidigung hin zur zivilen Luftfahrt bewegt, stehen die Unternehmen der Luftfahrtindustrie auf den unterschiedlichen Stufen entlang der Wertschöpfungskette vor vier wesentlichen übergeordneten Herausforderungen: Knappheit von Know-how und Kompetenz: Derzeit ist nur eine begrenzte Expertise vorhanden, um die verschiedenen neuen Programme parallel abzuarbeiten, während die Produktionskapazität gleichzeitig hochgefahren werden muss. Die Prozesse zur Fertigung der neuen Flugzeugtypen sind noch nicht ausreichend etabliert, so dass notwendige Trainingsmaßnahmen zur Ausweitung der Belegschaft in der Produktion nur mit Mühe umzusetzen sind. Darüber hinaus mangelt es auch an aus-

7 7 reichend breit aufgestellter Managementkompetenz, um die Vielzahl der anstehenden komplexen Projekte erfolgreich umzusetzen. Produktionskapazität: Die Luftfahrtindustrie ist gekennzeichnet durch typischerweise sehr lange Vorlaufzeiten zwischen der Planung und der tatsächlichen Verfügbarkeit von neuen Kapazitäten (vor allem im Bereich neuer Technologien). Zudem sind die damit verbundenen erheblichen Investitionen in Post-Finanzkrisen- Zeiten schwerer zu finanzieren. Versorgung mit Rohmaterialien: Auch hier gibt es längere Vorlaufzeiten, um die zeitgerechte Versorgung mit Schlüsselmaterialien, wie zum Beispiel Kohlefaser oder spezifische Titan-Legierungen, sicherzustellen. Zudem gibt es bei diesen Materialien phasenweise Knappheit und Zeiten preislicher Höhenflüge. Gerade deswegen ist eine stärkere Bevorratung dieser Materialien nur bedingt zielführend, weil sich durch die implizierte Kapitalbindung dieser teuren Materialien der Aktionsradius der Unternehmen reduziert. Industrieller Reifegrad: Die künftige Gemengelage aus neuen Prozessen für neue Flugzeugtypen, neuen Materialien und neuen Mitarbeitern kann zu Problemen bei der Qualität und der zuverlässigen Wiederholbarkeit und Stabilität der einzelnen Prozessschritte führen. Des Weiteren ist die langfristige Zuverlässigkeit und Haltbarkeit der eingesetzten neuen Materialien ein weiterer Unsicherheitsfaktor, den es zu berücksichtigen und zu managen gilt. FAZIT Im Zuge der Ausweitung der Produktionskapazitäten sind die OEMs bereits dabei, eine stärker integrierte Aufstellung entlang der Wertschöpfungskette einzunehmen und Maßnahmen zur Kostenreduktion und Steigerung der Liefertreue umzusetzen. Allerdings ist hier unter Umständen ein weitergehender Ansatz erforderlich, in den die Zulieferer noch stärker als bisher eingebunden werden. Dies muss im Sinne einer erweiterten partnerschaftlichen Verbindung geschehen und das Ziel verfolgen, den anstehenden Herausforderungen gemeinsam zu begegnen. Es gilt an den Ursachen für mögliche Komplikationen anzusetzen und bereits heute Gegenmaßnahmen zu erarbeiten und umzusetzen, die mittel- und langfristig zu verminderten Kosten und einer gesteigerten Effizienz führen werden. In diesem Wechselspiel gilt es für die Zulieferer, sich ihrerseits auf die Herausforderungen der anstehenden Volumenerhöhungen und neuen Technologien einzustellen, in dem sie insbesondere durch Industrialisierung und Standardisierung ihre Fertigungsprozesse massenproduktionstauglich machen.

8 8 Dr. Stefan Ohl hat mehr als 19 Jahre Erfahrung in der Unternehmensberatung und als Linienmanager in der Automobilindustrie. Bei AlixPartners betreut er überwiegend Klienten aus den Bereichen Luft- und Raumfahrt, Automotive und Hightech. Zu seinen Schlüsselprojekten zählen die operative Restrukturierung mehrerer Unternehmen in der europäischen Luft- und Raumfahrtindustrie, zahlreiche PMI- Engagements in unterschiedlichen Industrien sowie operative Verbesserungs- und Transformationsprogramme in der verarbeitenden Industrie und der Aufbau von Shared Service Centern. Kontakt: oder Dr. Dierk Buss hat 12 Jahre Erfahrung als Berater und Interim Manager in der Umsetzung von operativen Restrukturierungs- und Ergebnisverbesserungsprogrammen sowie in M&A-Prozessen. In der Luftfahrtbranche hat er erfolgreich zahlreiche mittelständische Lieferanten restrukturiert und für OEMs große Effizienzsteigerungsprogramme umgesetzt. Kontakt: oder AlixPartners steht als global tätiges Beratungsunternehmen für die ergebnisorientierte Unterstützung namhafter Unternehmen in komplexen Restrukturierungs- und Turnaroundsituationen und die Umsetzung anspruchsvoller Ertragssteigerungsprogramme. Branchenexpertise und weitreichende Erfahrung in Geschäftsprozessen in Verbindung mit tiefgreifendem Know-how der finanziellen und operativen Restrukturierung ermöglichen es AlixPartners, auf Herausforderungen in Konzernen, Großunternehmen sowie bei mittelständischen Unternehmen einzugehen. In zahlreichen Fällen haben erfahrene Manager von AlixPartners bei herausfordernden Unternehmenssanierungen interimistisch Führungsfunktionen übernommen. AlixPartners hat Mitarbeiter in weltweit siebzehn Büros und ist seit dem Jahr 2003 mit eigenen Büros in Deutschland vertreten. AlixPartners ist im Web zu finden unter

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