Neue Führung. Vom Tun und Lassen in der Chefetage. Seminar. Rascher Einstieg. Innere Außenseiter. Spür das Ziel. Junfermann

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1 568658/94.:( Kommunikation & Kommunikation & Seminar 6/2013 w w w. k s m a g a z i n. d e Gewaltfreie Kommunikation NLP Business 22. Jahrgang 9, ISSN Seminar 6 Dezember /0/75/4 4 Coaching Mediation Pädagogik Gesundheit Neue Führung Vom Tun und Lassen in der Chefetage Rascher Einstieg Innere Außenseiter Spür das Ziel Coaching für Topmanager Erkundung mit Schulz von Thun Teamarbeit mit dem ZRM Junfermann V e r l a g!"#$%&%$'()*"*"+$),-$./ Cover KuS _Kus-Titel :04 Seite 1

2 Editorial Regine Rachow Chefredakteurin Wirkliche Landschaften Was gäbe es in Sachen Führung zu erzählen? Ich denke an die Geschichte des achtjährigen Tom auf der Kinderstation eines Krankenhauses. Die Ärzte haben bei ihm einen Hirntumor diagnostiziert und glauben, dass er bestenfalls noch drei Monate leben werde. Die Stationsleitung hat es einer jungen Krankenschwester in ihrem Dienst am Neujahrstag überlassen, dem Kind die Wahrheit über seine Krankheit zu sagen. Sie setzt sich zu ihm, und verzweifelt wie sie ist, sagt sie die Worte, die nötig zu sein scheinen. Doch Tom, der Knabe, kann mit ihren Worten nichts anfangen und nichts mit ihrer Verzweiflung. Er geht zum Fenster, blickt hinaus und nennt Marken von Autos, die da parken. Die Geschichte steht bei Roger Willemsen am Anfang seines Buches über Die Enden der Welt 1. Willemsen schreibt, er habe als junger Student damals seine Freundin, jene Krankenschwester, am Abend ihres Neujahrsdienstes auf der Station besucht. Sie hat ihm gerade von dem missglückten Gespräch mit dem kranken Kind berichtet. Und noch bevor er dazu kommt sie zu trösten, steht der Junge in der Tür zum Schwesternzimmer und vermeldet vorwurfsvoll, ihm sei langweilig. Kein Satz, schreibt Willemsen, hätte in diesem Moment tiefer fallen können... Er nimmt Tom bei der Schulter, führt ihn in dessen Zimmer zurück und legt sich mit ihm aufs Bett. Er denkt an all die Landschaften, die Schwimmbäder, die Jahrmärkte, die Theater, die für Tom, den Todgeweihten, nun vergeblich existieren. Ungenutzte Wirklichkeit nennt Willemsen sie. Was tun? Sollte ich sagen, dass er nichts verpassen werde, oder sollte ich ihm ersetzen, was für immer fehlen würde? So liegen beide da und blicken diese kalkweiße Decke an, das vermutlich letzte Bild, welches das Bewusstsein des Jungen erreichen würde. Komm, wir reisen, sagt Willemsen, der Erzähler. Wohin, fragt Tom. Wohin du willst, sagt er. Wirklich? fragt Tom. So wirklich, wie es geht, antwortet er. Und beginnt zu erzählen. Von berühmten Reisen, die nicht über die Zimmergrenzen hinausgingen, von der Überquerung des Teppichs, der Besteigung des Sofas... Tom gefällt das, auch er will reisen. Wohin? Ans Ende der Welt. Und Willemsen malt ihm diese Enden aus, sie dringen immer tiefer in die Fremde, die nicht fremder wird, nur ferner. Bis zu einer Stelle im Schnee, wo alle Schritte innehalten und man auf die unberührte, von keinem Fuß betretene Erde sieht... Tom ist eingeschlafen. Wovon ist die Rede, wenn es um Führung geht? Wohl meist von Vertriebsteams und Großprojekten, von Nationalmannschaften und Parteien, von Familien und vielleicht auch von: Selbstführung. Was ist mit Menschen in seelischer Not? Mit dem Nachbarn, dessen Frau starb, dem Freund, der an Krebs erkrankte, oder dem Kind und seiner Furcht vor etwas Unfassbarem? Plötzlich begegnen wir ihnen und dann? Dann sind wir gefordert, dem Gegenüber ein Tor zu öffnen, den Blick zu weiten. Ans Ende der Welt mit ihm zu gehen. Zu ermöglichen, dass er wachsen kann. Bis zum Schluss. Mag sein, dass plötzlich Führung von uns verlangt wird. Ich wünsche Ihnen, auch im Namen der KS-Kolleginnen, eine gesegnete Weihnacht. 1 Roger Willemsen ( ): Die Enden der Welt. Frankfurt: S. Fischer 6/2013 Kommunikation & Seminar 3

3 6/2013 In diesem Heft Sein lassen Achtsamkeit und Leadership 5 Minuten Vertrauen Führungskompetenz für Strafgefangene Im Kontrollzwang Schnelle Intervention mit der Timeline TITEL TITEL & THEMEN 8 Herrschaftswissen am Schwarzen Brett Nie mehr Führung alter Schule! Welche Führunsgkräfte brauchen die Young Professionals? Von Nico Rose 10 AUSKÜNFTE VON... Wo haben Sie das Führen gelernt? Fragen an 6 Trainer und Coaches 12 Durch den Bauch in den Kopf Auch im Coaching wollen Manager rasch Erfolg sehen. Der schnelle Einstieg. Von Malte Petry 15 Was mag ich an meinem Chef? Bitte nennen Sie zehn angenehme Eigenschaften! GFK-Tipps für eine mündige Belegschaft. Von Andrea Wiedel 19 Botschafter aus der Kindheit Was motiviert uns? Die fünf Antreiber der Transaktionsanalyse. Von Claudia Seltmann und Amel Lariani 23 Hergehört! Wie die Stimme Führungskräfte in ihrer tragenden Rolle unterstützt. Von Arno Fischbacher 26 Sein lassen Achtsamkeit und Leadership: Bauch- und Herzintellkigenz fürs Management. Von Christian Stock 29 Was ist dir wichtig? Vom Umgang mit Außenseitern und Widersachern im inneren Team. Über eine Vorlesungsreihe von Friedemann Schulz von Thun. 32 Wer bin ich, wenn ich nicht leisten kann? Über Führung und Barmherzigkeit. Von Martin Fischer 35 Die fünfte Domäne Führung in einer komplexen Welt: Dave Snowdens Management-Modell und der Zustand der Verwirrung. Von Stephanie Borgert 39 Fünf Minuten Vertrauen San Ra Weckert hat in der JVA Moabit eine Bigband gegründet. Ein Interview über Führungskompetenz. Von Regine Rachow 44 Spür das Ziel Teamspirit? Die Haltung macht's! Ein Training mit dem Zürcher Ressourcenmodell. Von Rainer Herlt und Gundrun Windisch 47 PRINZ STERNHAGEL: Hageldämmerung Content Marketing, sechster Akt. Von Mathias Maul 48 Was war, was ist, was sein wird Kontrollzwang und Timeline: eine überraschend schnelle Intervention. Von Gudrun Heinrichmeyer 4 Kommunikation & Seminar 6/2013

4 Film ab! Als Trainer vor der Leinwand Coachingprotokoll: Speedy Gonzales DVNLP-Kongress Rubriken 50 Film ab! Als Trainer vor der Leinwand: Was lernen wir zu Liebe, Leidenschaft und Begeisterungsfähigkeit? Von Al Weckert 52 DER NLP-COACH: Speedy Gonzales Zappelphilipp lernt zu bremsen. Protokoll eines Coachings. Von Gabriele Lönne 55 Post für dich Über Glückssteine und Sorgensteine. Eine Geschichte von Elke Aefnner Wiezorrek 56 Du bist genau die Richtige Wovon Golfer im Job profitieren können. Von Antje Heimsoeth 59 Die Dosis macht's Pacing und Leading in der elektronischen Kommunikation. Von Claus Wunderlich 3 Editorial 6 Pinnwand 7 Nachgefragt bei News 82 Vorschau 82 Impressum Diese Rubriken finden Sie im Service-Teil am Ende des Hefts: 70 Trainer-Porträts 74 Seminarkalender 6/2013 Kommunikation & Seminar 5

5 Manche suchen sich selbst, manche suchen einen Schwammerlplatz, und manche suchen weiß der Teufel was. nt Wenn man eine Bauche n ma ss mu ft, scheidung trif g un ort tw die ganze Veran, zer en ger Gi selbst tragen. Gerd er üb r, rsche Psychologe und Bildungsfo von Entr ltu sku ng die Absicheru iew in der scheidungsträgern. Interv ZEIT vom L L E S A Foto Frankie Fouganthin Kabarettist und Schauspieler Gerhard Polt im ZEIT-MAGAZIN vom Wie heißt es? Du kriegst den Jungen aus dem Ghetto heraus, aber nicht das Ghetto aus dem Jungen. Der schwedische Fußballstar Zlatan Ibrahimović über seine Kindheit in einem Problemviertel Malmös. Interview im SPIEGEL vom P S Y C H O? Arbeiten Sie niemals für irgendjemanden! Es sei denn, Sie brauchen Geld. Emanuel Dermann, Finanzwissenschaftler, Physiker, Geschäftsmann, in der FAZ vom Foto Eckhard Henkel KuS _KuS :29 Seite 6 dir die Tür auf, Das Glück macht rtig angezogen aber du musst fe nn das Glück dahinter stehen, de fort wieder zu. macht sie auch so finder von Frax, Kai Krause, Mit-Er App, die sich geeiner Mathematikverkauft. DIE rade millionenfach 13. ZEIT vom Ganz gleich ob zwei, drei, vier oder fünf Musiker in einer Gruppe spielen: Einer ist immer ein Mistkerl. Robbie Williams im Interview. WELT AM SONNTAG, Foto Mprove TERMINE 23. bis 27. Februar 2014, Marrakesch/Marokko: Kongress Grenzen Systeme Kulturen Konflikte und Strategien der Konfliktbewältigung. Institut für Psychologie und Weiterbildung, Chur/Schweiz. 3 bis 5. März 2014, Frankfurt/Main: 2. Tagung der Gesellschaft für Empirische Bildungsforschung. 14. bis 16. März 2014, Frankfurt/Main: Bruchstellen Entwicklung von Kindern und Jugendlichen. 7. Wissenschaftliche Fachtagung des bkj. 14. bis 16. März 2014, Meiringen/Schweiz: 104. Verhaltenstherapiewoche. Neue Entwicklungen in der Psychotherapie. 25. bis 29. März 2014, Stuttgart: didacta Die Bildungsmesse.

6 Nachgefragt bei Nikolaus B. Enkelmann, Königstein Ihr Idol in Kindertagen? Der heilige Sankt Nikolaus, weil er so viel Gutes getan hat und seinem Leben eine wunderbare Wandlung gab. Was bringt Sie in gute Stimmung? Die wunderbare Musik von George Gershwin. In welcher Landschaft halten Sie sich am liebsten auf? In Königstein, hier ist die Welt noch in Ordnung. In den Ferien lieben wir jedoch die wunderbare Atmosphäre von Phuket. Welches Werk würden Sie heute einem Eleven der Beratungszunft als Lektüre empfehlen? Die Bibel als Klassiker und Die Säulen des Erfolgs, denn darin verrate ich die Wurzeln unseres Erfolgssystems. Ihr Klient (Patient, Coachee, Seminarteilnehmer) nervt. Was tun Sie? Ganz einfach, mit ihm das mentale Training praktizieren. Was würden Sie gern beherrschen, das Sie noch nicht können? Das Klavierspielen. Womit kann man Sie verwirren? Mit einer Fülle von negativen Nachrichten. Wie finden Sie da wieder raus? Nur durch die Konzentration auf das Wichtigste. Welches Buch oder welcher Film hat Sie im zurückliegenden Jahr am meisten berührt? Der Film The King s Speech. Welcher Versuchung geben Sie gern nach? Schokolade. Ihr Lebensmotto? Auch das Beste lässt sich noch verbessern. Und nun die Wunderfrage: Sie wachen morgen auf und alles ist so, wie Sie es sich schon immer wünschten. Woran würden Sie es merken? Dass alles so ist, wie es immer war und ich noch viele Jahre aktiv sein kann. 6/2013 Kommunikation & Seminar 7

7 TITEL Herrschaftswissen am Schwarzen Brett Herrschaftswissen am Schwarzen Brett Von Nico Rose Nie mehr Führung alter Schule! Young Professionals brauchen Führungskräfte, denen sie folgen wollen. Und nicht etwa müssen. Wie kann das aussehen? 8 Kommunikation & Seminar 6/2013

8 Der Vorstandsvorsitzende eines DAX-Konzerns hat laut einem Internet-Bericht auf Focus.de im Jahr 2012 das 59-Fache seines durchschnittlichen Angestellten verdient. Für große amerikanische Konzerne ist dieses Verhältnis sogar noch deutlich weniger ausbalanciert. Der CEO von JC Penney (eine Art Mischung aus Kaufhof und OTTO) hat im vergangenen Jahr laut Bloomberg.com trotz wenig erfreulicher Geschäftsentwicklung das Fache des gemittelten Angestellten-Salärs bezogen. Auch ohne den Blick auf diese Extreme kann festgehalten werden, dass Führung in den allermeisten Organisationen mehr Wert zugesprochen wird, als nicht-führender Arbeit: einerseits im Sinne von Reputation, aber insbesondere in puncto Gehalt. Der Inbegriff einer Karriere ist typischerweise mit dem Bild eines vertikalen Aufstiegs in der organisationsspezifischen Hierarchie verbunden, mit der Übernahme von sukzessive mehr und mehr Weisungsbefugnis über andere Menschen. Das höhere Gehalt einer Führungskraft wird in der Regel nicht vorrangig mit der Tatsache der Führungsleistung an sich begründet, sondern mit dem höheren Maß an Verantwortung, welches mutmaßlich mit der Übernahme einer Führungsposition einhergeht. Führungskräfte müssen sich gegenüber verschiedenen Interessengruppen verantworten: Selbst der CEO einer Aktiengesellschaft steht dem Aufsichtsrat sowie der jährlichen Hauptversammlung Rede und Antwort. Was aber, wenn dieses System mehr Privilegien für höhere Verantwortung nicht mehr funktioniert? In den vergangenen Jahren sahen wir vielerlei Fälle, in denen Führungsversagen auf individueller Ebene (z.b. Millionen-Boni für erfolglose Top-Manager) wie auf der Makro-Ebene (z.b. Übernahme von Schrottkrediten durch den Staat) nicht mit der Übernahme der entsprechenden Verantwortung einhergeht. Nicht nur aufgrund dieser Legitimationslücke, sondern auch aufgrund von Zweifeln an der Effektivität hierarchischer Führungsstrukturen wird das herkömmliche Verständnis von Führung zunehmend infrage gestellt. Führung von unten Dass organisationale Steuerung auch anders funktionieren kann, zeigt eine wachsende Anzahl von Unternehmen, die sich von klassisch-hierarchischen Führungsstrukturen weitgehend verabschiedet haben. Der Mischkonzern W. L. Gore & Associates, vor allem bekannt für seine Gore-Tex-Faser, pflegt seit der Gründung im Jahr 1958 eine außergewöhnliche Unternehmenskultur: Jahrzehnte, bevor Schlagwörter wie transformationale Führung von Management-Vordenkern in den öffentlichen Diskurs eingebracht wurden, setzte das Unternehmen auf Selbstorganisation und demokratisch legitimierte Führung. Auf der symbolischen Ebene verzichtet die Unternehmensgruppe zunächst auf typische Insignien wie Titel und Hie - rarchien alle Mitarbeiter sind einfach Associates. Wichtiger noch: Wenn jemand führen möchte (z. B. im Rahmen eines Projektes), so muss sich diese Person vereinfacht ausgedrückt um diese Führungsrolle bewerben, d.h. sie muss die jeweiligen Kollegen davon überzeugen, sich für eine gewisse Zeit und in einem abgesteckten Rahmen führen zu lassen. Dieses Prinzip wird bis zur Ebene der Konzernleitung durchgehalten auch der oder die jeweilige CEO wird von Mitarbeitern gewählt. Und dieses bereits über ein halbes Jahrhundert andauernde Führungsexperiment ist wirtschaftlich betrachtet höchst erfolgreich. Der Konzern beschäftigt rund Mitarbeiter, macht über drei Milliarden Dollar Umsatz und ist in vielen seiner Geschäftsbereiche Weltmarktführer. Man muss allerdings nicht über den großen Teich schauen, um ähnlich interessante Beispiele zu finden. Die Berliner Unternehmensberatung partake (zu Deutsch: Teilhabe) funktioniert nach einem ähnlichen Prinzip. Vor gut zwei Jahren wurden sämtliche Hierarchien abgeschafft. Die rund siebzig Mitarbeiter entwickeln eigenverantwortlich Ideen, akquirieren Kunden und organisieren sich entsprechend selbstständig in Projekten. Ein weiteres interessantes Unternehmen ist die ostwestfälische Synaxon AG, eine Verbundgruppe für den Vertrieb von IT-Systemen mit rund drei Milliarden Euro Umsatz. Der Vorstand des Unternehmens hat die durch die Piratenpartei bekannt gewordene Software LiquidFeedback eingeführt, eine Software zur Diskussion und demokratischen Verabschiedung von Initiativen. Bei Synaxon kann jeder Mitarbeiter Vorschläge zu geschäftlichen Prozessen einbringen und durch die Kollegen diskutieren lassen. Wenn sich eine Mehrheit der Mitarbeiter für einen Vorschlag ausspricht, ist die Geschäftsleitung verpflichtet, diesen Vorschlag umzusetzen, solange er den rechtlichen Rahmenbedingungen entspricht. Wer nun meint, dass das Prinzip der demokratisierten Führung nur im Hightech-Umfeld oder in der hochqualifizierten Wissensarbeit funktioniert, täuscht sich. Das süddeutsche Unternehmen Allsafe Jungfalk macht etwas Bodenständiges, gänzlich Undigitales : Es stellt Ladesicherungssysteme für LKWs und Flugzeuge her. Zuletzt wurden etwa vierzig Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet. Alle Führungskräfte sind angehalten, sich aus operativen Fragestellungen so weit als möglich herauszuhalten, es wird von unten entschieden. Die dafür notwendigen Daten sind für jedermann einsehbar. Herrschaftswissen, also Zielerreichungsgrade, Renditekennziffern etc., deren Kenntnis in anderen Unternehmen der Geschäftsleitung und dem Controlling vorbehalten bleibt, hängt dort an einem Schwarzen Brett aus. 6/2013 Kommunikation & Seminar 9

9 TITEL Herrschaftswissen am Schwarzen Brett Seit der Einführung dieser neuen Art von Management habe sich der Gewinn verzehnfacht, so schildert es der geschäftsführende Gesellschafter, Detlef Lohmann, in seinem Bestseller Und mittags geh ich heim: Die völlig andere Art, ein Unternehmen zum Erfolg zu führen. Allen Beispielen ist gemein, dass der Nutzen von Führung nicht grundsätzlich infrage gestellt wird. Führung wird hier entweder a) demokratisch legitimiert oder b) zeitlich begrenzt oder c) auf viele Schultern verteilt. Oder alles zusammen. Immer geht es um Teilhabe an der unternehmerischen Verantwortung wie auch am unternehmerischen Erfolg. Zumeist gehen die entsprechenden Unternehmen auch anders mit dem Thema Vergütung um: Typischerweise herrscht eine größere Transparenz, bisweilen werden die individuellen Gehälter sogar kollektiv von den Kollegen festgelegt. Dies wiederum geht auch mit einer deutlich geringeren Imbalance zwischen Top- und Normal-Verdienern einher. Primus inter pares? Das Verhältnis zwischen Führungskräften und Geführten ist zentrales Thema in der allgegenwärtigen Diskussion rund um die sogenannte Generation Y, also die Kohorte der etwa zwischen 1980 und 1995 geborenen Menschen. Studien zufolge (die Unternehmensberatung PwC hat jüngst z. B. rund ihrer Mitarbeiter weltweit befragt) unterscheiden sich diese Menschen in zentralen Wertvorstellungen zum Teil deutlich von ihren Vorgänger-Generationen, der Generation X (ca ) und den Baby-Boomern (ca ). Vergleicht man die Ergebnisse verschiedener Studien miteinander, so ist festzuhalten, dass die Generation Y weniger bereit ist, ihre privaten Interessen (Freizeit, Freunde und Familie) dem beruflichen Vorankommen unterzuordnen. Wer dieser Generation angehört, fordert von seinen Arbeitgebern offensiv unterstützende Maßnahmen wie Home-Office-Lösungen, non-territoriales und zeitungebundenes Arbeiten, Unterstützung bei der Pflege von Kindern oder Eltern sowie ausreichend Zeit für die persönliche Entwicklung, z. B. ein Sabbatical. Des Weiteren hegen Menschen dieser Generation eine gewisse Skepsis in Bezug auf die spätere Übernahme einer Führungsposition. Diese Unterschiede sind auch der Grund für ein nicht unerhebliches Maß an Kritik, welches den Generation-Y-ern in den letzten Monaten aus der Presse entgegenschlägt. Ihnen wird mangelndes Arbeitsethos vorgeworfen. Sie wurden in deutschen Leitmedien u. a. als Kuschelkohorte und Ge- Auskünfte von Nico Rose, Hamm Gab es eine Situation in Ihrem Leben, von der Sie glauben, gut geführt worden zu sein? Ja, jetzt gerade in meinem Job bei Bertelsmann. Woran merken Sie es? Ich habe ein paar wenige übergeordnete Zielvereinbarungen, bin aber weitestgehend mein eigener Herr. Es gibt Wochen, teilweise ganze Monate, in denen ich gar nicht mit meinem Chef spreche ich laufe einfach. Trotzdem stellt er sich vor mich, wenn es Ärger gibt. Wo haben Sie selbst Führen gelernt? Mit 14 in der Tanzschule. Darüber hinaus: Noch gar nicht. Befanden Sie sich schon einmal in einer Situation, in der alles Wissen über gute Führung nix nutzte? Eher nicht. Ich führe nicht gerne und werde auch nicht gerne geführt. Daher mag ich auch meine Rolle als Coach so gerne. Was können wir davon lernen? Die sinnvollste Führung ist die Selbstführung. neration Weichei tituliert. Viele Personaler zeigen sich laut einer Studie der Personalberatung Odgers Berndtson enttäuscht von der derzeitigen Absolventengeneration. Neben zu wenig Fachwissen und fehlender Fähigkeit zur Selbstkritik wird den heutigen Studenten und Young Professionals vor allem der zuvor erwähnte mangelnde Führungswille zur Last gelegt. Aber zeigt die Generation Y wirklich eine Abneigung gegen Führung an sich? Oder bezieht sich die Skepsis eher auf Führung alter Schule, hierarchische Strukturen, die strikte Einteilung in Weisungsbefugte und Untergebene? Aus der Literatur und dem wachsenden Fundus an Studien lässt sich ableiten: Führung an sich ist tatsächlich nicht das Problem! Doch die Youngsters wollen Führung auf Augenhöhe. Führung, die sich nicht aus sich selbst heraus legitimiert (also qua Hierarchie), sondern aus fachlicher Expertise und/oder 1 An dem Projekt haben mitgewirkt: Linda Coldewey, Anna-Lena Doerr, Justyna Dragon, Beatrice-Sabine Keller, Martin Mainka, Friederike Oestreich, Alishia Simpkins und Juliane Weber. 10 Kommunikation & Seminar 6/2013

10 einer inspirierenden Persönlichkeit (Charisma). Kurz gesagt: Die Generation wünscht sich Führungskräfte, denen sie folgen will nicht solche, denen sie folgen muss. Ich habe mich selbst im Rahmen einer semesterbegleitenden Projektarbeit 1 an der International School of Management in Dortmund diesem Thema angenähert. Eine Gruppe von acht Studenten führte auf Basis intensiver Vorrecherchen zwei Fokusgruppen mit dreizehn weiteren Studenten durch. Es handelte sich zum Großteil um eher karriereorientierte BWL-Studenten, aber auch Lehramtsstudenten, deren Weg im Staatsdienst recht klar vorgezeichnet ist. Im Großen und Ganzen bestätigten unsere Ergebnisse das zuvor gezeichnete Bild. Insbesondere die hohe Familienorientierung wurde uns deutlich vor Augen geführt. Doch gleichzeitig geben die meisten Befragten an, sich gleichermaßen stark im Beruf engagieren zu wollen. Die Realisierung dieser zum Teil widerstreitenden Werte gleichzeitig zu ermöglichen, wird die große Herausforderung für Unternehmen und insbesondere Personaler in den kommenden Jahren sein. Koordination ohne Führung? Wir haben uns allerdings nicht nur inhaltlich mit dem Thema Generation Y und Führung beschäftigt, sondern auch auf der strukturellen Ebene. Wir wollten in Anlehnung an die zuvor genannten Unternehmen testen, ob eine mehrmonatige Projektarbeit in einem Team von neun Mitgliedern ohne explizite Führungsrolle (z.b. einen Teamleiter) effizient über die Bühne gebracht werden kann. Die erfreuliche Antwort in Kurzform: Ja, es geht. Konkret haben wir uns in verschiedene Ressorts aufgeteilt (z. B. Forschung oder Kommunikation ) und nutzten frei verfügbare kostenlose Technologien zur Koordination, z. B. Doodle zur Abstimmung von Terminen, Dropbox zum Austausch von Daten und eine geschlossene Facebook-Gruppe als zentralen Kontaktpunkt. Einige wenige Regeln wurden festgelegt, um die Zusammenarbeit zu strukturieren: Über wichtige Entscheidungen wird online diskutiert und zuletzt demokratisch abgestimmt (dies geht direkt in der Facebook-Gruppe). Jede Person kann jede andere Person um Unterstützung bitten und Arbeitsaufträge erteilen. Die konkrete Ausgestaltung wird bilateral diskutiert, bis beiden Seiten klar ist, was verlangt wird und beide der Umsetzung zustimmen. Jede Person schaut jeden Tag mindestens einmal in die Facebook-Gruppe, um ggfs. an Abstimmungen teilzunehmen und Arbeitsaufträge zu sichten. Dieser Modus der Selbstorganisation hat nach kurzen Anlaufschwierigkeiten hervorragende Ergebnisse gebracht. Gleichzeitig wurde durch das beschriebene Vorgehen meine ursprünglich vorgesehene Position als Projektleiter weitestgehend überflüssig. Ich zog mich auf die Rolle eines Coaches zurück und half den Studenten lediglich dabei, geeignete Regeln und Strukturen für ihre Zusammenarbeit zu finden. Ich bin überzeugt davon, dass diese Art der Nicht- Führung langfristig tatsächlich mehr Wert produziert. Sie kann wie auch die eingangs geschilderten Unternehmen unter Beweis stellen mindestens genauso (wirtschaftlich) effektiv sein wie hierarchische Führung, berücksichtigt aber in weitaus höherem Maß das urmenschliche Bedürfnis nach Selbstbestimmung. Literaturempfehlung Daniel Pink (2010): Drive: Was Sie wirklich motiviert. Salzburg: Ecowin Dr. Nico Rose, Diplom-Psychologe, Manager, Buchautor ( Lizenz zur Zufriedenheit, Junfermann 2012) und gemeinsam mit seiner Frau Inhaber der Beratungsfirma Excellis. 6/2013 Kommunikation & Seminar 11

11 TITEL Durch den Bauch in den Kopf Durch den Bauch in den Kopf Von Malte Petry Auch im Coaching wollen ungeduldige Topmanager rasch einen Erfolg sehen. Es hilft der schnelle Einstieg mit einer Körperintervention. Bei meinem ersten Besuch ist das Stressniveau von Topmanagern meist sehr hoch. Nach einem herausfordernden Sechzehnstundentag, häufig über mehrere Kontinente hinweg und mit starken Gefühlsschwankungen verbunden, muss ich diesen Klienten beim Coaching schon etwas Besonderes anbieten und schnell schmackhaft machen. Hinzu kommt, dass es diese Executives meist gar nicht mehr gewohnt sind, offen in ein Gespräch hineinzugehen oder ein ehrliches Feedback zu bekommen. Sicherlich verständlich, da sie ja für ihre Arbeit einen gewissen Abstand brauchen, um den notwendigen Eigenwillen und den Überblick für die strategische Richtung zu entwickeln. Ist aber bei so viel Druck und Stress ein vernünftiges Coa - ching überhaupt möglich? Ja, sicherlich, ich spüre zwar anfangs oft Skepsis, das ist aber gut so. Es liegt dann an mir, ein besonderes Erlebnis und vor allem einen schnellen Erkenntnisgewinn und nachvollziehbare Erfolge zu ermöglichen. Und je attraktiver und konkreter das gemeinsam formulierte Ziel ist, umso eher setzen besonders CEOs ihre in hohem Maße vorhandenen Such- und Selbstorganisationskräfte frei. Häufig treffe ich auf einen großen Lernwillen und sehr viel Leidenschaft für Wachstum, nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für ihre persönliche Entwicklung. Executives haben meist ein starkes inneres Anliegen, das sie mit sehr viel Können, Fleiß und Disziplin zu verbinden vermögen. Diese besondere Ambition hilft! Wir wollen aber im Coaching die bisherigen Trampelpfade des Denkens, die meist mit den Problemen verbunden sind, verlassen und hin zu den unwillkürlichen Ressourcen. Dafür brauchen wir den Bauch, nicht den Kopf! Das ist ein eher ungewöhnliches Bild für angeblich rational agierende Manager. Doch nach allen Erkenntnissen der Neuropsychologie werden die meisten Entscheidungen im Bauch gefällt und im Nachhinein im Kopf logisch begründet. Durch den Bauch in den Kopf. So ist bei Entscheidungsprozessen bereits ca. 300 Millisekunden vor der Reaktion im bewussten Denkhirn, dem sogenannten Neokortex, der entsprechende Impuls in unserem Gefühlszentrum, dem limbischen System, messbar. Und das ist auch gut so! Denn alles Unwillkürliche ist nicht nur schneller, sondern auch auf mehr Erfahrungen gegründet als jedes willkürliche Vorgehen. Für viele Manager ist diese Vorstellung schwer zu ertragen: Nicht ich entscheide, sondern es passiert ganz unwillkürlich und ich rechtfertige es nur noch. Byron Katie hat das einmal auf den Punkt gebracht: Der Verstand ist nur ein Kind und glaubt, was er denkt! Die Kognition folgt der Intuition. Ich möchte diese kleine Reise in unser viel gepriesenes Großhirn ein wenig ausführen. Die bildgebenden Verfahren bestätigen uns, dass es keinen einzigen Prozess gibt, der in der Großhirnrinde beginnt. Alle Entscheidungs- und Wertungsprozesse sind blitzschnelle, unwillkürliche Prozesse, die vom Stamm- und Mittelhirn gesteuert werden. Alle Aspekte unserer gelebten Wirklichkeit nehmen ihren Ausgang im Unwillkürlichen. Wenn der Vergleich erlaubt ist: Der Vorstand sitzt sozusagen im Mittelhirn, die Großhirnrinde ist nur ein Berater. Also nicht das Großhirn, mit dem wir bewusst erleben, entscheidet, wo es langgeht! Entwicklungsgeschichtlich ist das Stammhirn der älteste Teil unseres Gehirns, unser Reptiliengehirn, sozusagen der 12 Kommunikation & Seminar 6/2013

12 Alligator in uns. Das Mittelhirn entspricht eher dem Säugetierhirn, vergleichsweise wäre das dann die Kuh in uns. Und dann kommt erst die entwicklungsgeschichtlich relativ junge Großhirnrinde. Beim Coaching und jetzt kommt das Entscheidende geht es um die Aktivierung des Entscheidungsträgers, also des Stamm- und Mittelhirns! Dies führt uns zu einer zweiten Besonderheit, nämlich der relativen Unwirksamkeit der Sprache. Unter Kühen und Alligatoren wird ja bekanntermaßen wenig geredet, die sind eher für Bilder, Bewegungen und Gerüche zugänglich. So ist für unseren Coachingprozess die Imagination, sind Bilder und Bewegungsabläufe besonders wichtig. Das ist der Zugang, der neue Realitäten unterstützt und aktiviert. Immer wenn man darauf Aufmerksamkeit fokussiert, entsteht sofort wortwörtlich eine neue psychophysiologische Wirklichkeit. Wie können sich nun meine Klienten den Weg in das Unbewusste bahnen? Als Einstieg macht schnelle Wirksamkeit den entscheidenden Unterschied. Die wirksamste und nicht nur für Ungeduldige schnellste Intervention in Richtung erwünschter Realität ist die Körperintervention. Jedes Erleben hat eine Struktur, vor allem eine körperliche. Bestimmte Bewegungsabläufe, die Körperhaltung, die Atmung und die damit verbundenen inneren Dialoge lassen die Synapsen der Nervenzellen am schnellsten in neue, erwünschte Anbahnungssysteme unseres Gehirns feuern. So verändern sich bestehende Netzwerke. Willkürliche werden mit unwillkürlichen Ich-Prozessen verknüpft. Kurz: Ich lache und gehe aufrecht, und schon geht es mir besser! Einfacher und schneller geht es nicht. Aber auch nicht wirksamer. Der Körper also mit all seinen Sinnen bringt die Klienten am schnellsten und am nachhaltigsten in das Lösungs- netzwerk im Gehirn. Diese Bahnungshilfen, die wir vom Priming her kennen, sind Aufmerksamkeitsfokussierungen mit dem Ziel einer Transformation von unerwünschten zu erwünschten Netzwerken. Bewegungen, die der Lösung entsprechen und die ganzheitliches unbewusstes Wissen abrufen, aktivieren diese Lösungsnetzwerke. Das schnellste Interventionsangebot an meine Klienten lautet in verkürzter Form: Stellen Sie sich ein Bewegungsmuster vor, das Sie mit einem Lösungsbild verbinden, und bewegen Sie sich vor der erwarteten problematischen Situation genau so! Bei diesen Bewegungsänderungen fällt es dann geradezu schwer, ein Problemmuster aufrechtzuerhalten, weil das entsprechende neue Gehirnnetzwerk emotional ganz anders geladen ist. So suggeriere ich dem Klienten in seinem Lösungsbild, dass er zum Beispiel die angstauslösende Präsentation schon hinter sich habe, und alles bombastisch gut gelaufen sei. Er konnte alle seine Stärken einsetzen, wirkte überzeugend und mitreißend. Ich bitte ihn dann, dass er mir dieses Stimmigkeitserlebnis mit seinen Körpergefühlen im Detail schildert. Wie seine Atmung dabei ist, wie er sich bewegt, welche Körperhaltung er einnimmt, was seine Gedanken und inneren Dialoge und seine dazu gehörenden inneren Bilder sind. Der Klient erlebt jetzt eine Ressourcensituation, in der alles optimal läuft. Dann lade ich ihn ein, zu diesem Bild und diesem Körpergefühl eine stimmige Bewegung zu finden, die er möglichst unauffällig direkt vor der Präsentation durchführen kann. Auf diese Weise kommt er am schnellsten weg vom Problem- und hin in das Lösungshirn. Derzeit habe ich gerade 6/2013 Kommunikation & Seminar 13

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