Transaktionale vs. Transformationale Führung. Von Silvia Brinkmann, Pia Grubert und Ines Probsdorfer

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1 Transaktionale vs. Transformationale Führung Von Silvia Brinkmann, Pia Grubert und Ines Probsdorfer

2 Gliederung 1. Transaktionale Führung 1.1 Ursprung 1.2 Begriff 1.3 Elemente 1.4 Vor- und Nachteile 2. Transformationale Führung 3. Gegenüberstellung 4. Der MLQ von Bass 5. Untersuchungsergebnisse Diskussion

3 1. Transaktionale Führung 1.1 Ursprünge Anreiz-Beitrags-Theorie Tauschgedanke Gerechtigkeitstheorie Arbeitsbeziehung wird bestimmt von Input/Output-Verhältnis Weg-Ziel-Theorie baut auf den Erkenntnissen der Erwartungstheorie auf Mensch als rationaler Entscheider

4 1. Transaktionale Führung 1.2 Begriff der Transaktion Austausch von Beiträgen zwischen Mitarbeiter und Führungskraft: Leistung und Belohnung Belohnungen sind extrinsischer Art : Geld Weiterbildung Beförderung

5 1. Transaktionale Führung 1.3 Elemente der Transaktion Bedingte Belohnung Verspricht Belohnung für gute Leistung Management by Exception Aktiv: beobachtet, greift ein wenn als nötig empfunden Passiv: greift auf Wunsch des Mitarbeiters ein, oder wenn Standards nicht erreicht werden MbE

6 1. Transaktionale Führung 1.4 Vor- und Nachteile der transaktionalen Führung Vorteile: Klare Ziele bieten Handlungssicherheit Gut für Routinetätigkeiten MbE gewährt gestalterische Freiräume Nachteile: Spricht nur den homo-oeconomicus an Mensch als rationaler Nutzenmaximierer extrinsische Motivation stößt auf Grenzen: Belohnungsanreize lassen nach Ressourcen sind begrenzt (Beförderung, Geld)

7 Gliederung 2.1 Definition 2.2 Der transformationale Führer 2.3 Erweiterung des Führungsgedankens 2.4 Charisma 2.5 Inspiration 2.6 Stimulierung 2.7 Mentoring, Coaching, Supervision 2.8 Vor- und Nachteile der transformationalen Führung

8 2.1 Definition Der Geführte wird verwandelt : Er setzt sich höhere Ziele und handelt nicht nur aus reinem Eigeninteresse

9 Rückblende: Die Eigenschaftstheorie Grundkonzept: herausragende menschliche Leistungen zurückzuführen auf Persönlichkeitseigenschaften der Führenden Probleme: erfolgstiftende Eigenschaften angeboren oder erlernbar? Führungserfolg von einzelnen Eigenschaften abhängig oder von bestimmter Konstellation? Führungserfolg abhängig von Situation und Eigenschaften? Wiederbelebung im Mantel der transformationalen Führung

10 Mögliche Gründe der Wiederbelebung: Wertewandel => Selbstverwirklichung Dynamik der Umwelt Komplexität/Vielschichtigkeit der Aufgaben Große Unternehmen => Ausweitung der Leitungsspannen

11 Begriffsabgrenzung Burns unterschied erstmalig transaktionale von transformationaler Führung (Manager und Leader)? Beides beruht auf einem Austausch? Unterscheidung nur durch das Tauschobjekt: der transformationale Führer spricht höhere Bedürfnisse an Bass: der transformationale Führer erreicht unabhängig von der Bedürfnishierarchie bessere Ergebnisse als der transaktionale Führer? Mehr als nur ein Tausch

12 2.2 Der transformationale Führer Verändert die Einstellungen und Wünsche der Geführten Althergebrachtes: Strukturen, Normen, Denkweisen Spricht den ganzen Menschen an nicht nur den homo-oeconomicus auf einer tieferen emotionalen Schicht Weckt Begeisterung für sachbezogene Werte, Ziele und Aufgaben Macht den Geführten zum Führer Stichwort: Mitunternehmer

13 2.Transformationale Führung 2.3 Erweiterung des Führungsgedankens Transformationale Führung Transaktionale Führung MbE bb

14 Elemente: Charisma Inspiration Intellektuelle Stimulierung Individuelle Ansprache (Coaching, Mentoring, Supervision)

15 2.4 Charisma verschiedene Herangehensweisen Charisma als eigenständiger, zentraler Begriff: Charismatische Führung nach Conger (1989). als Teil der transformationalen Führung nach Bass (1985). wird nach Kouzes/Posner (1987) generell abgelehnt.

16 2.4 Charisma Begriff eine als Gnadengabe verstandene überlegene Ausstrahlung. Max Weber: Qualität einer Persönlichkeit, die übernatürlich, übermenschlich, oder zumindest außeralltäglich erscheint. werden von Gefolgschaften als gottgesandt oder als vorbildlich und deshalb als Führer gewertet. Charismatische Führung meist in Krisen, Stressund Unsicherheitssituationen.

17 2.4 Charisma Führende und Geführte charismatisch Führende: hohes Selbstvertrauen und starker Machtwille. ist überzeugt, dass eigene Vorstellungen moralisch korrekt sind. intellektuelle und kommunikative Fähigkeiten. charismatisch Geführte: sind überzeugt, dass die Führungskraft alle Schwierigkeiten meistern kann. Respekt, Gehorsam und enge emotionale Verbundenheit. sind stolz darauf, mit dem Führenden zusammenarbeiten zu können. Vertrauen in die Korrektheit der Vorstellungen des Führenden.

18 2.4 Charisma Gefahren transformationaler Führung Transformationale Führung: großes Missbrauchspotenzial oder harmlose Form der Charismatischen Führung? großes Missbrauchspotenzial: Charisma kann für destruktive Zwecke missbraucht werden. charismatisch Führende können ihre Gefolgschaft für ihre eigenen narzisstischen Bedürfnisse benutzen. Identitätsverluste und destruktiver Gehorsam in der Belegschaft. Charakter des charismatisch Führenden: meist despotisch, launisch, selbstbedienend, besessen, Meister der Illusion und äußerst destruktiv anderen gegenüber.

19 2.4 Charisma Gefahren transformationaler Führung harmlose Form der Charismatischen Führung : Steyrer (1991) bezeichnet die transformationale Führung als neutralisierte, ethisch geläuterte und auf die Steuerung von Organisationen abgestimmte Version charismatischer Führung. negative Konsequenzen charismatischer Prozesse sollen ausgeblendet bleiben. Autonomie und Partizipation der Mitarbeiter. keine Gleichsetzung mit Persönlichkeiten wie Hitler.

20 2.4 Charisma Gefahren transformationaler Führung Personale Charismatiker autoritäres Verhalten dient Selbstinteresse Gefolgschaft wird ausgebeutet Gefolgschaft wird zu gehorsamen, unterwürfigen und unselbstständigen Mitarbeitern entwickelt. Soziale Charismatiker verfügt über soziales Machtmotiv dient kollektiven Interessen verantwortungsbewusster Umgang mit Geführten Mitarbeiter werden weiterentwickelt

21 2.5 Inspiration durch Visionen (1) Vision als eine positiv belegte Darstellung der Zukunft. soll eine Leitidee darstellen, die für viele Menschen Zugkraft aufweist. lebt von ihrer Unüberprüfbarkeit und ihrer gefühlsmäßigen Aufladung. keine Utopie, Vision ist machbar.

22 2.5 Inspiration durch Visionen (2) der transformational Führende spornt seine Mitarbeiter durch eine Vision an und verwendet bei der Zielkommunikation Bilder und Symbole. können einen Beitrag zur Motivationssteigerung leisten: Wenn du ein Schiff bauen willst, (Ziel) so trommle nicht die Männer zusammen, (Aufgabe) die Holz beschaffen, Werkzeuge vorbereiten, Holz bearbeiten und zusammenfügen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach (Vision) dem weiten, unendlichen Meer. (Antoine de Saint-Exupéry)

23 2.6 Stimulierung (1) der transformational Führende regt seine Untergebenen an, alte Denkmuster aufzubrechen und vermittelt neue Einsichten. Mitarbeiter sollen dazu gebracht werden, Probleme als Chance zum Lernen zu begreifen. Mitarbeiter intellektuell herausfordern. Geführte werden bestärkt, auf ihre eigene Art zu denken.

24 2.6 Stimulierung (2) Empowerment Eigenverantwortung der Mitarbeiter ermöglichen und fordern. Führungskraft muss Verantwortung abgeben (können). Eigenverantwortung schafft Leistungsbereitschaft. Intrapreneurship Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen. höhere Dezentralisierung statt zentrale Steuerung. Rahmen-/Zielvereinbarung statt detaillierte Arbeitsanweisung. Verständnis der Arbeit als Geschäft statt als Job.

25 2.7 Mentoring, Coaching, Supervision (1) Jetzo erhub sich Mentor, ein alter Freund des tadellosen Odysseus, dem er, von Ithaka schiffend, des Hauses Sorge vertrauet, dass er (nämlich Odysseus Sohn Telémachos) dem Greise gehorcht und alles in Ordnung hielte Zitat aus dem 2. Gesang der Ilias von Homer

26 2.7 Mentoring, Coaching, Supervision (2) Führung einer jüngeren Person durch eine ältere, im Unternehmen erfahrenere Person Der Mentor ist stets hierarchisch über dem Mentee und nicht in der direkten Führungslinie (um ein offenes Verhältnis zu ermöglichen) Es werden sowohl fachliche Dinge als auch persönliche Belange des Schützlings erläutert

27 2.7 Mentoring, Coaching, Supervision (3) Es geht um konkrete Anleitung, Vermittlung von Kontakten, Hilfestellung in organisatorischen Fragen Wichtig: Sowohl Mentor als auch Mentee müssen offen für neue Anregungen und Kritik sein Dann entsteht ein offenes, freundschaftliches Verhältnis, aus dem beide Parteien profitieren.

28 2.7 Mentoring, Coaching, Supervision (4) Zwei Arten von Coaching - Ansätzen Mitarbeiter Coaching Coaching als Ansatz ganzheitlicher Führung Führungskräfte Coaching Führungsfähigkeiten der Vorgesetzten werden verbessert Coaching wird oft in Krisen eingesetzt; wenn Mitarbeiter oder Führungskraft nicht mit einer neuen Situation zurechtkommen Ein Coach gibt nie eine konkrete Lösung vor, sondern gibt Hilfe zur Selbsthilfe Quelle: Haberleitner (2005)

29 2.7 Mentoring, Coaching, Supervision (5) Ein Prozess, bei dem die Führungskraft dem Mitarbeiter hilft, zu lernen, wie er Aufgaben und Probleme lösen kann Prozess ist zeitlich begrenzt, und endet, wenn die nötige Selbständigkeit des Mitarbeiter erreicht ist. Es wird sowohl an den aufgabenorientierten Aspekten gearbeitet (Fähigkeiten, Fertigkeiten) als auch An der psychologischen Reife (Selbstvertrauen, Mut, Motivation, Sinn des Tuns, Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung)

30 2.7 Mentoring, Coaching, Supervision (6) Aktives Zuhören Fragen stellen Feedback geben z. B. durch Nicken. Das ist weder Zustimmung noch Widerspruch, sondern Ausdruck davon, dass man dem Klienten/Mitarbeiter folgen kann und ihm zuhört in seinen Ausführungen Soll beim Mitarbeite Denkprozesse in Gang setzen. Beispiel: Was ist das Gute an der aktuellen Situation? Standortbestimmung auf dem Weg der Zielerreichung. Inhalt und Wirkung hängen dabei stark von der Vertauensbeziehung der Personen ab. Ohne Feedback verliert der Klient/Mitarbeiter die Orientierung ob er auf dem richtigen Weg ist. Quelle: Haberleitner (2005)

31 2.7 Mentoring, Coaching, Supervision (7) Ich verstehe Supervision heute als eine Form der beruflichen Beratung, deren Aufgabe es ist, Einzelne, Gruppen und Teams oder andere Subsysteme in Organisationen zu sozialer Selbstreflexion zu befähigen (Fatzner, 2002). Supervision wird oft in Gruppen durchgeführt, um Arbeitsprozesse zu hinterfragen und zu verbessern. Es geht primär um soziale Interaktion und Kommunikation als um spezielle Aufgabenlösungen.

32 2.7 Mentoring, Coaching, Supervision (8) Rollenbezogene Supervision Einzelsupervision. Ziel: die Person mit ihrer ihr zugewiesenen Rolle und der Organisation in Einklang bringen. Was sind die Gestaltungsmöglichkeiten der Person, wie passt sie zur Kultur des Unternehmens? Klientenbezogene Supervision Meist Gruppensupervision. Ziel: die professionellen Beziehungen zu Kunden besser verstehen/ zu steuern. Der Supervisor versucht den Fokus auf die Dienstleistung und ihre professionelle Erfüllung zu lenken. Kooperationsbezogene Supervision Gruppensupervision. Ziel: Verbesserung der Effektivität der Prozesse eines Teams, damit die Sicherung der Qualität. Und die Verbesserung der Kommunikation untereinander und damit der Arbeitszufriedenheit.

33 2.8 Vor- und Nachteile der transformationalen Führung Vorteile: Erzeugt herausragende Leistungen Fördert neue Denkweisen Ist nicht auf extrinsische Belohnungen beschränkt Likert: personenbezogene Führung (und geringer Druck) fördert die Produktivität Nachteile: Nicht immer angemessen (Fließbandarbeit) Führungskräftetraining vonnöten black-hatted-practices Nachfolgeprobleme (emotionale Bindung an den Führer)

34 3. Gegenüberstellung Transformationale Führung Transaktionale Führung Setzt auf ideelle Werte Die Führungskraft als aktiver Begleiter Gut in Unternehmen im Umbruch Mehr Leistung = Mehr Gegenleistung Die Führungskraft als Anleiter Eher in Unternehmen mit gewachsene, verhärteten Strukturen

35 4. Der MLQ von Bass Fragebogen, der in sieben Subdimensionen zwischen transaktionaler und transformationaler Führung unterscheidet Soll zunächst erheben, welcher Führungsstil in einem Unternehmen angewendet wird Danach wird anhand von Erfolgsindikatoren gemessen, welcher Stil der erfolgreichere ist

36 4. Der MLQ von Bass Transformationale Führung Transaktionale Führung 1. Charisma Excites us with his/her visions of what we may accomplish if we work together 2.Inspirierende Motivierung Finds out what I want and tries to help me get it 3. Intellektuelle Stimulierung: His /her ideas have forced me to rethink my own ideas which I had never questioned before 4. Individuelle Wertschätzung Is a great help for new employees 1. Bedingte Belohnung Weist mich darauf hin, was ich erhalten werde, wenn ich die Anforderungen erfülle 2. Management by Exceptions Hilft mir nur, wenn ich meine Aufgabe nicht erfüllen kann. 3. Laissez-Faire Keinerlei Eingriff in die Arbeit

37 4. Der MLQ von Bass Unterscheidung der Erfolgsindikatoren in Subjektive Erfolgsindikatoren wenn vom Beurteiler sowohl das Führungsverhalten als auch die Erfolgsvariablen beschrieben werden und beide Urteile auf subjektiven Einschätzungen beruhen. Objektive Erfolgsindikatoren wenn von einem persönlichen Urteil unabhängige Einschätzungen erhoben werden, wie zum Beispiel der Grad der Zielerreichung.

38 5. Untersuchungen zum Thema A. Geyer und J. Steyrer untersuchten Schweizer Banken daraufhin, ob: Transaktional oder transformational geführt wird und ob Ein transaktionaler oder ein transformationaler Führungsstil im Hinblick auf festgelegte Erfolgsindikatoren zu bevorzugen ist Ergebnis: Aus kurzfristiger Sicht ist ein transaktionaler Führungsstil besser Auf langfristige Sicht führt ein transformationaler Führungsstil zu mehr Zufriedenheit und besserem Output

39 Diskussion Welcher Führungsstil ist zu bevorzugen? Transaktional oder Transformational? Ist eine solche Wahl des Führungsstils eventuell situationsabhängig?

40 Erfolgversprechende Führungsbedingungen für Manager und Leader Stabile Umwelt Vorgegebenes Ziel Manager Extrinsische Belohnungen Leader Intrinsische Belohnungen Dynamische Umwelt

41 ENDE Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

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