Agiles Business Process Management (BPM) mit MITO

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1 MITO-Web 201 Schützenallee Hannover Agiles Business Process Management (BPM) mit MITO Autor: Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner 1. Einleitung Die Inhalte einer Managementfunktion lassen sich allgemein wie folgt beschreiben: Vorgabe konkreter messbarer Ziele für die Mitarbeiter Planung als gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Geschehens Steuerung und Umsetzung des Geplanten in die unternehmerische Wirklichkeit Kontrolle des Erreichten über Soll-/Istvergleiche Diese Phasen gelten auch für das Business Prozess Management, wobei unter BPM nach der EABPM (European Association of Business Process Management) definiert ist als Business Process Management (BPM) ein systematischer Ansatz, um sowohl automatisierte als auch nichtautomatisierte Prozesse zu erfassen, zu gestalten, auszuführen, zu dokumentieren, zu messen, zu überwachen und zu verbessern, um damit die mit der Unternehmensstrategie abgestimmten Prozessziele zu erreichen. Im Normalfall werden die Geschäftsprozesse nach den in der DIN EN ISO 9001 vorgegebenen und auch in obiger BPM-Definition enthaltenen prozessorientierten Ansatz definiert, über Ist-Anlaysen geplant und dokumentiert, danach anhand einer Potenzial- und Schwachstellenanalyse die Verbesserungsansätze lokalisiert und abschließend das Sollkonzept abgeleitet. Allerdings wird in den letzten Jahren aufgrund der Dynamik auf den Märkten, z. B. durch die Globalisierung, verstärkt die Wandlungsfähigkeit bzw. Agilität gefordert. Wandlungsfähige Unternehmen besitzen die Fähigkeit zur Anpassung an Veränderungen, um auf Turbulenzen, wie z. B. konjunkturelle Schwankungen, veränderte Produktvarianten, Ressourcenknappheit oder kurze Produktlebenszyklen in globaler Lieferketten rasch reagieren zu können. Gefordert ist also eine rasche Prozessanpassung an vorher nicht bekannte oder unvorhersehbare Ereignisse, um damit die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Bei den nicht planbaren Veränderungen handelt es sich beispielsweise um neue Kundenanforderungen, Gesetze und Regelwerke oder neue Technologien auf die im Rahmen von Changemanagement- Projekten agil reagiert werden muss. 2. Erkennen und reagieren auf Veränderung Um die notwendige BPM-Agilität zu erreichen, ist es naheliegend die seit einigen Jahren im Projektmanagement verwendeten agilen Methoden und Praktiken einzusetzen. Hierbei handelt es sich um Lösungsansätze, die die Flexibilität, Kundenorientierung und Schnelligkeit fördern sollen. Dies immer unter der Beachtung des minimalen Aufwandes. Beispielweise durch Abbau der Bürokratie, starker Berücksichtigung mitmenschlicher Aspekte und des Kundeninteresses. Bei den agilen Methoden und Prinzipien hat sich besonders bei Software-Entwicklungsprojekten SCRUM als agiles Framework durchgesetzt. Hierbei handelt es sich um ein interaktives Vorgehen, um neue bzw. aktuelle Anforderungen sofort in den Entwicklungsprozess mit einzubinden. Wobei SCRUM eine englische Bezeichnung für Gedränge ist und sich auf einen Begriff aus dem Rugby bezieht. Hier sind also eine ganze Anzahl von Akteuren gemeinsam aktiv, um sich ihren Weg mit dem Ball zu ebnen. Das Rugby-Team vereinigt dabei ein festdefiniertes Wertesystem, das gekennzeichnet ist durch Verpflichtung, Commitment, Offenheit, Fokus, Mut und Respekt. SCRUM setzt sich im Wesentlichen aus drei Rollen zusammen. Hierbei handelt es sich um das Team, das die Aktivitäten durchführt, dem Prozessowner und dem sogenannten SCRUM-Master. Der SCRUM-Master entspricht dem Coach beim Rugby, der die möglichen Hindernisse auf dem Weg zur erfolgreichen Prozessanpassung beseitigt, wichtige Meetings moderiert und die Teambildung fördert. Z:\PBAKA2\MITO-Aufsätze\1MITO-Web\MITO-Web.201.docx

2 Der Prozessowner ist der Verantwortliche für die vorgegebenen Prozessziele und trifft alle in Bezug auf die Prozessgestaltung erforderlichen Entscheidungen. 3. MITO-Solution zur SCRUM -Umsetzung Das mit Unterstützung agiler Methoden, wie z. B. SCRUM, durchzuführende Changemanagement erfordert eine gleichgewichtige Berücksichtigung der Hard- und Softacts bei der Gestaltung und Anpassung der Geschäftsprozesse. Hierbei bietet die in Abbildung 1 gezeigte MITO-Solution eine große Hilfestellung. Diese MITO-Solution setzt sich aus einer standardisierten Vorgehensweise, Modellen, Methoden und Referenztemplates für viele unterschiedliche Aufgabenstellungen zusammen. Abbildung 1: MITO -Solution zur Kernkompetenzbündelung Das Zusammenwirken der einzelnen MITO-Solution-Komponenten fördert die Kernkompetenzen der Verantwortlichen in folgender Weise: Die Problemlösungskompetenz wird durch das übergeordnete Lösungsvorgehensmodell in den vier Schritten mit: Analyse Diagnose Therapie Umsetzung / Evaluierung unterstützt, die im Sinne eines Regelkreismodells miteinander kommunizieren. In jedem Schritt werden miteinander verknüpfte Management-, KVP- und QM-Methoden über das MITO-Methoden- Tool für die Problemlösung eingesetzt. Die dafür notwendige Methodenkompetenz wird über den MITO-Methodenbaumkasten unterstützt. Wobei es aus ganzheitlicher Sicht notwendig ist, alle Systemkomponenten anforderungsgerecht zu verknüpfen. Die Systemkompetenz selber basiert auf dem MITO-Modell als systemtechnischer Ansatz. Auf diese Weise wird eine zielgerichtete Ausrichtung aller Aktivitäten, Anforderungen und Maßnahmen über die Realisierung des im MITO-Modell abgebildeten Prozessorientierten Ansatzes erreicht. Die Betrachtung des Unternehmens als System mit dem MITO-Modell als Ordnungsrahmen ermöglicht es, das Unternehmen selber mit seinen verschiedenen Teilsystemen sowie die Beziehung zwischen den Unternehmen und seiner Umwelt in einer vereinfachten, aber dennoch ganzheitlichen, d.h. holistischen Sichtweise abzubilden. Aus Sicht der Systemtheorie interessieren vor allen Dingen die Anforderungen sowie die Ziele, bzw. das Zielsystem eines Unternehmens zusammen mit den Potenzialen, Fähigkeiten und Erfolgsfaktoren, mit denen diese Ziele erreicht werden. Dazu soll diese Systemtheorie mit MITO-Modell-Unterstützung die Ursache/Wirkungszusammenhänge und damit die Systemkompetenz für die Prozessbeteiligten liefern. Die Systemkompetenz erleichtert auch stark das Verständnis für die Verknüpfungen mit anderen prozessorientierten Konzepten. Wie Abbildung 1 weiter zeigt, wird die Methodenkompetenz über das MITO-Methoden-Tool zur Verfügung gestellt. Hierbei handelt es sich um eine MS Office- oder SharePoint-Anwendung, in der eine ganze Anzahl von - in der Literatur als japanische Managementmethoden bezeichneten - Problemlösungswerkzeugen miteinander über den MITO-Modell-Ordnungs- und Anwendungsrahmen im PDCA-Regelkreis verknüpft sind. Diese Methoden unterstützen den Paradigmenwechsel von der Funktionsorientierung zur Prozessorientierung. Enthalten in der Toolfunktionalität sind verschiedenartige Portfolioaffinitäts-, Matrix-, Sensitivitäts-, Korrelations- und Relationsdiagramme und -bäume, erweiterte Nutzwert- und Wirkungsanalysen, FMEA- und PDCA- sowie Reifegradbewertungsmodelle. Im Mittelpunkt steht die übergreifende Lösungsumsetzung bei Anwendung dieser verschiedenen Managementmethoden auf der Grundlage von Z:\PBAKA2\MITO-Aufsätze\1MITO-Web\MITO-Web.201.docx

3 Referenzchecklisten, -Portfolios und -Prozessen. Das MITO-Methoden-Tool bildet auch unterschiedlichste bereits vorhandene oder auch noch selbst zu entwickelnde Evaluierungs-, Assessment- und Reifegradmodelle ab, die ebenfalls über den PDCA-Zyklus umgesetzt werden. Integriert sind Quick-Check-Programme zur Potenzialaktivierung für unterschiedliche betriebliche Aufgaben- und Problemstellungen. Kennzeichnend ist dabei die integrierte zweidimensionale Verwendung vieler bisher eindimensional eingesetzter KVP-, Qualitäts- und Management-Methoden. Die bereits bei den Verantwortlichen vorhandene Fachkompetenz wird durch die Bereitstellung von MITO-Leitfaden, -Referenzportfolios und Checklisten sowie Lernlaboren zu vielen Organisationsthemen erweitert. Die Sozialkompetenz innerhalb des MITO-Community wird durch die Zusammenarbeit bei Projekten und den Erfahrungsaustausch bei der integrierten Methodenanwendung gefördert. Der beschriebene MITO-Solutionansatz zur Stärkung der Einzelkompotenten einer umfassenden Kernkompetenz mit Problemlösungs-, System-, Methoden-, Fach- und Sozialkompetenz bezieht sich gleichermaßen auf die Erfüllung von Hardware- und Softfactsanforderung bei der Prozess- und Organisationsentwicklung. Wie nachfolgend gezeigt, auch unter agilen Rahmenbedingungen. 4. Agile Methodenumsetzung mit dem MITO-Tool beim Prozesscoaching Die einzelnen Schritte bei der Durchführung von SCRUM bei der Prozessoptimierung und der Prozessveränderung lässt sich wie in Abbildung 2 gezeigt, den einzelnen Segmenten des MITO- Modells, bestehen aus Managementsegment, Inputsegment, Transformationssegment und Outputsegment, zuordnen. Dieses MITO-Modell bildet den einleitend erklärten prozessorientieren Ansatz ab. Auch die einzelnen SCRUM-Schritte lassen sich diesem MITO-Modell eindeutig zuordnen. (M) Management 1.1 Anforderungsveränderungen 1.2 Processstory 5.1 Review 5.2 Retrospektive (Reflexion) (I) Input (T) Transformation (O) Output 2.1 Process Backlog 2.2 Sprint Backlog 3.1 Sprint Design Aktualisierung 4.1 KVP/QM 4.2 Abnahme (Process- Owner) Abbildung 2: Agiler Methodenansatz U-mo-456PPT Das MITO-Methoden-Tool unterstützt die agile Methodenumsetzung durch die Bereitstellung von verknüpften Analyse-, Diagnose-, Umsetzungs- und Evaluierungsmethoden. 1.1 Am Anfang in Abbildung 2 steht eine MITO-gestützte prozessbezogene Veränderungs- und Auswirkungsanalyse, die Ergebnisse werden in Form einer Processstory zusammengefasst. 1.2 In der Processstory ist der notwendige Handlungsbedarf auf Grund der neuen Herausforderungen und Veränderungen lokalisiert. Die Ergebnisse der Bewertungen sind in den MITO-Portfoliodiagrammen grafisch abgebildet. Z:\PBAKA2\MITO-Aufsätze\1MITO-Web\MITO-Web.201.docx

4 2.1 Im Process Backlog werden aus den Processstoriys vom Process-Owner mit dem MITO- Methoden-Tool alle Anforderungen und Zielvorgaben für die Sprint-Planung und Zuordnung gesammelt und mehrdimensional priorisiert. Beispielsweise Relevanz/Häufigkeit für die Relevanzbewertung, Anforderung/Umsetzung für die Anforderungsbewertung, Bedeutung/Machbarkeit für die Machbarkeitsbewertung oder Aufwand/Nutzung für die Nutzenbewertung usw. 2.2 Eine Betrachtungsebene tiefer können jetzt ebenfalls MITO-Methoden-Tool-gestützt die notwendigen Änderungsprojekte abgeleitet werden, die zur Erfüllung der Sprint-Backlog-Ziele notwendig sind. Dies erfolgt beispielsweise über eine durchgängigen Ursachen/Wirkungskettenbzw. Ziele/Maßnahmenbildung über mehrere Zuordnungsmatrizen in Form einer Umsetzungskaskade. Das Ergebnis wird Relationsbaum optional in Verbindung mit einer BSC (Balanced-Scorecard) dargestellt. Alle relevanten bzw. kritischen Ergebnisse, Merkmale oder Kriterien können in Bezug auf Einfluss-, Wirkungs-, Hebelwirkungs- oder Komplexitätsbeziehungen weiter analysiert werden. 3.1 Im täglichen Meeting werden die notwendigen Aktivitäten in den Teams abgestimmt. Während des Sprints organisiert sich das Team selber, es führt die Detailplanung durch und sorgt für die notwendige Kooperation und Kommunikation. Auf der operativen Prozessebene wird es dabei vom Scrum-Master (Coach) unterstützt. Im Detail stehen dahinter folgende Einzelaktivitäten: Das Team prüft und gibt vor, welche Resultate innerhalb der einzelnen Sprints und Budgetabschnitte geleistet werden und verpflichtet sie auch dazu. Dazu werden dann auch im Team die notwendigen Teilaufgaben vereinbart und verteilt sowie die Erledigungsprozesse und Methoden. Bei der Aufgabenerledigung kontrolliert sich das Team fortlaufend selber und ergreift bei Abweichungen selbständig Korrekturmaßnahmen. Auf diese Weise ist das Team als Ganzes verantwortlich für die erbrachte Sprintleistung in Bezug auf Inhalt, Kosten, Qualitäten und Termine. Dafür erhält das Team auch als Ganzes den Bonus. Dies alles funktioniert allerdings nur, wenn der Prozessowner die zu erbringenden Resultate und den Gesamtzeitrahmen mit dem Gesamtbudget vorgibt sowie die einzuhaltenden Standards. Deshalb überprüft der Prozessowner auch am Ende jedes Sprintabschnitts die erbrachten Teamleistungen und die Budgets Einhaltunt. Diese Sprintaktivitäten stehen unter dem Motto, dass es sich hierbei um ein funktionierendes lernfähiges und komplexes System handelt. 4.1 Nach der Sprint-Ergebnisabnahme wird durch den Process-Owner überprüft, ob die Ziele erreicht wurden. 4.2 Das KVP/QM-Team dokumentiert die Ergebnisse und leitet bei Zielabweichungen gegebenfalls Abstell- und Schulungsmaßnahmen zur Beseitigung ein. 5.1 Abschließend erfolgt MITO-gestützt das Review. 5.2 Weiter erfolgt eine Reflexion der Teamarbeit. Auch hierfür existieren MITO- Referenzportfoliomatrizen. 5. Zusammenfassung Viele Changemanagementprojekte mit dem Ziel, Prozessabläufe den geänderten Rahmenbedingungen anzupassen oder zu verändern, sind bisher in der Vergangenheit gescheitert. Der Grund liegt einfach darin, dass weder Vorgesetzte noch Mitarbeiter gerne bereit sind, gewohnte und verinnerlichte Abläufe aufzugeben oder sogar neue Kompetenzen oder Arbeitsinhalten zu erwerben. Dies ist wohl die wesentlichste Barriere, die überwunden werden muss, um Prozessbeteiligte zu bewegen, neue Vorgehensweise anzunehmen und die gewohnten Verfahrensweisen fallen zu lassen. Dies gilt insbesondere für Changemanagementprozesse, die einen agilen Charakter besitzen. Umso mehr kommt es darauf an, das eigene Team und eine individuelle Mitarbeiterbeteiligungskultur durch Teamorganisation und Partizipation zu schaffen und so die Betroffenen zu Beteiligten zu machen. Bei SCRUM gibt es dazu immer wieder kurzfristige Anstöße und Erfolgsmessungen. Hierbei helfen die oben angesprochenen Vorgehensmodelle und der Einsatz des Methoden-Tools. Bei Beherrschung dieser Modelle und Methoden wird den Führungsverantwortlichen und Prozessownern eine Schlüsselqualifikation vermittelt, die dabei hilft, agile Changemanagementprojekte erfolgreich zum Abschluss zu bringen. Weitere Informationen dazu finden Sie unter Z:\PBAKA2\MITO-Aufsätze\1MITO-Web\MITO-Web.201.docx

5 PROF. BINNER AKADEMIE Schützenallee 1, Hannover, Telefon (0511) , Fax (0511) , Internet: Akademieleiter: Prof. Dr.-Ing. Hartmut F. Binner,, UST-ID: DE Z:\PBAKA2\MITO-Aufsätze\1MITO-Web\MITO-Web.201.docx