PROF. WOLFGANG MATHERA

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1 TECHNODAT SYNERIS USER MEETING 2014 Industrie 4.0 / Next Level for Industry Geschäftsprozesse bestimmen unser Arbeitsleben neue Sichtweisen: Next Generation - Business Process Management PROF. WOLFGANG MATHERA Mathera Consulting GmbH

2 Inhalt des Impulsvortrages: Geschäftsprozesse beschreiben das eigentliche Leben eines Unternehmens und erhalten durch Metriken präzise Anpassungen, um künftigen Leistungsparameter gerecht zu werden neue Geschäftsprozess Sichtweisen und Beschreibungsformen folgen daraus. Neue Erkenntnisse, neue Methoden, neue Messverfahren zeigen uns an zahlreichen Beispielen wie es funktionieren kann: Ein Impulsvortrag im Spannungsfeld von Theorie und Praxis. Mathera Consulting GmbH

3 Organisationsstruktur der MCG o. Univ.-Prof. A. Taudes Prof. W. Mathera o. Univ.-Prof. F. Roithmayr JKU Linz, WU Wien, IBK und Fachhochschulen

4 Geschäftsprozesse beschreiben das eigentliche Leben eines Unternehmens: Geschäftsprozesse durchlaufen die Ablauforganisation über mehrere Funktionsbereiche und führen am Ende zu dem, worauf es ankommt: zufriedene Kunden und Gewinn für das Unternehmen.

5 MEGATRENDS DER WIRTSCHAFT / INDUSTRIE 4.0 Industrie 4.0 : Collaboration, Interkulturelles und interdisziplinäres Prozessmanagement neue Formen der Kommunikation und Informationsflüsse: Terminologie und Gleichrichtung der Semantik Messbare Prozesse und deren Leistungen: Wirkungsgrad von Organisationen Merkmale aus den Prozessen definieren Verhalten, Rollen und Wissen Daraus folgt der Ansatz der integrierten Wissensmessung: Wieviel WISSEN braucht der Prozess - Wieviel Wissen hat die Organisation - ausgerichtet an der tatsächlichen Prozessleistung Mathera Consulting GmbH

6 Wir liefern keine neue Managementlehre, sondern Methoden für Praktiker. Unser Anspruch ist es der Führungsebene Methoden zur Unternehmens- insbesondere zur Prozessgestaltung zu geben. Beispiel: Leitlinie zur Unternehmensgestaltung / 4 Ebenenmodell 1. Vorausschau - Erwartungen 2. Strategien 3. Geschäftsprozesse 4. IT/IS Systeme

7 Wir zeigen Ihnen praktische Wege und einfache Methoden, um Schlüsse für die Geschäftsstrategie ziehen die Gestaltung von Geschäftsprozesse passend zur Geschäftsstrategie vorzunehmen den Einsatz der Informationstechnik für Geschäftsprozesse abzustimmen Die Managementlehre, die Betriebsorganisation und Informationstechnik gut auszubalancieren Zitat Albert Einstein: Alles sollte so einfach wie möglich gemacht werden

8 Strategisches und operatives BPM : STRATEGIE der Organisation / des Unternehmens Ausrichtung, Geschäftsmodell neue Leistungen? Make-or-buy? Strategische Planungsebene Welche Prozesse sind wichtig, + (Verbesserungs-)Potentiale? Dispositive Planung Wie laufen die Prozesse im Detail ab? Operative Planung Was ist konkret zu tun? ERP-Systeme Office-Werkzeuge Manuelle Prozesse ERP-Systeme Office-Werkzeuge Manuelle Prozesse

9 Wie definiert sich ein Geschäftsprozess? [Feldbrügge & Brecht-Hadraschek] Ein Prozess ist eine Kette von zusammenhängenden Aktivitäten, die gemeinsam einen Kundennutzen schaffen. Nach [Becker] wird ein Prozess definiert als, die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlich relevanten Objektes notwendig sind. Eine weitere Definition stammt von [Heinrich & Roithmayr]: Ein Prozess ist "eine Menge von Operationen, die durch einen Input in ein System, interne Funktion im System und einen Output aus dem System beschrieben wird.

10 Business Process Management im Wandel der Zeit Erst vor gut einem Jahrzehnt wurde die Bedeutung von Geschäftsprozessmanagement voll anerkannt, seitdem stehen folgende Themen ganz oben auf der Agenda des Unternehmensmanagements: Prozessbeschreibungen, - dokumentation Prozessanalyse und Diagnose / Prozessoptimierung Process-Reengineering Prozessorientierte Organisation

11 Geschäftsprozessmanagement allgemein Harter Wettbewerb durch Überkapazitäten erhebliche Risiken und Störungen steigende Anforderungen in Hinblick auf das Spannungsdreieck: Qualität, Zeit und Kosten hohen Anspruch an die Beschäftigten aller Branchen. (siehe Spannungsdreieck Kosten Zeit und Qualität) Der immense Preisdruck fordert laufende Maßnahmen zur Kostenreduzierung Mögliche Potenziale liegen nun in der Verschlankung von Verwaltungs-, Steuerungs,- und operativen Prozessen. Diese Entwicklungsschritte und Optimierungen von Prozessen notwendigen Prinzipien und Methoden werden in der Wissenschaft und Lehre unter dem Begriff LEAN zusammengefasst: Werte ohne Verschwendung schaffen.

12 Ziele von LEAN-MANAGEMENT : Ziele von LEAN- Management, die für die Wertschöpfung notwendigen Aktivitäten, Informationen und Materialien optimal aufeinander abzustimmen, Verschwendung, Fehler und unnötige Kosten zu eliminieren. Die Grundlage für das wirtschaftliche Arbeiten im Sinne von Effizienz und Effektivität sind: genaue Prozess- und Schnittstellenbeschreibungen klare Verantwortlichkeiten Fehlervermeidung Transparenz Schlanke Organisationseinheiten Zitat STRABAG Vorstand Eschenbach: Bei LEAN geht es um Prozesse und Denkweisen

13 Die Geschäftsprozesse sind hinsichtlich Kosten, Qualität und Zeit zu überprüfen und auszuweisen.

14 Maßstäbe für Geschäftsprozesse Die Maßstäbe für Geschäftsprozesse heißen: Effektivität Effizienz Geschäftsprozesse sind effektiv, d.h. wirkungsvoll, wenn ihre Ergebnisse die Erfordernisse der externen Kunden erfüllen und einen Beitrag zu den Unternehmens- Zielen leisten. Wichtigste Kenngröße: KUNDENZUFRIEDENHEIT Geschäftsprozesse sind effizient, d.h. wirtschaftlich, wenn die Kundenleistungen mit möglichst geringem Ressourceneinsatz erzeugt werden. Wichtigste Kenngrößen: PROZESSKOSTEN PROZESSZEITEN PROZESSQUALITÄTEN Entnommen aus: Schmelzer, Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

15 Prozess Kosten Die drei wichtigsten Reengineering Parameter : Prozesskosten, Prozessdurchlaufzeit und Prozessqualität z.b. Auslieferung Prozessqualität Org./Funktion: Haupt- u Nebentätigkeiten Bestehendes Tätigkeitsprofil Qualifikation Ausbildung Delta IST/SOLL z.b. Kunde Prozess Durchlaufzeit Copyright Mathera-Matrix-Methode /

16 Unternehmensprozesse auf einen Blick Die Abhängigkeiten werden in einzelnen Sichten in ihrem Gesamtzusammenhang erkennbar und damit diskutierbar: (1) Prozessdurchlaufzeit Wertstromanalyse (2) Prozesskosten activity based costing Resources Measurement - Knowledge Measurement 4 IT/IS-Degree of Automation 3 (3) IT/IS Automatisierungs- bzw, Unterstützungsgrad (4) Ressourcen, Rollen, Wissen (5) Informationsflussanalyse (6) Problembereiche (7) Potentiale (8) Prozessqualität und Stabilität Process Costs 2 Process Quality Information Flow Process Quality is dependent on Avoidance of changing medium of information transfer Process Cycle - Time 1

17 Prozessmethoden und Darstellungsformen für künftige Anforderungen: Managementcockpits / Management views /

18 MC GmbH / IPM AUSTRIA / Prof. Wolfgang Mathera / 18 Die Regeln ändern sich changing the rules: 1. Geschäftsprozesse am Prüfstand : Nie zuvor wurde es wichtiger die effektive Prozessleistung zu messen: Wirkungsgrad von Organisationen 2. Die Kernleistung eines Unternehmens wird durch Effektivität - wirkungsvoll und die Effizienz - wirtschaftlich ihrer Geschäftsprozesse / KERNPROZESSE definiert. Daraus resultierend : Messbarkeit Analyse Diagnose 3. Neben den klassischen Werkzeugen der IT / IS Prozessbeschreibung tritt eine neue Generation des Geschäftsprozessdenkens in den Vordergrund : Das Strategische Prozessmanagement (SPM) Dieses ist geprägt durch Verbindung strategischer Erkenntnisse und Maßnahmen UND praktikabler Meßgrössen zur Struktur- und Prozessentwicklung: 4 views & KPI s key performance indicators

19 MC GmbH / IPM AUSTRIA / Prof. Wolfgang Mathera / 19 Next Generation von Business Process Management 1. Die Messbarkeit von Prozessen und damit Entwicklungsfähigkeit und Potenzial von Organisationen : Bewusstseinsbildung: Ablauforganisation VOR der Aufbauorganisation 2. Das Denken in Prozessen dient als Ergänzung für den unternehmerischen Blickwinkel! structure follows process follows strategy (vergl. Prof. Suttrich 1994 bzw. A. Chandler ) 3. Für die Steuerung- und Kontrollebene der Unternehmen wird damit das Werkzeug der Prozess - Messung ab sofort eine unverzichtbare Komponente Für JEDE Unternehmensgröße klein- mittel groß. Neue Methoden (TRIPLE M ) spiegeln auch sämtliche wissenschaftliche Prognosen und Trends der Entwicklung des Geschäftsprozessmanagements der Nächsten Generation wieder: Business Process Management Next Generation Vergleiche : Prof. Roithmayr /Prof. Fink: Knowledge Measurement in Prozessen Prof. Taudes Marktanalyse und Auswirkungen auf das Kerngeschäft und Kernleistungsmerkmale

20 MC GmbH / IPM AUSTRIA / Prof. Wolfgang Mathera / 20 Künftige Anforderungen an Prozesse: 1. Die Messbarkeit von Produktionsprozessen Wirksamkeit von KVP : Für die Steuerung- und Kontrollebene des Unternehmens/der Produktion wird damit das Werkzeug der Prozess - Messung ab sofort eine unverzichtbare Komponente 2. Transparenz : ALLE Mitarbeiter müssen Kennzahlen als Ziel- und Führungsinstrument akzeptieren und anerkennen 3. Informationsregelkreise erfassen verstehen kontinuierlich verbessern (Materialflüsse!) 4. LEAN schlanke, flexible Prozesse 5. KOMPLEXITÄTSREDUKTION : Einfache, verständliche Methoden und Modelle zur Standardisierung 6. Personaleinsatzplanung über Prozesse : Wie viel Wissen braucht der Prozess wie viel Wissen hat die Organisation! 7. Neue Methoden (TRIPLE M ) spiegeln diese Trends wieder.

21 MC GmbH / IPM AUSTRIA / Prof. Wolfgang Mathera / 21 klassische Beschreibungsmethoden Quelle: Prof. Wolfgang Mathera Consulting 2012

22 Wettbewerbskräfte Unternehmen Außensicht Innensicht Umdenk- Prozess Unternehmensziele Veränderungen - CHANGE Organisationsstruktur - Geschäftsprozesse unterstützende Funktionen IT/IS

23 Strategisches Prozessmanagement ( SPM ) 1 Unternehmensstrategie 2 Eckziele/SWOT-Analysis 3 Optimierung durchführen Strength - Stärken GP1 GP2 GPn Weakness- Schwächen IST / SOLL - Prozesse definieren Opportunities Chancen Threats- Risken Feinabläufe bestimmen Kernbereiche definieren Geschäftsfelder Produktprogramme Vertriebswege Erfolgsfaktoren definieren Kernprozesse definieren Schwachstellen offen legen Optimierungsziele festlegen

24 Wie viel Wissen braucht der Prozess Wie viel Wissen hat die Organisation:

25 DEMI / RASI

26 Knowledge Measurement in Business Processes T MODELL Eigenwissen SOLL Übergreifendes Prozesswissen Fremdwissen Wissensbreite: übergreifend Managementfunktion: Steuerung und Kontrolle 0-Linie, ausgeglichen IST Wissenstiefe: Spezialist (Prozesse und IT) Tiefes Prozesswissen Copyright Mathera-Matrix-Methode / Johannes Kepler Universität / Linz : Prof. Fritz Roithmayr

27 Interaktives Geschäftsprozessmanagement: Prozesse bestimmen unser Arbeitsleben