IT-Sourcing: Perspektiven für den Mittelstand

Transkript

1 IT-Sourcing: Perspektiven für den Mittelstand Herausforderungen, Strategien und Trends, Thomas Lampert Consulting Winkelhaider Straße Feucht

2 Ihr Referent Seite 2

3 Agenda 0 Begriffe und Inhalt des Vortrags 1 IT-Anforderungen an KMU s steigen 2 Steigende Komplexität benötigt effizientes IT-Sourcing 3 Entwicklung: von der Technik- zur Service-, Prozessorientierung 4 Outsourcing: Auswahl des richtigen Anbieters 5 Ausschreibungen: tatsächliche Aufwendungen 6 Preismodelle und Konditionen 7 Gestaltung erfolgreicher Partnerschaften 8 Resumee Seite 3

4 0 Begriffe und Inhalt des Vortrags Sourcing-Begriffe (Auswahl relevanter Begriffe) Crowd - Strategic Global IT- Sourcing Out - In-, Re-, Back- Single - Multi - Der Begriff IT-Sourcing beinhaltet IT-Beschaffungsaktivitäten von Gütern und Dienstleistungen mit dem Ziel Partner (intern/extern) zu suchen, zu bewerten und den richtigen auszuwählen. Seite 4

5 0 Begriffe und Inhalt des Vortrags Ausgewählte Themen Herausforderungen der IT Transformation zu E -Services ( e-selling ) CIO: Vom Technologen zum Informationsmanager Von Alignment zu Enabling -Aufgaben Leistungserbringung, Governance, Partnermanagement: Komplexitätsgrad steigt Image: vom Cost-Center zum Kostentreiber Ressource Know-How: Engpass? Anforderungen sowie Druck wachsen Strategien und Instrumente Nearshoring (Farshoring), Offshoring (Onshoring) Make- or buy (Outsourcing) Unternehmensstrategie = IT-Strategie (Synchronisierung von Business/IT als Aufgabe) Ausschreibungen (RFI, RFP) Standards: ITIL Integrationsinstrumente für Prozesse Qualität und Quantität steigt Preisgestaltung und Konditionen Produkt: Best-price -Garantie Rabattstaffeln Mindestabnahmen Dienstleistung: Fixpreis / Verbrauchspreis Laufzeit, (vorzeitige Kündigung) Benchmark-Klauseln Controlling- Gedanke dominant in der IT Innovative Leistungen Bring your own device (BYOD) Cloud Computing (Salesforce.com, Cloud Fabric) Big Data (Speicherintegration für Cloud) Crowd Sourcing (Playmobil, McDonalds, ) Sicherheit und Datenschutz I-Integration aus Prozessebene (Von der Lösung zur Prozessintegration 100%-Verfügbarkeit ist Alltagsanforderung Ständiger Innovationsdruck Seite 5

6 0 Begriffe und Inhalt des Vortrags 1 IT-Anforderungen an KMUs steigen 2 Steigende Komplexität benötigt effizientes IT-Sourcing 3 Entwicklung: von der Technik- zur Service-, Prozessorientierung 4 Outsourcing: Auswahl des richtigen Anbieters 5 Ausschreibungen: tatsächliche Aufwendungen 6 Preismodelle und Konditionen 7 Gestaltung erfolgreicher Partnerschaften 8 Resumee Seite 6

7 1 IT-Anforderungen an KMUs steigen Einstieg: Bedeutung des Mittelstands Bedeutung des Mittelstands: Deutschland: 99% der Unternehmen und 70% aller Beschäftigten (BWI 2011) Bayern: Unternehmen, 3 Mio Arbeitsplätze und Ausbildungsplätze Zukunftsmärkte treffen die Regionen in Deutschland unterschiedlich; Potenzial Metropolregion Nürnberg Wissenschafts- und Technikregion Medical Valley: Medizintechnik und Gesundheitsleistungen Forschung und Erfindungen ( 3D-Drucker ) Dienstleistungs- und Lösungsorientierung ( App, ) Franken- / Oberpfalz: große Anzahl von mittelständischen Weltmarktführern Hohe Wachstumgsdynamik durch den Mittelstand; IT ist zentraler Einflussfaktor Seite 7

8 1 IT-Anforderungen an KMUs steigen Die zehn wichtigsten Trends Cloud Computing: Software as a Service (SaaS); Platform as a Service (PaaS) Virtual private cloud (als Teil einer public cloud) Cloud Computing: B2B-Marktplatz für Apps Mobile Collaboration Business Intelligence / Business Analytics Big Data IT-Sicherheit, v.a. Cyber-Security Social Business / Social Collaboration Application Management Service Standardisierung/Industrialisierung von Applikationen Aktuelles Reizwort einiger CIOs Bring Your Own Device Quelle: Gartner, IDC, PAC, Experton Die IT-Trends 2013; in CIO , von Werner Kurzlechner Seite 8

9 1 IT-Anforderungen an KMUs steigen Zusammenfassung wesentlicher Punkte IT Trends werden am schnellsten von großen Unternehmen aufgenommen Die Wettbewerbsfähigkeit von KMUs hängt stark davon ab, wie schnell und mit welcher Qualität die Trends umgesetzt werden! Der Anteil des Scheiterns von Trendprojekten ist bei KMUs geringer als bei Großunternehmen Das Scheitern von IT-Projekten kann bei KMUs zur Existenzfrage werden Wettbewerbsfähigkeit von KMUs wird durch IT schneller beeinflusst als bei Großunternehmen Seite 9

11 2 Steigende Komplexität benötigt effizientes IT-Sourcing Anforderungen an die IT 2013 Seite 11

12 2 Steigende Komplexität benötigt effizientes IT-Sourcing Anwachsen der Ausgaben bei fehlender Zufriedenheit Bild aus der: Zeitschrift CIO vom ; Autoren: Urbah,Würz Seite 12

13 2 Steigende Komplexität benötigt effizientes IT-Sourcing: Integration als dominierende Aufgabe Seite 13

14 2 Steigende Komplexität benötigt effizientes IT-Sourcing: Integration als dominierende Aufgabe Anzahl der Aufgaben steigt (z.b. Lieferanten) Dynamik der Marktveränderungen; kürzere Reaktionszeiten Technik-Know-How + Business Know How Wertschöpfungsorientierung Eigene Wertschöpfung: e-sales Integration- und Steuerung Integrator Fachabteilung (Business) Fachabteilung trifft eigene Entscheidungen IT muss integrieren Dienstleistersteuerung Governance (Verantwortung) Rolle der IT Vertragsmgt. SLA Leistungen, Konditionen und Preismodelle Steuerung Leistungserbringer Interner Dienstleister Leistungserbringung Abstimmung Integrieren Usability Wirtschaftlichkeit/ Nutzenbetrachtung Eigenlösungen mit Alleinstellungsmerkmal IT-Entscheidungen wurden in der IT getroffen Seite 14

15 2 Steigende Komplexität benötigt effizientes IT-Sourcing: Zusammenfassung wesentlicher Punkte: Spannungsfeld IT Bestehende Aufgaben der IT verbesserungswürdig Effizienzsteigerung führt seit Jahren die Liste der Erwartungshaltung an, in Verbindung mit Kostensenkung über 85% der Nennungen! Ebenso hohe Erwartungen werden an die Leistungssteigerung gestellt (Geschäftsprozesse, Kundeninteraktion, IT-Services, Informationsauswertung, Datensicherheit, Datensicherheit ) Weniger als 50% der Befragten sind mit der IT-Abteilung zufrieden Neue Aufgaben gewinnen an Bedeutung Integration (Prozesse, Dienstleister, Innovationen, Steuerung) Anzahl Aufgaben (z.b. durch Flexibilisierung) steigt Seite 15

17 3 Entwicklung: von der Technik- zur Service- Prozessorientierung Von der Konsolidierung zum Wertschöpfungsbeitrag* 2020 Entwicklungen im IT-Sourcing Wirkung Next Generation Outsourcing Beitrag der IT zur Wertschöpfung des Prozesses wird bewertet 2010 Cloud Computing Crowd Sourcing Business Entscheidungen müssen von der IT integriert werden (heterogene Internet-Appl.) Transformation ITO / BPO Business dominiert IT 2000 Shared Services Business Process Outsourcing Prozessorientierung ITO Globalisierung 1990 Standardisierung Managed Services (C/S) Make or buy Anwendungsuntersütztung Netzwerke (lokal/global) Konzentration Kerngeschäft 1980 Großrechner Konsolidierung Kostenoptimierung *Aus Sicht von (Out-)Sourcing, ausgewählte Begriffe Seite 17

18 3 Entwicklung: von der Technik- zur Service- Prozessorientierung Grundlegende Inhalte von Cloud-Lösungen Inhalte: 2009: eine Studie hat 20 unterschiedliche Definitionen ermittelt, die regelmäßig angewendet werden USA: National Institute of Standards and Technology hat Kennzeichen festgelegt on-demand self service: broad network access resource pooling rapid elasticity measured service Seite 18

19 3 Entwicklung: von der Technik- zur Service- Prozessorientierung Grundlegende Veränderungen durch Cloud-Lösungen Kriterium (technik-orientiertes) Outsourcing Cloud basiertes Integrationsmodell Kennzeichen Hochpreisige Problemlösung Einfache Beistellung, niedrig-preisig Kultur entwicklungs- und innovationsorientiert (Tech.) ausführungsorientiert, Tagesgeschäft Angebot Breit, aber individuell Breit, aber standardisiert Preis Kundenorientiert Standardisiert, mit Anpassungsmöglichkeit Organisation Lockere Integration Starke Integration U-Eingliederung Große Anzahl von Kontakten Niedrige Anzahl von Kontakten Seite 19

20 3 Entwicklung: von der Technik- zur Serviceorientierung Wirkung der Cloud-Technologie Geschäftsorientierung Cloud Geschäftsmodell Geschäftsprozesse Anwendungssoftware und Datenbanken IT- Outsourcing Technikorientierung Betriebssystem Hardware- und Netztechnik Durch Cloud-Lösungen läßt sich auch sehr schnell eine wichtige Wertschöpfungs- bzw. Ertragsfunktion verlagern (z.b. Sales). Seite 20

21 3 Entwicklung: von der Technik- zur Serviceorientierung Ausrichtung der Strategie: Ermittlung Innovationspotenzial* *aus Lampert T., Lange M, Innovationspotenzial von Cloud Computing, Shaker 2013 Systematische Nutzenbewertung durch Nutzen, Zeit, Kosten und Qualität am Beispiel KMU Seite 21

22 3 Entwicklung: von der Technik- zur Serviceorientierung Neue Aufgaben erfordern zusätzliches Know How Cloud-Sourcing benötigt fundiertes Integrationswissen in der IT IT-Wissen als Basis weiterhin notwendig Prozess- und Geschäftswissen wird stärker verankert Ergebnisorientierung der IT wird verankert Fachkräftemangel herrscht heute schon für 60% der KMU s ist dies ein großes oder sehr großes Problem Fachkräftemangel ist das wesentliche Wachstumgshemmnis, insbesondere für die Innovativen und schnell wachsenden Unternehmen im deutschen Mittelstand Durch den steigenden Wirkungsgrad der IT wächst auch die Bedeutung für den Unternehmenserfolg, Deckung des Fachkräftebedarfs wir zum wichtigen Wertschöpfungsfaktor für KMUs aber: qualifiziertes Personal / Absolventen finden vor allem Großunternehmen oder bekannte KMUs besonders attraktiv und bewerben sich dort Beeinträchtigung der mittelständischen Entwicklung durch fehlende Personalresourcen als wichtige Aufgabe Seite 22

23 3 Entwicklung: von der Technik- zur Serviceorientierung Problem Human re-source Stimmen einiger KMUs der Metropolregion Wir bekommen ja sowieso nicht die Besten Wir gleichen fehlendes Know-how mit Engagement aus Wir arbeiten mit Hochschulen zusammen, bekommen aber doch nicht die gewünschten Absolventen (Unternehmerkonferenz Nürnberg 2013; nicht repräsentativ) Fluktuation als weiteres Problem Fluktuation und Abwanderung führen zu sofort messbarem, wirtschaftlichen Schaden Wenn sich ein junger Mitarbeiter (-in) verändert, dann ist das so. Wenn sich ein älterer, langjähriger Mitarbeiter (-in) verändert, dann möchte ich mit ihm darüber sprechen (sinngemäß nach Wolfgang Grupp, Eigentümer von Trigema in einem Interview 2010) Ausweg für anwendungsbezogene Ausbildungsprogramme: Anreize schaffen von KMUs für Fort- und Weiterbildung (klassisch) Fern- und Abendstudiengängen (akademisch) Kombinierte Ausbildung (Verbindung von Praxis und Studium) Seite 23

24 3 Entwicklung: von der Technik- zur Serviceorientierung Lösungsvorschlag Human resource Musterfall: Ein Unternehmer kann den Bedarf an Nachwuchskräften nicht decken Mehrere Werbeversuche waren erfolgreich, doch der Aufwand muss oftmals wiederholt werden, Budget ( Euro) Lösung: 1) Anreize für Weiterbildungsmaßnahmen wurden gegeben Incentivierung hat zu deutlicher Steigerung geführt (~ 20%) 2) Dualer Ausbildungsgang wurde eingeführt, Kombination von akademischer und praktischer Ausbildung. Start mit 5 Studierenden 3) Beihilfen für Abend- und Fernstudien Jedes Jahr nutzen zwischen 5-10 Nachwuchskräfte das Programm Ergebnis: Fluktuation von Nachwuchskräften ist um ~10% gesunken (nach einem Jahr), Bedarf an externen Arbeitskräften gesunken Seite 24

25 3 Entwicklung: von der Technik- zur Serviceorientierung Zusammenfassung wesentlicher Punkte Vorreiter bei den Investitionen in innovative Informationstechnologien sind weiterhin Großunternehmen KMUs haben die Chance durch Flexibilität und die kürzeren Umsetzungszeiten wettbewerbsfähiger Vorreiter zu sein! Cloud als Zukunftsentwicklung sorgt für eine weitere Verbreiterung der IT-Kompetenzen mit Integrations und Prozesswissen Das Decken des Know-How-Bedarfs von KMUs bedarf zusätzlicher Investitionen und vor allem Ideen Seite 25

27 4 Outsourcing: Auswahl des richtigen Anbieters Ausgangssituation Problemstellung: Viele mittelständische Unternehmen arbeiten im Spannungsfeld zwischen make or buy. Schlagworte wie Konzentration auf das Kerngeschäft Innovative Ausrichtung oder Fehlende Personalressourcen führen zur Outsourcing-Überlegung Begriff: Outside Resource - Using Die Integration externer Ressourcen in die IT-Gesamtleistung Ziel: Transparente Auswahl des Outsourcing-Anbieters Entscheidungsprozess soll nachvollziehbar bleiben Input Entscheidungsvorlage für das Topmanagement (im Falle größerer Ausschreibungen) Die Schnittstelle zwischen interner und externer Leistung wird klar festgelegt Aufgaben und Mitwirkungspflichten der Parteien ist klar (Rollen: Verantwortlich, Mitwirkung, zu informieren) Die Bestimmung des angestrebten Mehrwerts für das Unternehmen wird fixiert Seite 27

28 4 Outsourcing: Auswahl des richtigen Anbieters Leistungsdefinition: Standard - individuell Managed Services Individuelle Servicedefinition Managed Services stehen für ein geschlossenes Gewerk, das standardisiert ist: Leistungsumfang Leistungsinhalte Leistungsbeschreibung Service Level (Qualität und Verfügbarkeit) Preismodelle Bestandteile sind Kostenoptimiert Einkaufsvolumina Betriebskosten Serviceanteile Ergebnis: Managed Services sind Portfoliobestandteile und werden ohne (oder mit nur geringer) Anpassung angeboten Vorteile/Nachteile: Vorteil:Kosten und Betreuungsoptimierung Nachteil: Für KMU s oft zu großer Leistungsumfang Die individuelle Servicedefinition steht für eine offene Anforderungsanalyse, deren Lösung kundenorientiert festgelegt wird: Leistungsumfang Leistungsinhalte Leistungsbeschreibung Service Level (Qualität und Verfügbarkeit) Preismodelle Bestandteile sind anforderungsoptimiert Kundenbedarf, -nutzen Integration beim Kunden Ergebnis: Individuelle Servicedefinitionen werden (oft gemeinsam) erarbeitet. Vorteile/Nachteile: Vorteil: Kostenreduktionen möglich Nachteil: starke Individualisierung kann zu hohen Zusatzkosten führen Seite 28

29 4 Outsourcing: Auf Augenhöhe: Vorüberlegungen zum Dienstleister KMU Selbstverständnis und Kennzeichen: flexibel kurze Reaktionszeiten innovationsorientiert günstig kompetent Anforderungen an Dienstleister: ernst genommen werden von den (Einkaufs)-Vorteilen profitieren vom Know-How profitieren Probleme abladen Abläufe sollen optimiert werden Steuerungswissen (Management der Services) zur Strukturierung einbringen Dienstleister (Groß/Mittel/Kleinunternehmen) Großunternehmen (international stark vertreten) Investitions- und innovationsorientiert big-deal orientiert Unternehmensstabilität gesichert Standardisierte Leistungen, Flexibilität globale Orientierung Umfangreiches Portfolio mit vielen Varianten Mittlere Unternehmen (überregional, international) Flexibel Begrenztes Portfolio mit Flexibilität Anpassungsmöglichkeiten oft teurer als Großunternehmen Kostenstruktur oft ungünstiger als bei Großunternehmen (direkte Kosten) Kleine Unternehmen Hohe Spezialisierung, schmales Portfolio Schnelle Rektionszeit Know-How kann Flaschenhals werden oft sehr günstig Seite 29

30 4 Outsourcing: Auswahl des richtigen Anbieters (Out-) Sourcinganbieter in Deutschland Lynendonk-Liste, Kaufbeuren 2012, Stand Seite 30

31 4 Outsourcing: Auswahl des richtigen Anbieters Erkenntnisse in Ausschreibungen Einige Aussagen von Entscheidern in Ausschreibungsverfahren Ist ja schön, das Sie die Daten meiner Bankkunden nachts von der Westküste an die Ostküste der USA spiegeln (Aussage eines Bankmanagers zum Datensicherungskonzept) Ich spreche deshalb mit Ihnen, weil ich nicht die letzte Nummer unter den Kleinkunden eines global players sein möchte (Aussage eines sehr jungen CIO auf die Frage des Geschäftsführers eines anbietenden, kleinen Systemhauses; warum sprechen Sie überhaupt mit mir?) Welchen Dialekt muss ich lernen? (Frage eines Projektleiters auf die stolze Präsentation des Vertriebsmitarbeiters zu den Vorzügen des Offshoring nach Indien) Seite 31

32 4 Outsourcing: Auswahl des richtigen Anbieters Von der Vorüberlegung zum Betrieb Phasen Phase 1: Inhalte festlegen Phase 2: Ausschreibung Phase 3: Verhandlung Phase 4: Entscheidung Phase 5: Umsetzung Parteien: Fachabteilung IT Fachabteilung IT Berater (opt) Anbieter Projektleiter Einkauf Fachabteilung IT Berater (opt) Anbieter Projektleiter Einkauf Fachabteilung IT Berater (opt) Projektleiter Einkauf Fachabteilung IT Berater (opt) Anbieter Anwender Einkauf Ziele: Make- or buy RFI/RFP Synchronisieren Transparenz Ideen entwickeln Lerneffekt Bewertung zeitgerechte Umsetzung Inhalte: Umfang Inhalt Nutzen Risiko RFI RFP Klärung Abstimmung eiterentwicklung Vergleich Sicherheit Vergleich anforderungsgerechter Betrieb Ergebnis: Klarheit über make or buy Anforderungen erfasst Unklarheiten beseitigt Der beste Anbieter ist ausgewählt Reibungsloser Betrieb Seite 32

33 4 Outsourcing: Auswahl des richtigen Anbieters Kriterien zur Auswahl des Partners Leistungsfähigkeit des Anbieters Unternehmensgröße und Philosophie Grad der Abhängigkeit für den speziellen Fall der Zusammenarbeit Persönlicher Kontakt und Erfahrung Empfehlung und Vertrauensurteile Ersetzbarkeit des Partners Chancen-Risiko-Analyse: Clamining Nachhaltigkeit und Stabilität des Partners Eigentümerstruktur Augenhöhe (Kontaktgespräch) Investitions- Innovationsverständnis Mitarbeiterkompetenzen. dann in die Ausschreibungsphase gehen Empfehlung: erst Zuverlässigkeit prüfen. Preis Leistung Konditionen Preishöhe Preismodell, -flexibilisierung Commodity, Innovationsleistung Standard- Individualleistung Leistungsumfang Leistungsqualität Benchmark-Klauseln Ausstiegsklauseln Early-Termination - Clause Vertragsdauer Seite 33

34 4 Outsourcing: Auswahl des richtigen Anbieters Zusammenfassung wesentlicher Punkte Für KMU s kommen oft sowohl kleine als auch große Anbieter in Frage Der Erfolg hängt nicht von der absoluten Preishöhe ab. Vor Beginn eines Auslagerungsverfahrens sollten die KPI s oder zumindest die kritischen Punkte beschrieben sein! Ein kompetenter, globaler Full-Service-Anbieter kann für ein KMU einen hohen Mehrwert bei der internationalen Expansion darstellen, das KMU kann auch Schaden nehmen Eine Ausschreibung sollte insgesamt nicht unter Zeitdruck durchgeführt werden (in der Vertragsphase baut sich dieser meist trotzdem auf) Seite 34

36 5 Ausschreibungen: tatsächliche Aufwendungen Vorbemerkung Problemstellung: Die Erfassung von Angebotsaufwendungen ist schwierig. In Abhängigkeit der Standorte, Quantität und Qualität der Leistungen, der Wettbewerbssituation, der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, des technischen Fortschritts. Ergeben sich in jedem Vorhaben unterschiedliche Aufwände, die durch externe Einflüsse stark variieren können. Die Abschätzung beruht auf Erfahrungswerten des Autors (ist daher nicht repräsentativ) Festlegung von Projektgrößen (Projektkosten bis Phase 4, Folie 32): S = bis Euro: zentraler Betrieb, Erweiterung bestehendes Projekt um überschaubare Funktionalitäten M = bis Euro: zentraler Betrieb, kleines Neuprojekt, Erweiterung, mittlerer know-how-anspruch L = bis Euro: mehrere Standorte betroffen, Neuprojekt, hoher Informationsbedarf XL = bis 1 Mio, hoher Komplexitätsgrad (mehre Standorte, Neuprojekt, kritischer Umfang für das Unternehmen XXL = bis 5 Mio, z.b. Einführung einer globalen Lösung Darüberhinaus (Größprojekte mit komplexem Umfang, z.b. ERP-Einführung firmenweit) Seite 36

37 5 Ausschreibungen: der unterschätzte Aufwand (beispielhafte Darstellung) S M L XL XXL Parteien: IT-Abteilung Fachabteilung IT incl. Projektleiter Anbieter Einkauf Fachabteilung IT Berater (selten) Anbieter Projektleiter Einkauf Fachabteilung IT Berater (teilweise) Projektleiter Einkauf Fachabteilung IT Berater (oft) Anbieter Anwender Einkauf Dauer / Aufwand: Bis zu 4 Wochen bis 5 Tage Bis zu 3 Monaten bis 20 Tage bis zu 6 Monaten bis zu 9 Monaten bis 1 Jahr Aufwand (gesamt): ~600 Euro bis Euro bis zu Euro bis zu bis zu Euro Der Aufwand für Ausschreibungen wird meist nicht erfasst und nicht veröffentlicht. Anmerkung: Die Angaben sind Erfahrungswerte und nicht repräsentativ! Seite 37

38 5 Ausschreibungen: Zusammenfassung wesentlicher Punkte: Der Aufwand für Ausschreibungen variiert in Abhängigkeit der Komplexität In Abhängigkeit der Komplexität wird empfohlen neben der Fachabteilung auch Einkauf, Recht, Controlling und einzubeziehen (nicht nur IT)! Bei XL und XXL-Ausschreibungen kann externes know-how notwendig sein. Bei kleinen oder mittleren Ausschreibungen ist der Beratereinsatz sinnvoll, wenn danach ein Ausschreibungsstandard entwickelt wird (Folgeeffekte). Standardisierte Ausschreibungsunterlagen helfen bei der Nachvollziehbarkeit. Vom Rückgriff auf die Standard-Leistungsformulierung verschiedener Anbieter wird abgeraten, zumindest grundlegende Daten und Mengengerüste sollten vom nachfragenden Unternehmen festgelegt sein Seite 38

40 6 Preismodelle und Konditionen: Zwei Grundmodelle mit hohem Gestaltungsspielraum Problemstellung: Preismodelle sind ein viel diskutiertes Thema in Ausschreibungsprozessen. Ansichten über das angemessene Preismodell lösen oft eine erhebliche Diskussion zwischen Controlling (das günstigste), IT (das einfachste) und der Fachabteilung (an meinem Kerngeschäft orientiert) aus Beispiel: Ein globales Großunternehmen der Verkehrsbranche hat die Ausschreibung von Desktopservices gestoppt, da Aufwände von mehr als 2 Mio Euro ermittelt wurden (1 Jahr Dauer, interne Kräfte + ein Team eines bekannten Beratungsuternehmens) ; angestrebt wird jetzt eine Preisreduktion des bestehenden Anbieters => Zusatzrisiko durch Wettbewerb wird zur Grundsatzfrage Seite 40

41 6 Preismodelle und Konditionen: Zwei Tarifmodelle mit hohem Gestaltungsspielraum Überlegungen zur IT-Sourcing-Entscheidung Pauschaltarif (fixed price) Abrechnung nach Pauschale Anforderung: Fester Leistungsumfang Vorteil Optimierungsmöglichkeiten bei geringem Veränderungsaufwand Nachteil Zusatzkosten durch Change Requests Verbrauchsorientiert (consumption) Abrechnung nach tatsächlichem Verbrauch Anforderung: Verbrauchskennzahlen festlegen, Reporting Vorteil nur der tatsächliche Verbrauch wird abgerechnet nachlassendes Geschäft, geringere Preise; IT-Kosten können an die Voliatilität des eigenen Geschäfts angepasst werden Nachteil Stückpreisreduzierung bei Zusatzmengen fällt oft gering aus (Preisdegression) Kombination Pauschalsatz inclusive Mehrmengen Pauschalsatz mit Preisliste Vereinbarung zur Preissenkung zur Vertragslaufzeit (Effizienzfaktor) Verbrauchsorientiert mit Schwellenvereinbarungen (Preise in Abhängigkeit von Verbrauchskategorien) Verbrauchsorientierung mit Basispreis (Mindestabnahme, pauschaler Grundpreis) Seite 41

42 6 Preismodelle und Konditionen Tarifmodelle und Anwendung Tarifmodell Preisgestaltung Anwendung Beispiel 1 Fixed Price, Flat rate 2 Consumption based User based Menge Menge bei kleinen Gewerken bei vorhersehbarem Verbrauch (= konstant) Unternehmen mit Großaufträgen (langfristig berechenbar) bei Kapazitätsschwankungen in der IT (sprungfixe Kosten) Anpassung an die eigenen Verkaufszahlen möglich großvolumiges Geschäft, standardisiert Maschinenbau (ERP-System) Transaktionsgesteuertes Unternehmen (z.b. Bank) 3 Consumption based plus (combined) Menge hohe Mengen-und Kapazitätsschwankungen Kunden; Absicherung des Providers Transaktionsgesteuertes Unternehmen 4 Fixed price based plus (combined) 5 Capacity based Menge Menge Definition fixer Basis-Services (Anzahl Server) und Variabilisierung schwankender Abnahmen (z.b. Storage) Kapazitätsmodell Definition von Modulen mit Vorhaltung von Ressourcen, die z.b. quartalsweise geplant werden Serienfertiger mit Varianten Forschungszentrum (projektabhängig, aber planbar) Zusatzkomponenten nach Aufwand, temporär) Seite 42

43 6 Ausschreibungen: Zusammenfassung wesentlicher Punkte: Angewandte Preismodelle gehen meist auf Verbrauchs- / Benutzerorientierung oder Festpreis zurück Die Variabilität der Preisgestaltung steigt mit dem Umfang des Gewerkes! Bei KMUs werden im oft fixed price Komponenten angewandt mit verbrauchsorientierten Erweiterungen Bei der Variabilisierung (d.h. Verbrauchsorientierung) ist auf den Aufwand zur Ermittlung der Mengen und der Abrechnung zu achten (Nachvollziehbarkeit) Je verbrauchsorientierter (mit sprungfixen Kosten), desto höher das Risiko des Outsourcing-Anbieters. Dies möchte er im Preis abfedern (Auswirkung auf Preishöhe). Seite 43

45 7 Gestaltung erfolgreicher Partnerschaften Anforderungen von KMU Vorstellungen (die nicht alle vertraglich geregelt werden können) auf Augenhöhe sein in der Partnerschaft offenes Visier proaktives Verhalten kurze Reaktionszeiten (und Zugriff auf benötigtes Know How) Branchenkenntnis Vorschläge zur Verbesserung des Geschäfts (know how- transfer) Sicherheit der Geist des Vertrages ; nicht alles ist niedergeschrieben (Konfliktpotenzial) Schon oft passiert es wurde nicht alles geregelt bzw. Veränderungen führen zu Kostenexplosion Rollen verändern sich (potenzielle Abhängigkeit vom Provider) 613a BGB; Personalübergang.. Kein Zugriff auf ehemalige Mitarbeiter: know-how-problem? Mit dem Vertragsabschluss beginnt der Bestandskundenvertrieb; Drängen auf Geschäftsausweitung Aussage eines CIO: mit dem Angebotsteam bin ich noch gut zurecht gekommen,.. Provider beklagen ständiges Benchmark-Denken Seite 45

46 7 Gestaltung erfolgreicher Partnerschaften Erfolgsfaktoren (aus Sicht KMU) Partnerschaft muß gelebt werden, Vertrauen aufgebaut werden. Maßnahmen: Bewußtes Feiern eines Vertragsschlusses, Einbeziehen zumindest der betroffenen Mitarbeiter Kick-off - Veranstaltungen nicht unterschätzen (Atmosphäre) Verlinken der Hauptansprechpartner für das Tagesgeschäft ist entscheidend Informationstransfer vom Angebotsteam zum Team Regelbetrieb Steuerung des Anbieters und Stärke des zuständigen Mitarbeiters von entscheidender Bedeutung Angemessenen Formalismus festlegen (bei externer Beschaffung); Regeltermine für operative Mitarbeiter, Management-Abstimmung Schweigen ist Silber, Vertrag ist Basis Abstimmungsgremien institutionalisieren, tagen regelmäßig Umgang mit Anforderungen, Änderungen, Problemen Incident, Problem, Change-Management werden oftmals nach ITIL geregelt (Anpassen) wenn Rechtsabteilungen dazu geholt werden, kann es kompliziert werden Aufgaben des Managements in den ersten Wochen der Vertragsphase regelmäßig informieren lassen monatlicher Kontakt mit dem Verantwortlichen des Anbieters (für 12 Monate) * IT Infrastructure library Seite 46

47 7 Gestaltung erfolgreicher Partnerschaften Claim Management/ Change Request Claim Management = Nachforderungsmanagement mit dem Ziel einer einvernehmlichen Klärung (DIN 69905), Auswirkung auf den Preis Change Management = Veränderungen fixieren mit Auswirkung auf den Preis Inhalte der Forderungen (Empfehlung zur Bewertung) dem Grunde nach der Höhe nach Periodische Anmeldung; Quartalsgespräch Folgen abschätzen Ursache Unschärfen im Vertrag bzw. Aufgaben sind nicht berücksichtigt Formulierungen unklar Position des Anbieters nach Vertragsschließung automatisch gestärkt (Governance) Mit Vertragsschließung wechseln Ansprechpartner es ist ja alles geregelt (Sorglospaket) Wirkung Konkurrenzsituation nach Vertragsschluss für Zusatzgewerke? Formulierungen unklar Empfehlung: grundlegende Formulierung im Vertrag bezogen auf die Istsituation zum Übergang Seite 47

48 7 Gestaltung erfolgreicher Partnerschaften Hinterungsgrund: wenn Eskalation zum Tagesgeschäft wird sind die wirtschaftlichen Schäden bereits groß Eskalation = Ergebnisse ohne Einbeziehung der nächsten Enscheidungsebene nicht mehr möglich Inhalte kein gemeinsamer Lösungsvorschlag der Beteiligten/Zuständigen möglich bzw. Inhalte, Preise, Konditionen und Vereinbarungen können nicht umgesetzt werden Störung des Verhältnisses Ursache Veränderung des Geschäfts sorgt für Handlungsbedarf Zuständige Mitarbeiter können nicht miteinander Wirkung Befährdung der Leistung (sowohl Erbringung als auch Abnahme) Erheblicher wirtschaftlicher Schaden (der stärkere Ansprechpartner ist im Vorteil) Empfehlung Rollentausch der Ansprechpartner Wenn nötig, Mitarbeiter auswechseln ( ultima ratio ) Gemeinsames Handeln des Top-Managements beider Partner Seite 48

49 7 Gestaltung erfolgreicher Partnerschaften Checkliste Übereinstimmung Partner Fachliche Leistungsfähigkeit (Voraussetzung) Leistungsumfang und qualität Preisgestaltung Expertise Art, Ort der Leistungserbringung sonstige Kriterien Unternehmen Passen Unternehmenskultur und Unternehmensphilosphie zusammen Wie sieht die Zukunftsplanung beider Unternehmen aus? Gibt es bestehende Geschäftsbeziehungen: Qualität? Wofür stehen die Entscheider Mitarbeiter Im Outsourcing-Fall: Habe ich die richtigen Mitarbeiter für die Providersteuerung? Ist die Mitarbeiterführung (Abstimmung) den Anforderungen angepasst Manche Mitarbeiter werden ad hoc bestimmt, Provider zu steuern. Mit Aufkommen der ersten Probleme entsteht ein erheblicher Druck für den Mitarbeiter (intern, extern), der zu großen persönlichen Folgen führen kann (besondere Gefährdung) Seite 49

50 7 Gestaltung erfolgreicher Partnerschaften Zusammenfassung wesentlicher Punkte: Die Gestaltung eines (Out-) Sourcingvertrags ist komplex Leistung / Technik, Wirtschaftlich, rechtlich, strategisch.. und erfordert deshalb große Sorgfalt (in Abhängigkeit des Umfangs)! Leistungsfähigkeit des Anbieters und die Fähigkeit der Zusammenarbeit sind gleich entscheidend Zum Vertragsstart ist eine regelmäßige Management-attention sowie die Unterstützung der Beteiligten wichtig Wer nicht Vor-denkt muss lange Nach-Denken. Ist die Partnerschaft erst einmal gestört, bedarf es erheblicher Aufwendungen zur Wiederherstellung (wenn überhaupt möglich) Die Bewertung von Fachabteilung und IT über eine Partnerschaft kann stark divergieren Seite 50

52 8 Resumee Der Weg zur IT als etablierter Wertschöpfungsfaktor steigert die Komplexität der Aufgaben erheblich Unzufriedenheit innerhalb des Unternehmens stehen hohe Anforderungen an neuen Aufgaben gegenüber! Die Transformation zum Prozessintegrator erfordert eine proaktive Erweiterung des Know-How Trotz Bestrebungen zum Resourcing wird die buy-entscheidung an Bedeutung gewinnen, da IT-Abteilungen natürliche Grenzen haben (Anzahl Mitarbeiter, Budgets, ) Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wird noch stärker mit der IT verbunden sein; die Leistungsfähigkeit der IT-Abteilung wird zukünftig von der Steuerungskompetenz, nicht der IT-Kompetenz geprägt sein Seite 52

53 geschafft!! Ich hoffe, daß ich Ihnen einige Hinweise aus der Praxis für die Praxis geben konnte. Weiterhin viel Erfolg bei den Sourcing-Vorhaben! Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Seite 53