Coaching-Praxisfelder

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1 Robert Wegener, Agnès Fritze, Michael Loebbert (Hrsg.) Coaching-Praxisfelder Forschung und Praxis im Dialog Publikation zum zweiten internationalen Coaching-Fachkongress Online-Teil Kongressbeiträge Separatum Springer VS

2 Der»Online-Teil«mit den Kongressbeiträgen, dem der vorliegende Text als»separatum«entnommen ist, steht auf der Verlags-Website zum kostenlosen Download bereit: Produktseite des Buches»Zusätzliche Informationen«(rechte Spalte). Auf derselben Seite finden Sie auch das vollständige Inhaltsverzeichnis der Publikation. Der»Print-Teil«der Publikation mit vertiefenden Beiträgen zu ausgewählten Praxisfeldern und praxisfelderübergreifenden Themen erscheint im Herbst 2013 bei Springer VS, Wiesbaden. Dieser Teil kann auf den üblichen Vertriebskanälen käuflich erworben werden (ISBN ). Zitiervorschlag Einzelbeitrag: [Autorname, Vorname (2013). Titel des Beitrags.] In: Wegener, R., Fritze, A., & Loebbert, M. (Hrsg.), Coaching-Praxisfelder. Forschung und Praxis im Dialog. Online-Teil. Wiesbaden: Springer VS. (Suche) Wegener, Coaching-Praxisfelder Produktseite des Buchs»Zusätzliche Informationen«(rechte Spalte) Gesamtpublikation: Wegener, R, Fritze, A., & Loebbert, M. (Hrsg.) (2013). Coaching-Praxisfelder. Forschung und Praxis im Dialog. Online-Teil. Wiesbaden: Springer VS. (Suche) Wegener, Coaching-Praxisfelder Produktseite des Buchs»Zusätzliche Informationen«(rechte Spalte)

3 Markus Baumann & Manfred Suter* Den Nutzen von Coaching-Pools in Unternehmen verbessern Umfrage bei Unternehmen Methodisches Vorgehen Die Thesen auf dem Prüfstand Das Potenzial von Coaching besser ausschöpfen * Markus Baumann, lic. phil. I, geschäftsführender Partner der Coaching Company, Coach, Supervisor und Organisationsberater BSO und Psychologe FSP. Markus Baumann war nach dem Studium der Psychologie und Pädagogik während zwölf Jahren in verschiedenen Beratungs- und Leitungsfunktionen an mehreren Fachstellen im Sozial- und Gesundheitsbereich unterwegs führte ihn seine Laufbahn in die Privatwirtschaft, wo er während zehn Jahren als Trainer für Leadership Development, Führungskräfte-Coach und zuletzt als Verantwortlicher für das Center of Competence for Coaching bei einer Großbank tätig war. Er unterrichtet als Dozent an verschiedenen höheren Fach- und Fachhochschulen Selbstkenntnis, Kommunikation, sowie Leadership- und Teamentwicklung. Weiterbildungen u. a. in Organisations und Personalentwicklung, Supervision, systemischer Therapie und Beratung, MBSR. Manfred Suter, Dipl. Organisator, geschäftsführender Partner der Coaching Company, Senior- Coach DBVC, Ausbildungen zum Prozessberater, Psychologischen Organisationsberater und Coach. Manfred Suter ist seit neun Jahren als Management-Coach und Organisationsberater selbstständig tätig, zuvor war er Senior-Berater und Coach im Management Development einer Großbank. Er verfügt über langjährige Führungs und Projektleitererfahrung und unterrichtet ausserdem an diversen Fachhochschulen Coaching und Beratung, Führung, Change- Management,Teamentwicklung und Konliktmanagement. Weiterbildungen u. a. in Transaktionsanalyse, Systemtheorie, MBSR.

4 Baumann & Suter Den Nutzen von Coaching Pools in Unternehmen verbessern 395 Coach-Pools existieren mittlerweile in vielen Unternehmen. Auf Coaching setzt die Personalentwicklung, wenn es darum geht, Führungskräfte fit zu machen für neue Herausforderungen. Coaching wird manchmal als Ergänzung zur Führungsentwicklung, häufiger als Krisenintervention eingesetzt. Dass Coachs in solchen Fällen einen Mehrwert schaffen können, scheint unbestritten, auch wenn sich dieser nicht exakt beziffern lässt. Was solche Coach-Pools wirklich zu leisten imstande sind, mag allerdings niemand so genau auf den Punkt bringen. Dabei erstaunt es, dass kaum jemand danach fragt, ob und wie das volle Potenzial von Coaching-Pools ausgeschöpft werden kann. Die Autoren sind der Meinung, dass der Coach respektive Coaching einer Unternehmung noch viel mehr bringen könnte, als das aktuell vielerorts der Fall ist. Sieben Thesen, die in der Coaching-Praxis der Autoren über die vergangenen Jahre gereift sind, wurden in einer explorativen Studie in Interviews mit Vertretern des höheren Managements, Leitern von Human Resources (HR) und Leitern der Personalentwicklung (PE) überprüft. Darauf folgend, schlagen wir vier Ansatzpunkte vor, den Nutzen von Coaching in der konkreten Unternehmensrealität zu verbessern. Umfrage bei Unternehmen Langjährige eigene Coaching-Praxis, die Erfahrungen als Coachs in verschiedenen Coach-Pools sowie als interner Verantwortlicher für den Coach- Pool eines Großunternehmens führten uns zu den nachfolgend aufgeführten Thesen. Diese sieben Thesen widerspiegeln unsere Erfahrungen, wie sie sich im Coaching-Alltag herausgebildet haben, und unser grundlegendes Coaching-Verständnis, das weitgehend auf demjenigen des Deutschen Bundesverbandes Coaching (DBVC, 2009, S. 19 f.) beruht. Thesen zum Nutzen von Coach-Pools in Unternehmen 1 Führungskräfte bewältigen Veränderungsprozesse mit Coaching- Begleitung besser. 2 Ein gut gemanagter Coach-Pool leistet einen wichtigen Beitrag zur»lernenden Organisation«. 3 Richtig initiiertes Coaching steigert die Motivation der Mitarbeitenden. 4 Die Integration von Coaching in Personalentwicklungs-(PE-)Programme stellt für Unternehmen einen Mehrwert dar. 5 Die Gefahr, zu einem Wellness-Pool zu verkommen, statt zu einer Erkenntnis-Oase zu gedeihen, droht jedem schlecht gemanagten Coach- Pool.

5 Baumann & Suter Den Nutzen von Coaching Pools in Unternehmen verbessern Die Kooperation des strategischen HR mit dem Coach-Pool ist zwingend. 7 Die richtige Größe des Coach-Pools ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor Eigene Erfahrungen können natürlich durchaus auch ein Zerrbild der tatsächlichen Coaching-Wirklichkeit darstellen. Aus diesem Grund wollten wir unsere Thesen unbedingt mit Expertinnen und Experten aus Organisationen prüfen. Interviews mit den einleitend bereits beschriebenen Schlüsselpersonen sollten Aufschluss bringen und das bei uns vorherrschende Bild aus deren Optik vervollständigen bzw. korrigieren helfen. Methodisches Vorgehen Eine schriftliche Umfrage bei den besagten Unternehmensvertretern schien uns ein zu wenig differenziertes Bild liefern zu können. Deshalb entschieden wir uns für die Form einer mündlichen Befragung. Die Interviews sollten uns einen tieferen Einblick in die aktuelle Coaching-Realität ausgewählter mittelständischer Unternehmen der deutschen Schweiz vermitteln. Unser Ziel war es, Unternehmen zu finden, die sowohl bezüglich der Größe als auch hinsichtlich der Branchenvielfalt die schweizerische KMU-Landschaft ungefähr abbildeten. Schließlich fanden sich zwölf Unternehmen, die den Finanz- und Versicherungssektor, den Detailhandel, die Industrie, die Automobilbranche, das Gesundheitswesen und die öffentliche Verwaltung vertreten. Wir führten mit insgesamt zwölf leitenden Managern aus Geschäftsleitung, HR und PE halbstrukturierte Interviews. Die Interviews dauerten in der Regel eine Stunde, und zu jeder der sieben Thesen wurden den Interviewpartnern je nach Relevanz zwei bis drei Fragen aus einem Fragenpool gestellt. Die Aussagen der Interviewpartner wurden von uns anhand der Clustering-Methode (Reich, 2007) sinngemäß zu Stichwort-Clustern zusammengefasst. Den Interviewpartnern wurde zugesichert, dass ihre Antworten anonymisiert wiedergegeben und am zweiten internationalen Coaching-Fachkongress»Coaching meets Research«in Basel anlässlich eines Workshops präsentiert würden. Außerdem wurde ihnen in Aussicht gestellt, dass die wesentlichen Ergebnisse anschließend in einem Fachartikel festgehalten und auch für sie verfügbar gemacht würden.

6 Baumann & Suter Den Nutzen von Coaching Pools in Unternehmen verbessern 397 Die Thesen auf dem Prüfstand Die Aussagen zu den einzelnen Thesen sind, in Stichwort-Clustern zusammengefasst, den einzelnen Thesen zugeordnet worden. Die Interviews mit den Unternehmensvertretern ergeben in erster Linie ein sehr heterogenes Bild, wie die nachfolgenden, sinngemäß aufgezeichneten Kommentare zeigen. These 1: Führungskräfte bewältigen Veränderungsprozesse mit Coaching-Begleitung besser Coachs werden in Change-Projekten kaum involviert. Da es meist um fachliche Veränderungen geht, wird die benötigte Expertise eingekauft, und Coaching ist dabei kein Thema. Erst wenn größere Probleme bei der Einführung auftauchen, wird der Beizug eines Coachs erwogen. These 2: Ein gut gemanagter Coach-Pool leistet einen wichtigen Beitrag zur»lernenden Organisation«Es gibt keine Erfahrung mit Coach-Pools, da nur punktuell mit Coachs zusammengearbeitet wird, zum Beispiel auf der Ebene der Geschäftsleitung. Lernen findet vor allem»on the job«und über den Erfahrungsaustausch in sogenannten»peergroups«, manchmal unter Anleitung eines Coachs und natürlich in Kursen im Rahmen der Führungsausbildung statt. These 3: Richtig initiiertes Coaching steigert die Motivation der Mitarbeitenden Anfängliche Skepsis bei Führungskräften verwandelt sich nach einer konkreten Erfahrung mit Coaching meist in eine positive Einstellung. Coaching wird mehrheitlich defizitorientiert wahrgenommen, eher fallweise und nur vereinzelt zur Unterstützung von»neuen«führungskräften systematisch genutzt. Konsequent wird Coaching am ehesten im Rahmen von Outplacement-Programmen eingesetzt. These 4: Die Integration von Coaching in PE-Programme stellt für Unternehmen einen Mehrwert dar Vereinzelt wird Coaching im Rahmen der Führungskräfteentwicklung genutzt, in dem Coachs für Trainings beigezogen oder nach Bedarf für ein Einzelcoaching angefragt werden. Am häufigsten kommt Coaching bei Themen wie Outplacement, Neuorientierung und Potenzialentwicklung für Führungskräfte des höheren Managements oder zur Förderung von Talenten und bei Performance-Problemen zum Zug.

7 Baumann & Suter Den Nutzen von Coaching Pools in Unternehmen verbessern 398 These 5: Die Gefahr, zu einem Wellness-Pool zu werden, anstatt zu einer Erkenntnis- Oase zu gedeihen, droht jedem schlecht gemanagten Coach-Pool Da die befragten Unternehmen keine Erfahrung mit Coach-Pools haben, lässt sich diese These aufgrund der Interviews nicht verifizieren. These 6: Die Kooperation des strategischen HR mit dem Coach-Pool ist zwingend Für strategische Themen bzw. unternehmensweite Brennpunkte und Führungsthemen wird ein partnerschaftlicher Austausch mit dem Coach mehrheitlich als wünschenswert betrachtet, allerdings wird auch auf die Problematik der Vertraulichkeit hingewiesen, die damit gefährdet werden könnte. These 7: Die richtige Größe des Coach-Pools ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor Aus dem gleichen Grund wie bei These 6, nämlich der fehlenden Erfahrung mit Coach-Pools, kann die letzte These nur lückenhaft beantwortet werden. Zur»richtigen«Größe des Coach-Pools konnten keine Aussagen gemacht werden. Die Frage nach der geforderten Qualifikation der Coachs wird hingegen recht eindeutig beantwortet: Coachs sollen eine anerkannte und renommierte Coaching-Ausbildung vorweisen, über einen guten Werkzeugkoffer verfügen und gute fachliche Referenzen mitbringen. Empfehlungsmanagement wird großgeschrieben. Führungserfahrung ist wünschenswert, wird aber nicht zwingend erwartet. Das Potenzial von Coaching besser ausschöpfen Aufgrund der oben dargestellten Ergebnisse möchten wir vier mögliche Ansatzpunkte hervorheben, wie das Potenzial von Coaching, im Vergleich zu der erhobenen Praxis, besser ausgeschöpft werden könnte. 1 Coaching ist eine mehrheitlich akzeptierte Methode zur Problemlösung und Schadensbegrenzung. Das größte Potenzial von Coaching liegt aber in seiner prophylaktischen und antizipierenden Wirkung. 2 Aufgrund des deutlich höheren Transfererfolges gegenüber Führungstrainings müsste Coaching zu einem Kernelement jeder modernen Führungskräfteentwicklung werden. 3 Ein gezieltes Coaching der Schlüsselpersonen in Change-Projekten bereits in der Planungs- und der Realisierungsphase könnte den Umsetzungserfolg wesentlich steigern. 4 Der vertiefte Einblick von Coachs in die Wirkmechanismen und die Führungskultur einer Organisation liefert internen HR- bzw. PE-Vertretern

8 Baumann & Suter Den Nutzen von Coaching Pools in Unternehmen verbessern 399 wertvolle Hinweise für die Ausgestaltung einer strategieorientierten Führungskräfteentwicklung. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht, wie Coaching auf der Ebene der Führungskraft, auf Teamebene und auf der Ebene der Organisation als ein integriertes Element einer modernen Personalentwicklung in Unternehmen sowohl für personen- als auch für systemqualifizierende Zwecke eingesetzt werden könnte. Führungskraft Kompetenz- Entwicklung Leadership-Coaching Team Kollegiale Beratung Team Performance Team-Coaching Organisation Coaching- Programm Change- Coaching Führungskultur Qualifizierung Problemlösung Zukunftsgestaltung Abbildung 1: Portfolio einer modernen Personalentwicklung auf der Basis von Coaching (eigene Darstellung)

9 Baumann & Suter Den Nutzen von Coaching Pools in Unternehmen verbessern 400 Führungskraft Team Organisation Kompetenzentwicklung: Coaching-Kompetenzen werden gezielt weiterentwickelt und für den Führungsalltag nutzbar gemacht. Leadership-Coaching: In einem individuell gestalteten Coaching- Prozess werden Führungskräfte begleitet, um passende Antworten und Lösungen zu finden. Kollegiale Beratung: Förderung von kollektiven Lernprozessen mittels professioneller Moderation zur Bearbeitung konkreter Führungsfragen. Team-Performance: Erkennen von blinden Flecken und Entwicklungsfeldern zur Steigerung der Team- Performance anhand von relevanten Dimensionen erfolgreicher Teams. Team-Coaching: Begleitung des Entwicklungsprozesses von (Führungs-)Teams. Coaching-Programm: Coaching als integriertes Element von Leadership- und Kader- nachwuchs-programmen oder von Beförderungsprozessen zur Transferunterstützung. Change-Coaching: Beratung von Verantwortlichen vor, während und nach Veränderungsprozessen. Führungskultur: Gemeinsam entwickelte Führungsleitsätze werden im Alltag integriert und gezielt auf den nachfolgenden Führungsebenen verankert. Der Nutzen von Coaching scheint aus unserer Sicht bei Weitem noch nicht voll ausgeschöpft, zumindest wird dies im Rahmen dieser kleinen Studie deutlich. Allein schon der längst ausgewiesene hohe Transfererfolg gegenüber traditionellen Führungskräftetrainings und Schulungen, bei vergleichbaren Kosten, müssten Geschäftsführer und die Verantwortlichen in HR und PE eigentlich aufhorchen und entsprechend handeln lassen. Mit vier zugegebenermaßen subjektiven Schlussfolgerungen aus unserer Feldstudie, möchten wir dazu beitragen, dass hier in Zukunft ein Umdenken stattfindet. 1 Mehr antizipieren weniger reparieren! Coaching könnte einen viel größeren Mehrwert leisten, wenn es zum Beispiel als fester Bestandteil einer modernen PE konsequent vorausschauend eingesetzt würde. Eine Führungskraft könnte beispielsweise auf die anstehende Herausforderung optimal vorbereitet und anschließend in der Umsetzungsphase begleitet werden. Ein im Rahmen der Reorganisation neu gebildetes Team könnte mit dem Coach den konstruktiven Umgang mit Unterschieden üben sowie Normen und Spielregeln erarbeiten, was später das Risiko unproduktiver Konflikte reduzieren hilft.

10 Baumann & Suter Den Nutzen von Coaching Pools in Unternehmen verbessern Höherer Transfernutzen dank maßgeschneiderten und mit dem Führungsalltag eng verknüpften Lernprozessen! Coaching weist erwiesenermaßen einen deutlich höheren Transfernutzen auf als traditionelle Trainings oder Schulungen. In Verbindung mit Coaching erreichen allerdings auch Trainings einen bis zu dreimal höheren Umsetzungserfolg. Aus diesem Grund schlagen wir vor, dass PE- Konzepte, nehmen wir exemplarisch ein Programm zur Führungsentwicklung, neben klassischen Trainingssequenzen auch um individuelle Coaching-Sitzungen erweitert werden. Das können Follow-up-, intermittierende oder integrierte Coaching-Sequenzen sein (Möller & Kotte, 2012). Im Minimum aber sollten Trainings konsequent ein Transfer- Coaching im Gruppen- oder Einzelsetting beinhalten. 3 Die psychosoziale Dynamik von Change-Projekten reflektiert gestalten! Wenn dem Versäumnis entgegengewirkt werden soll, dass der externe Coach erst das Spielfeld betritt, wenn ein Projekt bereits zu scheitern droht, und er dann im besten Fall Schadensbegrenzung erreichen kann, dann müsste bereits beim Projektstart die Rolle eines Change-Coachs geschaffen werden. Mit dessen Unterstützung sollen die Auswirkungen der geplanten Veränderungsschritte und anstehenden Entscheide analysiert werden, damit frühzeitig notwendige Maßnahmen ergriffen werden können. Dem Change-Coach kommt die Rolle zu, einerseits das Change- Projekt im Sinne eines Prozessbegleiters zu betreuen und in erster Linie die Projektleitung zu coachen, darüber hinaus sollte er aber auch in wichtige Entscheidungen mit eingebunden werden, um auf den Prozess und die Projektdynamik entscheidend Einfluss nehmen zu können. 4 Die eigene Führungskultur besser verstehen und bedarfsgerecht weiterentwickeln! Ein systematischer Erfahrungsaustausch zwischen HR und Coach, was von einigen Interviewpartnern übrigens durchaus als wünschenswert erachtet worden ist, würde wesentlich dazu beitragen, die aktuellen Herausforderungen und Bedürfnisse der eigenen Führungskräfte zeit- und realitätsnah zu erkennen. Das würde wiederum ermöglichen, entsprechende Entwicklungsmaßnahmen wirklich bedarfsgerecht zu planen, anstatt aufgrund von Befragungen und Mitarbeiterzufriedenheits-Erhebungen auf mehr oder weniger zutreffende Annahmen angewiesen sein zu müssen.

11 Baumann & Suter Den Nutzen von Coaching Pools in Unternehmen verbessern 402 Literaturverzeichnis DBVC (Hrsg.) (2009). Leitlinien und Empfehlungen für die Entwicklung von Coaching als Profession. Coaching-Kompendium (2. Auflage). Frankfurt am Main: Deutscher Bundesverband Coaching e. V. Möller, Heidi, & Kotte, Silja (2012). Coaching im Kontext von Führungsentwicklungsprogrammen. Vortrag auf dem 2. Internationalen Coaching-Forschungskongress im deutschsprachigen Raum. Basel. Reich, Kersten (Hrsg.) (2007). Clustering. Methodenpool. Universität Köln. [ ]. Anschrift der Verfasser Markus Baumann Manfred Suter Coaching Company Lavaterstraße 57 CH-8002 Zürich