EFQM-Modell. Inhaltsverzeichnis. aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie

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1 Seite 1 von 9 EFQM-Modell aus Wikipedia, der freien Enzyklopädie Das EFQM-Modell ist ein Qualitätsmanagement-System des Total-Quality-Management. Es wurde 1988 von der European Foundation for Quality Management (EFQM) entwickelt. Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen des EFQM-Modells 2 Kriterien 2.1 Struktur 2.2 Befähiger-Kriterien Führung Politik und Strategie Mitarbeitende Partnerschaften und Ressourcen Prozess 2.3 Ergebniskriterien Kundenbezogene Ergebnisse Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Stakeholderbezogene Ergebnisse Schlüsselergebnisse 3 Grundprinzipien Kundenorientierung 3.2 Partnerschaft mit Lieferanten 3.3 Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung 3.4 Prozesse und Fakten 3.5 Ständige Verbesserung und Innovationen 3.6 Führen und Zielkonsequenz 3.7 Gesellschaftliche Verantwortung 3.8 Ergebnisorientierung 4 Grundprinzipien Ausgewogene Ergebnisse erzielen 4.2 Kundennutzen mehren 4.3 Mit Vision, Inspiration und Integrität führen 4.4 Mittels Prozessen lenken 4.5 Durch Menschen erfolgreich sein 4.6 Innovation und Kreativität fördern 4.7 Partnerschaften aufbauen 4.8 Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen EFQM-Modell

2 Seite 2 von 9 5 Bewertung 5.1 Selbstbewertung 5.2 Committed to Excellence 5.3 Recognized for Excellence 6 Reifegrad 7 Auszeichnungen 7.1 EFQM-Excellence- Award 7.2 Ludwig-Erhard-Preis 7.3 Swiss Award for Excellence 7.4 Staatspreis Unternehmensqualität 8 Literatur 9 Weblinks 10 Einzelnachweise Grundlagen des EFQM-Modells Das EFQM-Modell für Business Excellence ist ein Unternehmensmodell, das eine ganzheitliche Sicht auf Organisationen ermöglicht. Es wurde als Antwort Europas auf den in den USA hoch geschätzten Malcolm Baldrige National Quality Award und den japanischen Deming-Preis von der EFQM entwickelt. [1] Es bietet Organisationen Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung von umfassenden Managementsystemen. Die Unternehmen nutzen es als Werkzeug, um auf Grundlage von Selbstbewertungen Stärken und Verbesserungspotentiale zu ermitteln, anzuregen und ihren Geschäftserfolg zu verbessern. [2] Das einfache Modell umfasst die drei Säulen: Menschen Prozesse Ergebnisse Um dauerhaft exzellente Ergebnisse zu erzielen, werden alle Mitarbeiter in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess eingebunden. Durch die permanente Beachtung aller Prozesse werden Informationen über den aktuellen Stand, die kontinuierliche Verbesserung und künftige Trends erarbeitet. Das EFQM-Modell ist ein Werkzeug, das Hilfestellung für den Aufbau und die kontinuierliche Weiterentwicklung eines umfassenden Managementsystems gibt. Es soll helfen, eigene Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale zu erkennen und die Unternehmensstrategie darauf auszurichten. Kriterien Struktur Das erweiterte System unterscheidet neun Kriterien, die aus fünf Voraussetzungen (enablers) und vier Ergebniskriterien (results) bestehen. Sie werden jeweils für den Europäischen Qualitätspreis gewichtet: Voraussetzungen / Befähiger 50 % 1. Führung 10 % 2. Strategie 10 % 3. Mitarbeiter 10 % 4. Partnerschaften und Ressourcen 10 % 5. Prozesse, Produkte und Dienstleistungen 10 % Ergebniskriterien 50 % 6. Kundenbezogene Ergebnisse 15 % 7. Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 10 % 8. Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 10 % 9. Schlüsselergebnisse 15 % Jede dieser Gruppen ist in mehrere Teilkriterien aufgeschlüsselt.

3 Seite 3 von 9 Befähiger-Kriterien Führung Visionär führen Managementsystem gestalten Mit Stakeholdern kooperieren Kultur der Exzellenz pflegen Veränderungen meistern Politik und Strategie Erwartungen der Stakeholder berücksichtigen Leistungen messen und Lernen Kontinuierliche Bewertung und Aktualisierung Kommunikation und konsequente Umsetzung Mitarbeitende Mitarbeiterressourcen wahrnehmen und managen Intellektuelles Kapital fördern Mitarbeitende beteiligen und ermächtigen Offen kommunizieren Potenziale und Leistungen anerkennen Partnerschaften und Ressourcen Externe Partnerschaften umsichtig managen Finanzen sorgfältig managen Gebäude und Materialien nachhaltig managen Technologie weitsichtig managen Informationen und Wissen reflektieren Prozess Prozesse systematisch managen Wertschöpfung steigern Kundenerwartungen berücksichtigen Produkte und Leistungen vermarkten und Wertversprechen halten Kundenbeziehungen intensivieren Ergebniskriterien Kundenbezogene Ergebnisse Indikatoren: Reaktionszeit, Ausfallraten Wahrnehmung durch Zielgruppe: Erreichbarkeit und Qualität Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Indikatoren: Personalfluktuation und Mitwirkung in Verbesserungsteams Wahrnehmung durch Zielgruppe: Karrieremöglichkeiten und Chancengleichheit Stakeholderbezogene Ergebnisse Indikatoren: Auszeichnungen, Sponsoring von sozialen oder ökologischen Projekten Wahrnehmung durch Zielgruppe: Image als Arbeitgeber und Transparenz Schlüsselergebnisse Indikatoren: Durchlaufzeiten, Wert des intellektuellen Kapitals

4 Seite 4 von 9 Wahrnehmung durch Zielgruppe: Rentabilität, Marktanteil Grundprinzipien 2003 Das Modell basiert auf acht Grundprinzipien: [3] Kundenorientierung In den Zeiten gesättigter Märkte, intensiven Wettbewerbs und hoher Informationstransparenz steht der Kunde im Mittelpunkt des Interesses. Denn er entscheidet über den Markterfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung. Die erbrachte Leistung der Unternehmung muss den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden entsprechen, um dauerhaft erfolgreich am Markt agieren zu können. Nur über den Absatz von Dienstleistungen oder Produkten an Kunden kann die Unternehmung Umsätze generieren, ihre Ziele erreichen und weiterhin am Marktgeschehen teilnehmen. Dadurch ergeben sich folgende Vorteile: 1. motivierte Mitarbeiter 2. zufriedene Kunden 3. Kundentreue und Kundenbindung 4. Stärkung der Marktposition 5. Langfristiger Erfolg der Organisation Partnerschaft mit Lieferanten Mit den Lieferanten sollte vertrauensvoll zusammengearbeitet werden. Die Leistungen der Zulieferer gehen als Input in den Produktionsprozess mit ein und wirken sich somit auf die Qualität des Endproduktes aus. Partnerschaften mit Zulieferunternehmungen können Unsicherheiten beseitigen, Preisvorteile erzielen und die Qualität der Vorleistungen erhöhen. Als Beispiel seien Just-in-time- und Just-in-sequence-Prozesse erwähnt, bei welchen in enger Zusammenarbeit die Lieferungen der Vorleistungen direkt und zeitgenau erfolgt und somit keine Lagerkosten beim Unternehmen nötig werden. Mitarbeiterentwicklung und -beteiligung Mitarbeiter sind regelmäßig fachlich, methodisch und in ihrem zwischenmenschlichen Verhalten zu schulen. Ihre Fähigkeiten müssen entdeckt, ausgebaut und eingesetzt werden. Entscheidungen für ihren Arbeitsbereich sollen sie selbst treffen und die dafür notwendige Information und Kompetenz erhalten. An Entscheidungen, die mittelbar ihren Arbeitsbereich beziehungsweise das ganze Unternehmen betreffen, sind sie umfassend zu beteiligen. Dies steigert die Motivation, Innovationsfähigkeit und Flexibilität. Hilfreich sind: Jobenrichment Jobenlargement Jobsharing Teilautonome Arbeitsgruppen Prozesse und Fakten Prozesse werden verstanden und ständig verbessert. Sie haben einen Verantwortlichen, der Sorge dafür trägt, dass sein Prozess reibungslos und effizient abgearbeitet wird. Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert seinen Beitrag einzubringen, dass die Prozesse beherrscht werden. Das Management beruht auf Zahlen, Daten und Fakten (ZDF). Kernprozess Ständige Verbesserung und Innovationen Kontinuierliche Verbesserung ist das Prinzip. Originelle, kreative Denkansätze werden gefördert. Untersuchungen (Benchmarking) werden verwendet, um sich Anregungen bei den Besten zu holen. Lernen ist die Grundvoraussetzung, um besser werden zu können.

5 Seite 5 von 9 KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) oder auch Kaizen (japanisch) ist eine innere Haltung und wird von jedem Mitarbeiter und jedem Team gelebt. Er betrifft die Prozesse, die Produkte und alle Beziehungen. Die Methode heißt PDCA-Zyklus. PDCA steht für Plan, Do, Check, Act. Kontinuierliche Verbesserung Führen und Zielkonsequenz Führen zu exzellenten Leistungen ist eine professionelle Tätigkeit. Führungskräfte prägen die Unternehmenskultur und tragen eine besondere Verantwortung für die Mitarbeiterzufriedenheit und für die Geschäftsergebnisse. Das Verhalten der Mitarbeiter stimmt mit den Werten der Organisation, der Politik und der Strategie überein. Gesellschaftliche Verantwortung Gesellschaftliche Anforderungen, Gesetze und Vorschriften werden erfüllt. Die Organisation und ihre Mitarbeiter verhalten sich ethisch einwandfrei. Ergebnisorientierung Langfristig können nur exzellente Ergebnisse erreicht werden, wenn die Interessen aller Beteiligten in einem ausgewogenen und fairen Verhältnis berücksichtigt werden. Grundprinzipien 2010 Seit 2010 gilt das neue EFQM-Modell. Die grundlegenden Konzepte und die acht Grundprinzipien wurden neu formuliert: [4] Ausgewogene Ergebnisse erzielen Exzellente Organisationen erfüllen ihre Aufgabe durch ausgewogene Ergebnisse, die sowohl die langfristigen als auch die kurzfristigen Bedürfnisse ihrer Stakeholder befriedigen und, wenn es von Bedeutung ist, auch übertreffen. Kundennutzen mehren EFQM-Modell 2010 Exzellente Organisationen sind sich bewusst, dass ihr Daseinszweck in erster Linie durch ihre Kunden gesetzt ist. Für diese streben sie nach Erneuerung und Wertschöpfung, indem sie deren Bedürfnisse und Erwartungen verstehen und antizipieren. Mit Vision, Inspiration und Integrität führen Exzellente Organisationen haben Führungskräfte, die die Zukunft gestalten und verwirklichen, und die vorbildlich für Werte und Ethik einstehen. Mittels Prozessen lenken Exzellente Organisationen werden mittels strukturierter und strategisch ausgerichteter Prozesse gelenkt. Sie begründen ihre Entscheidungen auf Fakten, um ausgewogene und dauerhafte Ergebnisse zu erzielen. Durch Menschen erfolgreich sein Exzellente Organisationen achten ihre Mitarbeiter und schaffen eine Kultur der Verantwortung, damit persönliche Ziele und Ziele der Organisation in ausgewogenem Umfang erreicht werden. Innovation und Kreativität fördern

6 Seite 6 von 9 Exzellente Organisationen mehren Wertschöpfung und Leistung durch beständige und systematische Erneuerung, indem sie sich die Kreativität ihrer Stakeholder nutzbar machen. Partnerschaften aufbauen Exzellente Organisationen erstreben, entwickeln und erhalten vertrauensvolle Beziehungen zu unterschiedlichen Partnern, um wechselseitigen Erfolg zu erzielen. Diese Partnerschaften können mit Kunden, der Gesellschaft, wichtigen Lieferanten, Bildungseinrichtungen oder Nicht-Regierungsorganisationen aufgebaut werden. Verantwortung für eine nachhaltige Zukunft übernehmen Exzellente Organisationen integrieren in ihre Kultur eine ethische Geisteshaltung, klare Werte und höchste Standards des Verhaltens als Organisation, um nach wirtschaftlicher, sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit zu trachten. Bewertung Selbstbewertung Ein wichtiges Element des Modells ist die Selbstbewertung des Unternehmens. Dort sind in den folgenden neun Kriterien maximal 1000 Punkte erreichbar. 500 Punkte sind in den fünf Befähigern und 500 Punkte sind in den vier Ergebniskriterien erreichbar. Befähiger 1 Führung Strategie Mitarbeiter Partnerschaften und Ressourcen Prozesse, Produkte und Dienstleistungen 100 Ergebnisse 6 Kundenbezogene Ergebnisse Mitarbeiterbezogene Ergebnisse Gesellschaftsbezogene Ergebnisse Schlüsselergebnisse 150 Total 500 Punkte 500 Punkte 1000 Punkte Der Prozess der Selbstbewertung bietet den Vorteil, dass eine kritische Analyse innerhalb der eigenen Organisation stattfindet und die Bewertung aufgrund von Fakten anstelle von subjektiven Wahrnehmungen als Grundlage für Verbesserungen dienen kann. Committed to Excellence Diese Auszeichnung erfordert eine Selbstbewertung, eine Priorisierung der Verbesserungspotentiale, daraus abgeleitet drei erfolgreich umgesetzte Verbesserungsprojekte. Anschließend wird das Unternehmen von einem Validator (so nennen sich die EFQM-Prüfer) besucht. Diese Stufe kostet Das Zertifikat ist zwei Jahre gültig. Recognized for Excellence Diese Auszeichnung erfordert eine umfangreiche Selbstbewertung und eine Datenerhebung durch Assessoren oder durch einen Workshop von Assessoren und Bewerbern vor Ort. Es gibt folgende Stufen: * * * >300 Punkte * * * * >400 Punkte * * * * * >500 Punkte Diese Stufe kostet ab , je nach Größe des Unternehmens und nach Aufwand. Reifegrad

7 Seite 7 von 9 Anhand der Selbstbewertung kann der Reifegrad eines Unternehmens bezogen auf andere festgestellt werden. Unterschieden werden die drei Stufen: Anfänge, auf dem Weg und reife Organisation. Für jedes Grundkonzept ist beschrieben, wie ausgeprägt die Fähigkeiten und deren Umsetzung für jede Stufe sein müssen. [3] Grundkonzept Anfänge auf dem Weg reife Organisation ausgewogene Ergebnisse erzielen Nutzen für Kunden schaffen mit Vision, Inspiration und Integrität führen Prozesse managen durch Mitarbeiter erfolgreich sein Innovation und Kreativität fördern Partnerschaften aufbauen Verantwortung für nachhaltige Zukunft übernehmen Auszeichnungen Alle relevanten Interessengruppen sind identifiziert. Kundenzufriedenheit wird bewertet. Vision und Mission sind formuliert. Die Prozesse zum Erzielen der gewünschten Ergebnisse sind definiert. Die Mitarbeiter fühlen sich eigenverantwortlich für die Lösung von Problemen. Verbesserungsmöglichkeiten sind identifiziert und Maßnahmen werden ergriffen. Es gibt einen Prozess zur Auswahl und zum Managen von Lieferanten. Gesetzliche und behördliche Auflagen werden verstanden und eingehalten. Die Bedürfnisse der Interessengruppen werden systematisch bewertet. Ziele und Teilziele sind mit den Kundenbedürfnissen und -erwartungen verknüpft. Aspekte zur Loyalität werden untersucht. Politik, Mitarbeiter und Prozesse sind auf die Vision / Mission ausgerichtet. Es gibt ein Führungskonzept. Vergleichsdaten und -informationen werden verwendet, um herausfordernde Ziele zu setzen. Die Mitarbeiter arbeiten innovativ und kreativ daran mit, die Ziele der Organisation zu unterstützen. Kontinuierliche Verbesserung ist ein anerkanntes Ziel für alle. Verbesserungen und Leistungen von Lieferanten werden erkannt und wichtige externe Partner wurden identifiziert. Es gibt ein aktives Engagement für die Gesellschaft. Das EFQM-Modell bildet die Grundlage zur Vergabe vieler Qualitätspreise. EFQM-Excellence-Award Es gibt transparente Vorgehensweisen, um die Erwartungen der Interessengruppen auszugleichen. Treibende Kräfte bzgl. Kundenzufriedenheitsbedürfnisse und Loyalitätsaspekten werden verstanden, gemessen und lösen Maßnahmen aus. Auf allen Organisationsebenen gibt es gemeinsame Werte und ethische Vorbilder. Die Prozessfähigkeit wird voll verstanden und verwendet, um Leistungsverbesserungen voranzutreiben. Die Mitarbeiter sind ermächtigt zu handeln und teilen offen Wissen und Erfahrung miteinander. Erfolgreiche Innovation und Verbesserung ist weit verbreitet und integriert. Die Organisation und ihre wichtigsten Partner sind voneinander abhängig Pläne und Politik werden gemeinsam entwickelt und beruhen auf dem Austausch von Wissen. Die Erwartungen der Gesellschaft werden gemessen und es werden Maßnahmen ergriffen. Der EFQM-Excellence-Award (bis 2005 hieß er European Quality Award (EQA)) ist der europäische Qualitätspreis. Er erfordert eine 75-seitige Bewerbung und umfangreiche Besuche der Prüfer vor Ort beim Unternehmen. Der Preis wird jedes Jahr im November an die besten Unternehmen aus den Kategorien Großunternehmen, Organisationseinheiten, öffentlicher Sektor, und kleine und mittlere Unternehmen (<250 Mitarbeiter) vergeben. Es gibt einen Gewinner, zwei bis drei Preisträger und eventuell noch einen Finalisten. Ludwig-Erhard-Preis Der deutsche Ludwig-Erhard-Preis (LEP) ist die deutsche Vorstufe zum EFQM-Excellence-Award. Swiss Award for Excellence Der schweizerische ESPRIX Swiss Award for Excellence ( ist die

8 Seite 8 von 9 schweizerische Vorstufe zum EFQM-Excellence-Award. Staatspreis Unternehmensqualität Der österreichische Staatspreis Unternehmensqualität zeichnet Organisationen für die konsequente Verfolgung der Excellence- Prinzipien aus. Er wird an österreichische Unternehmen im Profit- und Non-Profit-Bereich in folgenden Kategorien ausgeschrieben: Großunternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern, kleine und mittlere Unternehmen (KMU) mit bis zu 250 Mitarbeitern, Unternehmensbereiche und Tochterunternehmen mit begrenzter Eigenständigkeit sowie Non-Profit- Organisationen. Literatur Broschüre Das EFQM-Modell für Excellence deutsche Fassung, 2003, EFQM Brussels Representative Office [3] Schildknecht, R.: Total Quality Management: Konzeption und State of the Art. Frankfurt/New York 1992 Schwan, R. u. Kohlhaas, G.: Qualitätsmanagement in Beratungsstellen. Beltz Verlag Weinheim, 2002, 128 Seiten, ISBN MQ Management und Qualität / Das Magazin für integrierte Managementsysteme, Ausgabe Deutschland, Organ von TÜV CERT, TÜV Media GmbH, Köln, ISSN Binner, Hartmut F.: Auf dem Weg zur Spitzenleistung Management-Leitfaden für die EFQM-Modellumsetzung. Hanser Fachbuch, 2006, ISBN Zink Klaus J.: TQM als integratives Managementkonzept Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. Hanser Fachbuch 2004, ISBN Gucanin, A: Total Quality Management mit dem EFQM-Modell. Verbesserungspotenziale erkennen und für den Unternehmenserfolg nutzen. uni-edition, 354 Seiten, ISBN Deutsche Gesellschaft für Qualität e. V.: elearning zum EFQM-Modell 'Einführung EFQM', autorisiert von der EFQM Zink, Klaus J.: TQM als integratives Managementkonzept. Das EFQM Excellence Modell und seine Umsetzung. Mit Selbstbewertungsprozess. Berücksichtigt Reviews des EFQM-Modells von 2000 und München/Wien 2004, 2. Auflage, ISBN Gesundheitswesen: Konstanzer Schriften zur Krankenhauswirtschaft, Herausgegeben von Paul Swertz: (2002) TQM und organisationales Lernen im Krankenhaus. Hartung-Gorre Verlag Konstanz. 200 Seiten, ISBN (Untersuchung der Eignung des EFQM-Modells für Excellence zur Anwendung im (psychiatrischen) Krankenhaus) In dieser Reihe: Mayländer, Franziska: Qualitätsmanagement in der stationären Altenhilfe. Hartung Gorre Verlag Konstanz 2000; 220 Seiten ISBN Fahrni, F., Herrmann, F. & Seghezzi, H. D., (2007). Integriertes Qualitätsmanagement. Der St. Galler Ansatz (3. Aufl.). München: Hanser. Weblinks Europäische EFQM-Stiftung ( Einzelnachweise 1. Stumpf, M.: Erfolgskontrolle der Integrierten Kommunikation. Messung des Entwicklungsstandes integrierter Kommunikationsarbeit in Unternehmen. Wiesbaden, Albrecht, D.: Management von Stakeholderbeziehungen mit dem EFQM-Modell. Untersuchung im Rahmen der Erarbeitung einer Nachhaltigkeitsstrategie der ABB Deutschland. Lüneburg: Centre for Sustainability Management, 2008 CSM Lüneburg ( (PDF-Datei; 1,22 MB) 3. EFQM (Hrsg.): Die Grundkonzepte der Excellence. Brüssel, 2003 ISBN (PDF ( abgerufen am 12. Januar 2014) 4. EFQM Fundamental Concepts ( besucht am 12. August 2010 Von -Modell&oldid= Kategorien: Qualitätsmanagement Gegründet 1988 Diese Seite wurde zuletzt am 5. Mai 2014 um 15:26 Uhr geändert.

9 Seite 9 von 9 Abrufstatistik Der Text ist unter der Lizenz Creative Commons Attribution/Share Alike verfügbar; Informationen zum Lizenzstatus eingebundener Mediendateien (etwa Bilder oder Videos) können im Regelfall durch Anklicken dieser abgerufen werden. Möglicherweise unterliegen die Inhalte jeweils zusätzlichen Bedingungen. Durch die Nutzung dieser Website erklären Sie sich mit den Nutzungsbedingungen und der Datenschutzrichtlinie einverstanden. Wikipedia ist eine eingetragene Marke der Wikimedia Foundation Inc.