Qualität von Multiprojektmanagement messbar gemacht

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1 Qualität von Multiprojektmanagement messbar gemacht Dipl.-Wi.-Ing. Henning Dammer Prof. Dr. Hans Georg Gemünden Vorwort Nachdem Unternehmen seit Jahren das Management ihrer einzelnen Projekte optimieren, liegt der Fokus nun auf der Verbesserung des Managements des unternehmensweiten Projektportfolios. Hierbei stellen sich Unternehmen zum einen die Frage, mit welchen Methoden, Prozessen oder allgemein Mechanismen das Management der Projektelandschaft verbessert werden kann und zum anderen, wie diese Verbesserung messbar gemacht werden kann. Was benötigt wird, sind Kenngrößen die die Qualität der Unternehmen im Multiprojekt-Management (MPM) zum Ausdruck bringen. Basierend auf einer qualitativen Studie liefert dieser Beitrag ein konzeptionelles Instrument zur Bewertung der MPM-Qualität von Unternehmen. Hierbei werden vier Kenngrößen entwickelt, die die Qualität der Kernaktivitäten im MPM bewerten. Diese betreffen die Zusammenarbeits-, Informations-, Allokations-, und Gestaltungsqualität des MPM. 1

2 Zusammenfassung der Befunde Multiprojekt-Management ist weit mehr als Projektportfolio-Management. Es erfordert sowohl aufbau- und ablauforganisatorische Maßnahmen als auch Maßnahmen im Personalmanagement. Hierzu zählen die Etablierung von Prozesse, von organisatorischen Anlaufstellen oder die Schaffung von Anreizsystemen für Mitarbeiter. Auf Basis der vorgestellten Studie wurde ein generisches phasenorientiertes Prozessmodell entwickelt, das zur Evaluierung des Multiprojekt-Managements von Unternehmen herangezogen werden kann. Neuralgische Messpunkte wurden auf Basis der Interviewaussagen definiert und mit entsprechenden Indikatoren versehen, die verhaltensorientierte und organisatorische Qualitätsaspekte im Multiprojekt-Management prozessnah abgreifen. Ferner zeigt unsere Studie, dass der Portfolioerfolg nicht als alleiniges Kriterium zur Erfolgsbewertung von MPM herangezogen werden darf. MPM ist eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für den Portfolioerfolg von Unternehmen. Aus diesem Grund, liefert dieser Beitrag vier Qualitätsdimensionen zur Messung eines MPM, die dem Portfolioerfolg vorgelagert sind: Allokationsqualität, Informationsqualität, Zusammenarbeitsqualität und Gestaltungsqualität. 2

3 Einleitung Projektmanagement wandelt sich. Während in der Vergangenheit die Anstrengungen der Unternehmen darin bestanden, die Durchführung der einzelnen Projekte zu optimieren, steht zunehmend das Management der gesamten Projektelandschaft eines Unternehmens im Vordergrund. Die Auswahl der richtigen Projekte und deren Priorisierung, die Zuordnung von Ressourcen, die inhaltliche Koordination zwischen den Projekten sowie das Controlling der Projektelandschaft stellen zentrale Aufgaben eines Multiprojekt-Managements (MPM) dar. Es sind konkrete Anforderungen auf Technologie- und Marktseite, die Unternehmen verstärkt ein professionelles MPM abverlangen. So setzt zum einen die Entwicklung von technologisch anspruchsvollen Produkten die Abstimmung einer Vielzahl von Projekten in Unternehmen voraus. Beispielsweise lassen sich durch die ganzheitliche Betrachtung der Projektelandschaft Verflechtungen zwischen Projekten aufdecken und hiermit neue Potentiale (z.b. Verwertungs- und Entwicklungssynergien) und Verbund-Risiken identifizieren. Ferner sollten Projekte so initiiert und durchgeführt werden, dass sie sich gegenseitig nicht behindern und Doppelarbeiten, oder gar Projekt-Kannibalisierungen, vermieden werden. Zum anderen sind es Anforderungen des Marktes. Gerade für innovative Unternehmen liegen ein früher Markteintrittszeitpunkt und Markterfolg eng bei einander. Das Ziel ist die Verkürzung von Produktentwicklungszeiten, das sich gleichsam in der Durchführung und Planung von Projekten. Ziel dieses Beitrags ist es, neuralgische Messpunkte im MPM-Prozess zu identifizieren, um die Messung der Qualität des Multiprojekt-Managements von Unternehmen zu ermöglichen. Hiermit soll Unternehmen ein Konzept zur Verfügung gestellt werden, um das eigene MPM zu evaluieren und den bisher nur unzureichend greifbaren Mehrwert von MPM messbar zu machen. 1 Empirische Studie Um ein tieferes Verständnis über Gründe, Einflussfaktoren, Zusammenhänge und die Qualitätskriterien eines MPM zu erhalten, führten wir im Zeitraum von April bis August 2004 eine branchenübergreifende Studie bei 16 deutschen Unternehmen (>1500 Mitarbeiter) durch. 3

4 Hierbei wurden 31 semi-strukturierte Interviews mit Schlüsselpersonen durchgeführt, wobei pro Unternehmen zwei Sichten auf das Thema MPM erhoben wurden: 1. Die Sichtweise eines Entscheiders: Zielgruppe ist das Top-Management des untersuchten Unternehmens bzw. Bereichs, das Entscheidungen über die Auswahl, Verschiebung oder den Abbruch von Projekten treffen kann. 2. Die Sichtweise eines Koordinators: Der hierbei gesuchte Informant musste einen sehr guten Überblick über die eingesetzten Verfahren, Methoden und Prozesse im MPM besitzen. Sowohl mit Entscheidern als auch Koordinatoren wurden ca. 90 minütige Interviews durchgeführt. Abgefragt wurden Charakteristika des Projektportfolios, Prozesse und die involvierten Akteure, Informationsflüsse und der Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien sowie die organisatorischen Maßnahmen die für das MPM ergriffen wurden. 2 Ergebnisse der Studie Insgesamt lassen sich folgende drei Gründe herausfiltern, die Unternehmen veranlassen, sich intensiv um das Thema MPM auseinander zu setzen: 1. Fehlende Informationen über die Projektelandschaft; 2. Verschwendung von knappen Ressourcen und 3. die fehlende Ausschöpfung von Synergiepotentialen. Es zeigt sich ferner, dass jene Unternehmen, bei denen das MPM relativ konfliktfrei und ohne Reibungsverluste abläuft, nicht nur den Reifegrad von Methoden und Instrumenten im Auge haben, sondern MPM als ganzheitliches Konzept auffassen, das im Speziellen auch das Thema Personalmanagement mit einschließt. Multiprojekt- Management, so der grundlegende Tenor, setzt einen Wandel in den Köpfen der Mitarbeiter voraus, der sich nur dann einstellt, wenn vom Top-Management das Thema ernst genommen wird. Darüber hinaus zeigt sich, dass nahezu alle befragten Unternehmen in Zukunft verstärkt projektbezogene Qualifikationsmaßnahmen, Prämien, variable Vergütungen oder Laufbahnen einsetzen möchten. Speziell die Institutionalisierung von Projektmanager-Laufbahnen und hiermit die Professionalisierung des Projektmanagements scheint immer notwendiger zu werden. Nur wenn im Unternehmen klar ist, dass eine Projektleiter-Karriere eine attraktive Alternati- 4

5 ve darstellt, können gute und erfahrene Mitarbeiter im Projektmanagement gehalten werden, was ebenfalls zur Qualität eines MPM beiträgt. In Summe verdeutlichen die Antworten der interviewten Unternehmen, dass MPM weiter reichende Implikationen mit sich bringt, als bisher vermutet. Aus den gewonnen Erkenntnissen der Studie lässt sich die folgende Definition des Multiprojekt-Managements ableiten: Multiprojekt-Management ist der summarische Überbegriff eines ganzheitlichen Managements einer Projektelandschaft durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden, Prozesse und Anreizsysteme. 2.1 Generisches Prozessmodell zum Multiprojekt-Management Im ersten Schritt entwickelten wir aus den Angaben der 16 befragten Unternehmen einen generischen Gesamtprozess zum MPM (Abbildung 1). Dieser dient dazu, ein besseres Verständnis über das Thema MPM zu erlangen. Ferner soll der Gesamtprozess einen Ansatzpunkt liefern, um entsprechende Messpunkte zur Erfassung der MPM-Qualität zu identifizieren. Fokussierung Auswahl Realisierung/ Management Top-Management/ Portfolio-Ebene 1 Strategieformulierung 5 Projektauswahl/ -priorisierung 6 Roadmap erstellen/ Projektfreigabe 2 14 Portfolioanpassung Koordinator/ Multiprojektebene 2 1 Konsolidierung: Projekte + Ress. 10 Ressourcenzuweisung 4 Portfoliokontrolle Linienmanager/ Projekt-Ebene Projektantragsstellung/ -aquise Meldung Projekt-/ Ress. Status Ressourcenfreisetzung 3 11 Projektdurchführung Projektliste erstellt (Neue- und Bestandsprojekte) Zentrale Prioritätenliste der Projekte ist freigegeben Ressourcen aus Linie bzw. Projekt sind freigegeben Mitarbeiter sind auf Projekte zugewiesen # Messpunkte Abbildung 1: MPM Prozess 5

6 Der Gesamtprozess unterteilt sich in drei Phasen (Fokussierung, Auswahl und Realisierung) und integriert drei Ebenen. Die Ebene gibt hierbei an, wer für den jeweiligen Prozessschritt zuständig ist. Wir unterscheiden zwischen dem Top-Management (hochrangige Entscheider), dem Koordinator (z.b. Leiter eines Projekt-Office, Portfolio-Manager, o.ä.) und dem Linienmanager (z.b. Abteilungsleiter). Auf Projekt-Ebene ist ebenfalls der Projekteiter berücksichtigt, dessen Rolle in der Grafik implizit im Begriff Projekt-Ebene verankert ist. Unsere Interview-Studie zeigt eindeutig, dass ein gutes MPM neben der horizontalen Integration zwischen Projekten und zwischen Projekt und Linie vor allem eine vertikale Integration zwischen allen drei Ebenen voraussetzt. Gerade in der Überwindung der vertikalen eher verhaltensorientierten Schnittstellen sehen vor allem die befragten Koordinatoren Handlungsbedarf für ihr Unternehmen. In Phase 1 (Fokussierung) wird die formulierte Strategie konkretisiert. Unabhängig vom Planungsansatz (Top-Down oder Bottom-Up) ist entscheidend, dass strategische Vorstellungen mit der Projektbeantragung konform gehen und das die strategischen Ziele auch dem mittleren Management bekannt sind, damit diese die richtigen Projekte beantragen. Ebenfalls ist in der Fokussierungs-Phase bereits die Ressourcenverfügbarkeit und der Projektaltbestand in der Organisation zu erheben, um in Phase 2 eine realistische Einlastung von Projekten zu gewährleisten. Häufig wurde in den Interviews auf wiederholte Abstimmungsschleifen bei der Ressourcenzuweisungen auf Projekte hingewiesen. In Phase 2 (Auswahl) werden die Projekte ausgewählt und priorisiert. Hierbei ist die Roadmap das verbindende Glied zwischen Phase 1 und Phase 2. Die Strategie wird aufgegriffen und in eine konkrete Projekte-Roadmap übersetzt. Sie bildet die Basis für den anstehenden Realisierungszyklus und ist gleichsam ein zentrales Kommunikationsmedium, um Unternehmensziele und den Weg dorthin für alle Mitarbeiter transparent und verständlich zu machen. Phase 2 endet mit der offiziellen Budgetfreigabe für Projekte, womit das Top-Management einen klaren Startschuss für die Umsetzung der Projekte setzt. Phase 3 (Realisierung/ Management) beginnt mit der Ressourcenfreisetzung aus der Linie und einer Ressourcenzuweisung auf die Projekte. Diese kann entweder zentral, bspw. durch ein Project Management Office oder dezentral durch die Linienmanager erfolgen. Die nun folgende Durchführung der ausgewählten Projekte und die fortlaufen- 6

7 de Kontrolle und Anpassung des Projektportfolios schließt Phase 3 ab. Je nachdem, wie zentralisiert Unternehmen das MPM betreiben, wird die Ressourcenzuweisung als auch die Projektantragsstellung von Stabsstellen oder einem Projekt Office übernommen bzw. in Auftrag gegeben. Diesem Sachverhalt dem Grad der Zentralisierung von Befugnissen und Zuständigkeiten wird in der Grafik durch die gestrichelten Kästchen Rechnung getragen. Sind die Kästchen eher in Richtung Linienmanager verschoben, wird von einem eher dezentralen Koordinationsansatz gesprochen, umgekehrt von einem zentralen Ansatz. Insgesamt ist der dargestellte Prozess als Zyklus zu verstehen. Entscheidende Meilensteine sind mit Rauten gekennzeichnet. Unsere Studie zeigt, dass erfolgreiche Unternehmen im Durchschnitt drei Mal pro Jahr eine komplette Überprüfung und ggf. Anpassung des Projektportfolios vornehmen. Weniger erfolgreiche Unternehmen führen dies nur ein Mal pro Jahr durch. Diese Aussage kann jedoch nur als Tendenz verstanden werden, da die Häufigkeit der Überprüfung vor allem vom jeweiligen Geschäftsfeld und dem Markt abhängen muss. Hier bedarf es einer genauen Analyse der Projekt- Charakteristika (Anzahl, Dauer, Größe, Komplexität und Vernetztheit der Projekte im Portfolio) des jeweiligen Unternehmens, um eine optimale Zykluslänge festzulegen. 2.2 Messkonzept zum Multiprojekt-Management Um ein Messkonzept zu entwickeln sind zunächst Anforderungen zu identifizieren, die aus dem Perspektivenwechsel, hin zu einer projektübergreifenden, ganzheitlichen Betrachtung der Projektelandschaft erwachsen. Dies wird notwendig, um einen Soll- Zustand zu definieren. Die Respondenten aus unserer Studie verwiesen auf folgende Anforderungen: Informationsanforderungen entstehen, weil die Akteure im MPM (Top- Management, Projektkoordinatoren, Projektleiter, Projektteammitglied, Linienmanager) mit den für sie relevanten Informationen über die aktuelle und geplante Projektelandschaft versorgt werden müssen. Allokationserfordernisse entstehen, weil die richtigen Projekte zum richtigen Zeitpunkt mit den richtigen Ressourcen (Human Ressourcen, finanzielle Ressourcen, Sachanlagen) versorgt sein müssen und weil deshalb häufig Ressourcen flexibel zwischen Projekten umzuverteilen sind. Zusammenarbeitserfordernisse treten auf, weil Projektkoordinatoren, Projektleiter und Linienmanager kooperieren und dabei zumindest partiell von eigenen Interessen abstrahieren müssen, um Erfolg auf der Multiprojekt-Ebene zu realisieren. Schließlich induziert MPM als ganzheitlicher 7

8 Management-Ansatz strategische Anforderungen, um es konsequent als Instrument zur Unternehmensführung zu nutzen. Weitere Informationen zum Multiprojektmanagement finden sich unter: Eine weiterführende Beschreibung des Messkonzepts findet sich in Zeitschrift für Organisation (zfo), Ausgabe 03/2006, S Kontakt Dipl.-Wi.-Ing. Henning Dammer Technische Universität Berlin Institut für Technologie und Management Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Prof. Dr. H. G. Gemünden Straße des 17. Juni 135, Sekr. H71, Berlin Tel: / Fax: / www: 8