Fokus Mittelstand Einzigartiger Erfolg

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1 1/2014 Fokus Mittelstand Einzigartiger Erfolg Inhalt 2 Editorial 3 Bewährtes bewahren auf neuen Wegen 4 Erfolgsfaktoren im Mittelstand mehr evidenzbasierte Forschung! 5 Der gehobene Mittelstand erhöht die Schlagzahl deutlich 7 Aktuelles Finanzierungsumfeld im Mittelstand 8 Analytics alter Wein in neuen Schläuchen? 9 Bewirtschaftungskostenoptimierung: Ressourcen richtig nutzen senkt Energiebedarf nachhaltig und Kosten sowieso 10 Warum ein strukturierter Beschaffungsprozess von Immobilienflächen wesentlich für den Unternehmenserfolg ist 11 Working Capital Management Cash is King 12 Veranstaltungen/Publikationen

2 Editorial Jürgen Reker Tel: +49 (0) Sehr geehrte Leserinnen, sehr geehrte Leser, nachdem viele Beteiligte die Zeit zwischen den Jahren für eine Ruhepause genutzt haben, hat das Wirtschaftsleben mit großer Beschleunigung Fahrt aufgenommen. In den Jury-Sitzungen unseres Mittelstandspreises haben die Juroren die diesjährigen Sieger des Axia-Awards bestimmt. Wir freuen uns darauf, Ihnen diese und deren Best Practice im Rahmen der Axia-Preisverleihungen im Februar 2014 zu präsentieren. Pünktlich zu diesen Veranstaltungen halten Sie die sechste Ausgabe unseres Newsletters Fokus Mittelstand Einzigartiger Erfolg in den Händen. Das Familienunternehmen Richard Borek blickt auf eine 120-jährige Geschichte zurück und wird heute in vierter Generation durch Richard Borek jr. geführt. Er erläutert in seinem Gastbeitrag seinen Blickwinkel auf die stets bestehende Herausforderung, Altes zu bewahren und gleichzeitig Neuerungen offen gegenüberzustehen, und legt dabei einen besonderen Schwerpunkt auf die Ausrichtung an den sich verändernden Zielgruppen und die damit verbunde Anpassung der Kommunikationskanäle. Universitäts-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker und Dr. Patrick Ulrich analysieren die Erfolgsfaktorenforschung des Deloitte Mittelstandsinstituts und fordern eine deutliche Stärkung der evidenzbasierten mittelständischen Forschungsaktivitäten, um die Unternehmen in der faktischen Entscheidungssituation besser unterstützen zu können. Der aktuelle CFO-Survey, in dem Deloitte regelmäßig Finanzvorstände deutscher Unternehmen befragt, hat wieder interessante Einschätzungen zur aktuellen Lage und zukünftigen Entwicklung ergeben. Dr. Alexander Börsch und Julia Pabst zeigen auf, dass der gehobene Mittelstand zunehmend auf Wachstum ausgerichtet ist, und sind der Überzeugung, dass es deutliche Unterschiede zwischen mittelständischen Unternehmen und der Gesamtwirtschaft gibt. Spätestens nach den Publikationen zur NSA-Affäre wissen wir, dass Verarbeitung und Analyse großer Datenmengen nicht nur technisch möglich sind, sondern gelebte Praxis darstellen. Nicolai Andersen geht unter dem Stichwort Analytics der Frage nach, ob eine auf Datenanalysen basierende Entscheidung auch in mittelständischen Unternehmen eine sinnvolle oder gar notwendige Vorgehensweise darstellt. Für die meisten Geschäftsmodelle mittelständischer Unternehmen sind Immobilien in unterschiedlicher Ausprägung von großer Relevanz. Nach Meinung unserer Autoren spielen diese bei der Suche nach betriebswirtschaftlichem Verbesserungspotenzial aber vielfach nur eine untergeordnete Rolle. Christian Humbert vertritt in seinem Beitrag die Auffassung, dass eine aktive, auf Fakten basierende Auseinandersetzung mit den Bewirtschaftungskosten von Immobilien vielfach einen signifikanten Beitrag zur Verbesserung der Profitabilität von Unternehmen leisten kann. Verena Lüsing geht in ihrem Beitrag noch einen Schritt weiter und fordert auf, in der mittel- bis langfristigen Perspektive den Immobilienbestand auch bezüglich einer generellen Neuausrichtung in systematischer Weise zu bewerten. Erfolgreiches Wirtschaften setzt einen schonenden Umgang mit Ressourcen aller Art voraus. Carsten Lehberg zeigt Möglichkeiten auf, das Working Capital durch eine prozessübergreifende Vorgehensweise deutlich zu verringern und damit einen Beitrag zur Unabhängigkeit externer Finanzierung zu leisten. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. 2

3 Bewährtes bewahren auf neuen Wegen Tradition und Zukunft zwei Worte, die jeden Familienunternehmer ein Leben lang begleiten. Was Tradition bedeutet, wurde mir schon als kleiner Junge bewusst: Wie mein Vater, mein Großvater, mein Urgroßvater und das von ihm vor 120 Jahren gegründete Unternehmen heiße ich Richard Borek. Das verpflichtet. Doch wie sieht es mit dem anderen Wort aus: Zukunft? Die Erfolgsgeschichte unserer Unternehmen des Briefmarkenversandhauses Richard Borek, des Archiv Verlages, der MDM Deutsche Münze und weiterer Tochterfirmen muss weitergeschrieben werden. Würde ich einmal unser Unternehmen in die Zukunft führen? Auch wenn mich mein Vater nie bedrängt hatte, stand diese Frage seit meiner Kindheit im Raum. Never change a winning team? Jede neue Generation, die ein erfolgreiches Familienunternehmen übernimmt, steht meiner Meinung nach vor der gleichen Herausforderung. In meinem Fall stellt es sich so dar: Einerseits möchte ich die traditionellen Stärken unseres Unternehmens bewahren. Andererseits verwandelt sich die Welt um uns herum rasant. Entwickelt sich das Unternehmen nicht mit, gehört es bald zum alten Eisen. Glücklicherweise ist stetiger Wandel Teil der Tradition meiner Familie. Mein Urgroßvater begann 1893 mit einem stationären Briefmarkengeschäft. Mit dem revolutionären Einstieg in den Versandhandel im Jahre 1906 eröffnete er dem Unternehmen frühzeitig neue Zielgruppen und dadurch Wachstumspotenzial in ganz Deutschland. Mein Großvater entwickelte Verkaufskonzepte, die Wachstum durch Investitionen in Neukunden ermöglichten. Mein Vater verstand, dass wir kein Briefmarkenhändler mehr waren, sondern ein internationales Versandhaus. Er passte daraufhin die Prozesse und Strukturen an. Zudem ebnete er den Weg für eine vom Unternehmer unabhängige Geschäftsführung. Wege ins 21. Jahrhundert Eine meiner wichtigsten Aufgaben für die Zukunft unseres Hauses liegt in den Herausforderungen des E-Commerce. Das ist keine überraschende Erkenntnis. Schon seit Jahren baut unser Unternehmen deshalb das Online- Geschäft beherzt aus. Eine konsequente Online-Vermarktung und ein intelligentes Suchmaschinenmarketing gehören zu unseren Zukunftsstrategien, ebenso wie die stärkere Integration von Mobile Commerce. Aber ist auch ein Engagement z.b. auf Twitter, Facebook und Google+ sinnvoll? Die feste Verankerung in traditionellen Strukturen kann hier ein Hemmschuh sein oder eine gesunde Basis. Denn nicht jeder Hype führt zum Erfolg. Im Internet und auf dem Smartphone kann man seine Kunden begleiten, neue gewinnen aber auch alte verlieren. Neue Zeiten neue Zielgruppen Bei der Entscheidung, ob eine neu entwickelte Technik eingesetzt oder ein neuer Vertriebsweg beschritten werden soll, muss sich der Blick daher zunächst auf den Kundenstamm des Unternehmens richten, der im 21. Jahrhundert vielfältiger denn je ist. Natürlich gibt es immer noch den klassischen Briefmarken- oder Münzensammler. In dieser etablierten Kundengruppe führt nicht jedes neue Medium zum Erfolg. Hier hat weiterhin die Ansprache durch Print-Maßnahmen wie Kataloge und Mailings große Bedeutung. Unsere heutige Zielgruppe unterscheidet sich im Verhalten und in der Mediennutzung wesentlich von derjenigen, die vor 20 Jahren angesprochen wurde. Über 90% aller Best Ager haben schon Produkte online erworben. Diese Entwicklung wird zukünftig noch rasanter werden und neue Chancen bieten. Um diese zu nutzen, müssen wir unsere Vertriebsstrategie behutsam dahin ausbauen. Manchmal bringt auch das Zeitgeschehen neue Zielgruppen hervor. Die bisherigen Finanzkrisen haben einen wahren Briefmarken-Boom unter Anlegern ausgelöst. Renommierte Fondsmanager erzielten mit der Investition in Sachwerte wie Briefmarken und Münzen langfristig eine größere Rendite als die meisten Aktienfonds. So wurde für Kunden, die an einem Werterhalt interessiert sind, mit der differenzierten Ansprache Initiative pro reale Werte ein neues Produktsegment geschaffen. Hier bieten wir Briefmarken-Raritäten an, die in der Vergangenheit mit einer positiven Wertentwicklung auf sich aufmerksam gemacht haben. Das sich ständig verändernde Konsumverhalten wird ein neues Sammelverhalten mit sich bringen. Der Kunde möchte noch mehr Einfluss auf den Aufbau seiner Sammlung nehmen, gleichzeitig aber wenig zeitlichen Aufwand investieren. Aus diesem Grund werden bereits heute die Weichen gestellt, um das Geschäft für die kommenden Unternehmer -Generationen vorzubereiten. So sind wir gegenwärtig dabei, neue Produktfelder konzentriert zu erschließen. Fazit: Nach vorne schauen ist gut in alle Richtungen ist besser! Richard Borek jr. Geschäftsführer der Richard Borek Unternehmengruppe, trat im Jahr 2005 in vierter Generation in das Familienunternehmen ein. Tel: +49 (0) richard@borek.de Fokus Mittelstand Einzigartiger Erfolg 3

4 Erfolgsfaktoren im Mittelstand mehr evidenzbasierte Forschung! Univ.-Professor Dr. Dr. habil. Wolfgang Becker Ordinarius und Inhaber des Lehrstuhls für BWL, insbes. Unternehmensführung und Controlling sowie Wissenschaftlicher Leiter des Deloitte Mittelstandsinstituts an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Tel: +49 (0) Dr. Patrick Ulrich Projektleiter am Deloitte Mittelstandsinstitut an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Tel: +49 (0) uni-bamberg.de Der Mittelstand besitzt eine eigenständige Problemlandkarte, die nur mit theoretisch und methodisch anspruchsvoller Forschung abgedeckt werden kann. Im vorliegenden Beitrag werden Erkenntnisse aus mehreren Jahren der Forschung zu mittelständischen Unternehmen abgebildet. Ausgangssituation Mittelständische Unternehmen werden gerne als Rückgrat der deutschen Volkswirtschaft bezeichnet. Umso schlimmer ist es, dass die Belange dieser Unternehmen hinsichtlich des Handelns bspw. der politischen Förderung, aber auch in der Wahrnehmung junger Absolventen bzgl. der beliebtesten Arbeitgeber nur eine nachrangige Bedeutung einnehmen. Die meisten BWL- Instrumente werden von Forschungseinrichtungen oder Beratungen erarbeitet, sind komplex und setzen auch aufseiten des Unternehmens, das solche Instrumente in der Praxis einsetzen soll, entsprechende Ressourcen voraus. Dem Mittelstand werden solche Ressourcen entweder seitens der Berater und Wissenschaftler nicht zugetraut oder er besitzt sie in einigen Situationen schlichtweg auch nicht die Folge ist, dass für den Mittelstand meist nur halbherzige, abgespeckte Lösungen präsentiert werden. Letztlich lässt dies alle Beteiligten in einer unbefriedigenden Situation zurück, Forscher erhalten keine wirklich aufschlussreichen Erkenntnisse, Berater können einen lukrativen Markt nicht bearbeiten und die mittelständischen Unternehmen selbst fühlen sich allein gelassen. Hinzu kommt, dass diese Vorgehensweise eine sehr einfache, aber doch nicht allgemein bekannte Wahrheit vernachlässigt: Der Mittelstand kann zwar durch die Unternehmensgröße (z.b. anhand der Mitarbeiterzahl) statistisch erfasst werden, das Wesen eines mittelständischen Unternehmens greift diese Vorgehensweise indes nicht ab. Mittelständische Unternehmen zeichnen sich vielmehr durch eine starke Eigentümerorientierung, spezifische starke Unternehmenskultur und innovative Geschäftsmodelle aus. Spezifische Probleme des Mittelstands spezifische Erfolgsfaktoren! Anders als bisherige Ansätze verfolgt das Deloitte Mittelstandsinstitut an der Universität Bamberg den Ansatz einer Forschung im Gegenstrom. Hier werden aus theoretischen Überlegungen in deduktiven, aus empirischen Studien in induktiven Argumentationsschritten Erkenntnisse abgeleitet und harmonisiert. Das Deloitte Mittelstandsinstitut geht davon aus, dass der Mittelstand spezifische Probleme und deshalb auch spezifische Erfolgsfaktoren hat. In den letzten Jahren wurden u.a. folgende Erfolgsfaktoren des Mittelstands detailliert analysiert: Talente, Unternehmensführung und Controlling, Chief Financial Officers (CFO), Beiräte, Compliance, Geschäftsmodelle, Mergers & Acquisitions, Finanzierung, Digitalisierung und Ressourcen. Als Best Practice hat sich in vielen Bereichen ergeben, dass sich der Mittelstand den genannten Themen auf andere Art und Weise nähern muss, als dies in kapitalmarktorientierten, nicht-mittelständischen Unternehmen der Fall ist. Während in letzteren Unternehmen eine starke, auch rechtlich und durch Investoren normierte Formalisierung der Unternehmensführung stattfindet, muss sich der Mittelstand auf seine spezifischen Stärken wie das hohe Commitment der Eigentümer und der Mitarbeiter besinnen, ohne im Bereich der Unternehmensführung formalisierte Instrumente gänzlich außer Acht zu lassen. Natürlich kann der Mittelstand auch nicht alle etwaigen Restriktionen der Unternehmensführung, wie z.b. in den Bereichen Personal oder Kapital, ignorieren. Durch vorausschauendes Handeln und Kooperationen mit anderen Unternehmen können diese Defizite jedoch zumindest abgeschwächt werden. Im Mittelstand resultiert in der Folge eine besondere Art der Unternehmensführung, die sich als eine ausgewogene und je nach Situation des Unternehmens immer etwas unterschiedliche Mischung aus unternehmerischer Intuition und methodenbasierter Rationalität darstellt. In einigen Bereichen wie z.b. Geschäftsmodellen konnte sogar gezeigt werden, dass Mittelständler gänzlich andere Wege gehen als andere Unternehmen und trotzdem Erfolg haben können. So ist es im Mittelstand nicht unüblich, dass viel gerühmte Hidden Champions dem Outsourcing-Zwang widerstehen und trotz einer sehr hohen Wertschöpfungstiefe wirtschaftlich sehr erfolgreich sind. Fazit: Plädoyer für mehr evidenzbasierte Forschung Die Forschungen des Deloitte Mittelstandsinstituts in den letzten Jahren haben viel zur Überbrückung zwischen Theorie und Praxis und auch zur Generierung mittelstandsspezifischer Erkenntnisse beigetragen. Letztlich soll hier ein Übergang zu evidenzbasierter Forschung vollzogen werden. Aus der Medizin kommend, erheben evidenzbasierte Methoden den Anspruch, dass nur Instrumente zum Ansatz kommen sollen, deren Wirksamkeit auch empirisch überprüft wurde. Der Mittelstand kann sich aufgrund von Ressourcenrestriktionen Fehlentscheidungen (noch) weniger leisten als kapitalmarktorientierte Großunternehmen. Trotz aller Kritik an der Aussagekraft empirischer Studien kann eine empirische Überprüfung und Übersetzung in konkrete Managementmethoden dem Mittelstand jedoch mehr strategische Flexibilität und Stabilität bieten und letztlich das Überleben sichern. 4

5 Der gehobene Mittelstand erhöht die Schlagzahl deutlich Die deutsche Wirtschaft befindet sich in einem entscheidenden Jahr. Die Finanz- und Euro-Krise und ihre Folgen haben die letzten Jahre in Deutschland und Europa bestimmt. Deutschland kann zwar auf eine vergleichsweise gute Performance, vor allem auf dem Arbeitsmarkt, zurückblicken. Allerdings betrug das Wachstum 2013 lediglich 0,4%, sodass eher von Stagnation als von einer positiven Entwicklung gesprochen werden muss. Bislang fehlten der Wirtschaft die zündenden Impulse, um den Wachstumsmotor wieder richtig in Schwung zu bringen. Die Finanzvorstände (CFOs) deutscher Unternehmen sehen angesichts dieser Rahmenbedingungen recht optimistisch auf das Jahr Die Erwartung in den Firmen ist, dass die lange Phase der Unsicherheit von einem zunehmenden Fokus auf Investition und Innovation abgelöst wird. Mit anderen Worten, die Planung in den Unternehmen wird wachstumsorientierter. Dies zeigen die Ergebnisse des aktuellen Deloitte CFO Survey 1, der die Einschätzungen der CFOs zu makroökonomischen, finanzwirtschaftlichen und strategischen Fragestellungen in einem halbjährlichen Turnus abfragt. Eines der Hauptergebnisse des Survey ist, dass die CFOs des gehobenen Mittelstands (Unternehmen mit einem Umsatz Mio.) ihren Kollegen in Großunternehmen (Umsatz > 500 Mio.) in ihrer Wachstumsorientierung deutlich voraus sind. Mittelstand setzt auf Wachstum Die positive Stimmung unter den CFOs schlägt sich in ihrer strategischen Planung nieder. Die CFOs des gehobenen Mittelstands erwarten einen starken Zuwachs bei den Umsätzen und planen entsprechende Erhöhungen bei den Investitionsausgaben und Neueinstellungen. Die Einführung neuer Produkte und die Expansion in neue Märkte zählen in ihrer strategischen Ausrichtung zu den obersten Prioritäten für die nächsten zwölf Monate. Gleichzeitig rückt für sie die Dringlichkeit der Kostensenkungen in den Hintergrund. Bei den CFOs großer Unternehmen hält dagegen eine Vielzahl weiterhin an ihrer Krisenstrategie fest. Zwar erwarten auch sie steigende Umsätze, sind aber weniger gewillt, Investitionen und Neueinstellungen zu tätigen, und ordnen Wachstumsstrategien dem Ziel der Kostensenkungen unter. Gehobener Mittelstand ist 2014 investitionsfreudig Die gestiegene Wachstumsorientierung der CFOs im gehobenen Mittelstand spiegelt sich auch in ihren Investitionszielen am Standort Deutschland wider. Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie in den Bereich Sales&Marketing stehen ganz oben auf ihrer Agenda. Daneben spielen auch Effizienzsteigerungen eine zentrale Rolle, die durch Investitionen in die interne Organisationsstruktur sowie in IT&Software erreicht werden sollen. Dr. Alexander Börsch Tel: +49 (0) Julia Pabst Tel: +49 (0) Konjunktur- und Geschäftsaussichten positiv Nach einer langen Phase der hohen Unsicherheit kehrt das Vertrauen der CFOs in das ökonomische Umfeld und die Zukunft ihres Unternehmens wieder zurück. Während vor einem Jahr noch die Mehrheit der CFOs stark pessimistisch in die Zukunft blickte, überwiegen heute klar die Optimisten. Insbesondere bei den CFOs des gehobenen Mittelstands hellen sich die Aussichten für die eigene Geschäftsentwicklung deutlich auf. CFOs großer Unternehmen sehen sich zwar auch in einer deutlich besseren Position als noch vor einem Jahr, bleiben in ihren Prognosen für die Erfolgsaussichten ihres Unternehmens allerdings zurückhaltender. So steigt der Deloitte CFO Confidence Index, der die gesamtwirtschaften Einschätzungen und die unternehmerische Wachstumsorientierung abbildet, für den gehobenen Mittelstand von 21 auf 28 Punkte und für Großunternehmen von 20 auf 25 Punkte (siehe Abbildung). Deloitte CFO Confidence Index Gehobener Mittelstand 28 positiv negativ 25 Gehobener Mittelstand positiv negativ Stark negativ Negativ Leicht negativ Leicht positiv Positiv Stark positiv Sub Indizes Gehobener Mittelstand Großunternehmen Unternehmenswachstum 24 positiv negativ Unternehmensumfeld Großunternehmen Großunternehmen 20 1 Am Deloitte CFO Survey 2/2013, veröffentlicht im November 2013, haben 157 CFOs deutscher Großunternehmen teilgenommen. 41% der Unternehmen haben einen Umsatz von EUR 100 bis 500 Millionen, 59% von mehr als EUR 500 Millionen. Die Studie kann unter heruntergeladen werden. Fokus Mittelstand Einzigartiger Erfolg 5

6 CFOs in Großunternehmen priorisieren grundsätzlich dieselben Investitionsziele wie ihre Kollegen im gehobenen Mittelstand, sind jedoch entsprechend ihrer anhaltenden Fokussierung auf Kostensenkungen deutlich zurückhaltender in ihrer Investitionsbereitschaft. Fachkräftemangel ist zentrales Risiko im gehobenen Mittelstand Das Vertrauen der CFOs in das ökonomische Umfeld kehrt wieder zurück eine Vielzahl der Risikofaktoren hat, im Vergleich zur ersten Jahreshälfte 2013, deutlich an Bedeutung verloren. Vor allem unter den CFOs des gehobenen Mittelstands sind die Rezessionsängste wie Nachfragerückgang und Instabilität des Finanzsystems stark in den Hintergrund gerückt. Top-Risiko bleiben steigende Energiekosten, wenn auch mit abnehmender Tendenz. Direkt gefolgt werden diese von der Gefahr des drohenden Fachkräftemangels, welcher als einziger Risikofaktor für den Mittelstand nicht an Bedeutung verloren hat. Auch für die CFOs von Großunternehmen stellen die steigenden Energiekosten das größte Risiko für ihr Unternehmen dar. Im Vergleich zum gehobenen Mittelstand sind bei ihnen die Rezessionsängste weiterhin präsenter, dem Fachkräftemangel wird dagegen ein vergleichsweise geringes Risiko beigemessen. Deutschland als Innovationsführer Für CFOs im gehobenen Mittelstand ist Deutschland klarer Innovationsführer in ihrer jeweiligen Branche. Die USA und Großbritannien folgen mit deutlichem Abstand. Auch auf Sicht von fünf Jahren zweifeln sie nicht an dieser Vorreiterrolle Deutschlands, sie erwarten sogar einen weiteren Ausbau des Vorsprungs gegenüber den USA. Eine Änderung ergibt sich lediglich auf dem dritten Rang, hier soll das bislang völlig abgeschlagene China in die Riege der Top-Innovationsländer aufrücken. In Großunternehmen sehen CFOs diese Entwicklung gleichermaßen Deutschland ist und bleibt Innovationsführer vor den USA und China (in fünf Jahren), jedoch mit deutlich geringerem Vorsprung. China wird in der Unternehmensperspektive damit mittelfristig ein ernstzunehmender Konkurrent auch im Innovationswettbewerb. und Forschungsinstituten für besser als in anderen Ländern, CFOs des gehobenen Mittelstands dagegen teilen diese Einschätzung nicht, sondern bewerten diese als schlechter. Grundsätzlich sehen CFOs von Großunternehmen und des gehobenen Mittelstands gleichermaßen deutliches Verbesserungspotenzial in einigen wichtigen Rahmenbedingungen für unternehmerische Innovation. Zu diesen Bereichen zählen vor allem die Umsetzung von Forschungsergebnissen in kommerzielle Produkte, die Finanzierung und Förderung von Unternehmensgründungen sowie die Behinderung von Forschung durch regulatorische Schranken. Energiekosten und Steuersystem als Investitionshindernisse Um die langanhaltende Investitionsschwäche in Deutschland zu überwinden und private Investitionen anzukurbeln, sehen die CFOs klaren politischen Handlungsbedarf. Ganz oben auf der Liste der Investitionshemmnisse stehen die steigenden Energiekosten und die Komplexität des Steuersystems. Im Hinblick auf die Verschärfung des Problems des Fachkräftemangels fordern CFOs des gehobenen Mittelstands dringend staatliche Investitionen in das Bildungssystem. Fazit Insgesamt zeigt der vierte Deloitte CFO Survey, dass die deutschen Unternehmen, vor allem der gehobene Mittelstand, ihre Strategie wieder zunehmend auf Wachstum ausrichten. Die höhere Wachstumsorientierung in den Unternehmen hat mehrere Folgen. Zum einen kommt eine Wende bei der Investitionstätigkeit in greifbare Nähe. Dies ist ein gutes Zeichen für einen selbsttragenden und stärkeren Konjunkturaufschwung. Zum anderen bedeutet es für die Unternehmen selbst, dass der Wettbewerb um Talente, jetzt schon das Hauptrisiko für den gehobenen Mittelstand, sich durch den Trend zu höheren Investitionen und Neueinstellungen noch einmal verschärfen wird. mit Luft nach oben Als deutlichen Standortvorteil Deutschlands gegenüber anderen führenden Industrieländern erachten die CFOs vor allem das Ausbildungsniveau und die Qualität der Universitäten. CFOs von Großunternehmen bewerten auch die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen 6

7 Aktuelles Finanzierungsumfeld im Mittelstand Aktuelles Finanzierungsumfeld in Deutschland und Europa Die Bereitschaft der Banken, finanzierungssuchende Unternehmen in Deutschland zu bedienen, bleibt weiterhin gut. Die Erholung der deutschen Konjunktur überträgt sich allerdings noch nicht auf das Kreditneugeschäft. Dessen zurückhaltende Entwicklung ist demnach die Folge der schwachen Kreditnachfrage der Unternehmen. Die verhaltene Ausweitung der Unternehmensinvestitionen in dieser frühen Phase eines möglicherweise neuen Konjunkturzyklus wird bislang überwiegend von den Unternehmen selbst finanziert, zumeist durch vorhandene Liquidität und aufgrund der guten Ertragslage. Die gesamtwirtschaftliche Produktion wird sich in Deutschland nach Erwartung des ifo Instituts im kommenden Jahr beschleunigen. Die KfW sieht ebenfalls ein positives Momentum und bestätigt ihre Konjunkturprognose für 2014 von 2,0%. Nach zwei schwachen Jahren wird somit das deutsche Realwachstum in 2014 erstmals wieder über dem langfristigen Durchschnitt liegen. Das solide Wachstum sollte demnach zu einem Anstieg der Unternehmensinvestitionen und damit zu einer verstärkten Nachfrage der Unternehmen nach Fremdkapital führen. Historisch niedriges Zinsumfeld Ebenso positiv hervorzuheben für die Finanzierung von Unternehmen ist das anhaltend historisch niedrige Zinsumfeld in Deutschland und Europa, das wiederum zu einer geringeren Kapitaldienstbelastung für Unternehmen führt. Nachdem sich Mitte des Jahres eine Zinswende andeutete, wurde diese Entwicklung durch die Entscheidung der EZB Ende November, den Leitzins nochmals um 25 Basispunkte auf nunmehr 0,25% zu senken, zunächst gestoppt. Günstige Kreditkonditionen In Deutschland zeigen sich die Banken bei der Gestaltung ihrer Kreditvergabepolitik weniger vorsichtig als noch zu Beginn des Jahres Die Ergebnisse des aktuellen Bank Lending Survey verdeutlichen, dass die Finanzinstitute sowohl ihre Standards als auch die Margen per Saldo weitestgehend auf einem moderaten Niveau belassen. Insgesamt wird das Finanzierungsumfeld in Deutschland sowohl von den Unternehmen als auch den Banken als positiv beurteilt. Die Zurückhaltung in der Nachfrage nach Fremdkapital bei den Unternehmen ist wiederum maßgeblich eine Folge der bisher anhaltenden konjunkturellen Verunsicherung. In Europa zeigt sich zudem eine deutlich negativere Entwicklung, vor allem in Südeuropa lässt sich im Gegensatz zu Deutschland ein deutlicher Rückgang der Kreditvergabe der Banken an Unternehmen beobachten. Es lässt sich somit festhalten, dass im Gegensatz zu Deutschland keine Zurückhaltung in der Nachfrage, sondern vielmehr eine Zurückhaltung im Angebot besteht, sozusagen eine echte Kreditklemme. Gezielte Vorbereitung auf anstehende Fremdkapitalfinanzierung Der sich abzeichnende konjunkturelle Aufschwung in 2014 wird viele Unternehmen dazu veranlassen, ihre Zurückhaltung bei den Investitionen aufzugeben und gleichzeitig die bestehende Finanzierung neu auszurichten. In diesem Zusammenhang ist eine frühzeitige und individuelle Gesamtplanung mit einer integrierten Finanzplanung seitens der Unternehmen zielführend. Dabei gilt es, Leistungsindikatoren des Unternehmens zu sensitivieren und notwendige Handlungsspielräume sicherzustellen. Die Auswahl der passenden Finanzierungsinstrumente (z.b. bilateraler oder Konsortialkredit oder Schuldschein) spielt hierbei eine tragende Rolle und muss in die Planung integriert sein, um das Unternehmen langfristig auf eine breite Basis zu stellen und die strategischen Ziele zu finanzieren. Fazit Die Bereitschaft der Banken, finanzierungssuchende Unternehmen in Deutschland zu bedienen, bleibt weiterhin gut. In Deutschland sind die Konditionen der Banken für Kredite bei angemessenem Risiko weiterhin vorteilhaft. Im Euro-Raum erschweren Finanzierungsengpässe dagegen die wirtschaftliche Erholung. Eine Trendwende in der Dynamik der Nachfrage nach Fremdkapital und positive Wachstumsraten im Kreditneugeschäft erscheinen für 2014 realistisch. Euribor und Swap-Kurve zeigen die Dynamik der Zinsmärkte 6,0% 5,0% 4,0% 3,0% 2,0% 1,0% 0% Quelle: Bloomberg EUR Swap 5Y EUR Swap 10Y Euribor 3M Alexander Cielek Tel: +49 (0) Axel Rink Tel: +49 (0) Fokus Mittelstand Einzigartiger Erfolg 7

8 Analytics alter Wein in neuen Schläuchen? Nicolai Andersen Tel: +49 (0) Früher Big Data, Hindsight, Predictive Modeling, verwirrende Begriffe verunsichern derzeit viele Unternehmen. Steht durch Analytics tatsächlich eine neue industrielle Revolution bevor, die jedes Unternehmen mitgehen muss? Analytics ist nicht neu Zunächst einmal ist Analytics kein neues Thema: Entscheidungen eines Menschen basieren im Wesentlichen auf dem Wissen, das ihm zur Verfügung steht. Wissen ist die Verarbeitung relevanter Informationen. Und Informationen sind verdichtete Daten. Dieses Prinzip gilt bereits seit der Erfindung der Buchführung. Die elektronische Datenverarbeitung in Unternehmen hat das Verarbeiten größerer Datenmengen und damit das Erzeugen größerer Mengen an Informationen ermöglicht. Und diese Entwicklung hat sich in den letzten Jahren durch drei wesentliche Veränderungen deutlich beschleunigt: Daten-Detail: Höhere Rechengeschwindigkeiten ( In Memory Computing ) ermöglichen höheres Datenvolumen. Daten-Arten: Spezifische Auswertungsmethoden ermöglichen das Verarbeiten nicht-numerischer Daten (z.b. Texte). Daten-Quellen: Externe Daten (z.b. Wetter) können zu internen Datenquellen hinzugezogen werden. Dieses Mehr an Daten führt zu einem Mehr an Informationen und dann theoretisch zu einem Mehr an Wissen. Die Schwierigkeit besteht darin, festzulegen, welches Wissen für die Entscheidungen eines Unternehmens genutzt werden soll. Nicht alles, was an Wissenserzeugung möglich ist, ist auch nötig. Heute Analytics ist Entscheidungsunterstützung Für eine sinnvolle Nutzung der Analytics-Möglichkeiten muss geklärt werden, welche Entscheidungen unterstützt werden sollen; also welche Fragen durch welches Wissen beantwortet werden sollen. Es gibt Fragen, die heute immer noch beantwortet werden sollten wie früher. Es gibt Fragen, die durch die heutigen Möglichkeiten von Analytics effizienter/besser beantwortet werden können. Und es gibt Fragen, die durch diese Möglichkeiten überhaupt erst beantwortbar sind. Nicht jede der Fragen ist aber von einer Wichtigkeit, die die notwendigen Investitionen in entsprechende Analytics- Infrastruktur rechtfertigt. Daher sollten Analytics-Initiativen immer durch die Fachseite (Marketing, Vertrieb ) angestoßen werden, nicht durch die IT. Nur die Fachseite kann die Relevanz der durch den Einsatz von Analytics beantwortbaren Frage bewerten. Die komplizierteste Lösung ist nicht immer die beste. Analytics-Lösungen werden unterschieden nach: Komplexität der Daten: Je mehr Datenquellen genutzt werden, je mehr externe Quellen dabei sind und je unstrukturierter die Daten sind, desto komplexer die Lösung. Komplexität des Modells: Je stärker statistische Methoden angewendet werden und je stärker der Grad der Prognose ist, desto komplexer die Lösung. Externe Daten und Prognosen werden aber nicht für jede Entscheidung benötigt. Relevante Informationen für bestimmte Entscheidungen können auch aus der Analyse von Vergangenheitsdaten im ERP-System gewonnen werden. Da die Kosten der Analytics-Lösung mit der Komplexität steigen, muss die Auswahl der zur Entscheidungsunterstützung notwendigen Quellen und des notwendigen statistischen Modells mit Bedacht getroffen werden. Entscheidungen Wissen Informationen Daten Was ist möglich? Was ist nötig?? Mehr Daten Detail Mehr Informationen Mehr Daten Quellen Mehr Daten Arten Fazit Analytics ist also alter und neuer Wein in alten und neuen Schläuchen und für jedes Unternehmen relevant. Die Frage, ob ein Unternehmen Analytics einsetzen soll, stellt sich daher nicht. Wichtig ist die Frage des wie : Wie können bestimmte Fragen durch Anwendung geeigneter Analytics-Lösungen effizienter/besser beantwortet werden, um die richtigen Entscheidungen zur richtigen Zeit zu treffen, ohne mit den Investitionen in die entsprechende Infrastruktur über das Ziel hinauszuschießen? 8

9 Bewirtschaftungskostenoptimierung: Ressourcen richtig nutzen senkt Energiebedarf nachhaltig und Kosten sowieso Bei den Betriebskosten einer Immobilie spielt der Energieverbrauch eine wesentliche Rolle. So stellt die Energieeinsparverordnung (EnEV) eine wesentliche Herausforderung an die Bewirtschaftung von Immobilien dar. Denn so ehrgeizig die vorgegebenen Ziele sein mögen (z.b. bis 2020 alle Neubauten als Fast-Null-Energiegebäude zu erstellen), so sehr soll es auch heute schon sensibel für den Umgang mit der knappen Ressource Energie machen. Wo steht Ihre Immobilie im Verbrauchsranking? Benchmarkstudien bringen es auf den Punkt: Im Vergleich zu den energieeffizienten Gebäuden hat der Altbestand einen großen Nachholbedarf. In erster Linie ist es der rein ökonomische Gedanke, der zum Umdenken zwingt, denn die Ergebnisse belasten die Unternehmen jedes Jahr aufs Neue durch die Volatilität der Preise für Energie. Jedoch: Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, aber nicht jede Maßnahme ist (ökonomisch) sinnvoll und sollte deshalb dezidiert geplant werden. Die normative Kraft des Faktischen oder: aus Daten lernen Größtes Manko der Diskussion: Nicht alle wissen um die tatsächlichen Kosten ihrer Immobiliennutzung. Es ist in der Regel nicht die unregulierte Heizung in einem Raum, vielmehr sind es verschiedene Faktoren, die z.b. die Verbräuche jedes Jahr zu einem Lotteriespiel werden lassen, die erst durch die Abrechnungen der Versorger offenkundig werden. Wo sind die Stellhebel für die Optimierung in der Immobilie? Und mit wie viel Aufwand können welche Einsparung realisiert werden? Lohnt eine Fassadensanierung? Nur über die Kenntnis der tatsächlichen Verbräuche im Abgleich zu den möglichen Optimierungen sind diese Aussagen auch ökonomisch wertbar. Es bedarf durchaus langfristiger Betrachtungen, um eine heute geplante Maßnahme zu bewerten und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen. So manche heute durchgeführte Sanierung macht erst in Jahren Sinn, wenn Gewerke (z.b. Heizungsanlagen) ihre technische Lebensdauer erreicht haben. Somit stellt sich die Transparenz der Daten als wesentliche Voraussetzung dar, mit möglichst wenig Aufwand den größtmöglichen Effekt zu erzielen. Es wird klar: Interessenverbände werden immer zu sofortigen Investitionsmaßnahmen raten, um den Absatz anzukurbeln. Nur: Wer bestimmt den richtigen Zeitpunkt? Die Suche nach dem richtigen Hebel Überdies gibt es noch weitaus effizientere Maßnahmen, die in allen bisher angestellten Berechnungen nicht berücksichtigt werden und in denen ein sehr großer Hebel liegt: die Vermeidung von Ressourcenverbrauch durch Beschränkung auf die tatsächlich benötigten Flächen. Hier werden sogar mehrere Effekte gebündelt: Neben der Einsparung aller Betriebskosten auf die Fläche werden Kapitalkosten eingespart und durch Veräußerung bzw. Weitervermietung erhebliche Liquiditätsreserven geschaffen. Denn schon die Einsparung von nur 10% der Fläche kann ganze Gebäudeteile, eventuell sogar Standorte obsolet werden lassen. Dieser Hebel muss erkannt werden. Organisatorische Maßnahmen tragen ihren Teil zur Einsparung bei: Ob die Lichtsteuerung auf die realen Verhältnisse eingestellt, Lüftungs- und Heizungsanlagen an den Nutzungszeiten der Flächen ausgerichtet oder alle überschüssigen Energieverbraucher ausgeschaltet werden diese in der Regel wenig aufwendigen Maßnahmen können den Energieverbrauch bereits deutlich senken (8 12% sind keine Seltenheit). Der Weg bringt das Ziel: Einsparung auf vielen Ebenen und oftmals woanders als gedacht Alle angesprochenen Maßnahmen müssen erkannt werden: Mit den richtigen Werkzeugen und den richtigen Steuerungsmitteln werden Potenziale schnell sichtbar und ermöglichen schnelle Ergebnisse, wobei der zu betreibende Aufwand eine geringe Amortisationszeit zeigt die eingesetzten Mittel fließen meist deutlich unter einem Jahr durch die Einsparung wieder zurück. Dabei werden alle Betriebskosten einer Prüfung unterzogen und zeigen Potenzial in Bereichen, die bisher nicht im Fokus standen. Zusammenfassend ist festzustellen: Kenntnisse der Werthebel und der notwendigen Maßnahmen zeigen ein großes Bündel von Möglichkeiten auf, die es aus streng ökonomischer Sicht zu bewerten gilt. Neben den technischen sind es in erster Linie die wirtschaftlichen Stellhebel, die einer Maßnahme zu einem schnellen Erfolg verhelfen. Analysieren Sie Ihren Bestand mit einem unverstellten Blick und Sie stellen fest, dass z.b. eine Sanierung nicht immer die sinnvollste Variante ist. Mit unserer Methodik können wir die vorhandenen Daten aller Betriebskosten schnell auswerten und zu Handlungsempfehlungen umsetzen, die dauerhaften Erfolg sichern. Christian Humbert Tel: +49 (0) Fokus Mittelstand Einzigartiger Erfolg 9

10 Warum ein strukturierter Beschaffungsprozess von Immobilienflächen wesentlich für den Unternehmenserfolg ist Verena Lüsing Tel: +49 (0) Erfolgreiche Unternehmen befinden sich in einem ständigen Veränderungsprozess. Damit verändert sich auch der Bedarf an die Unternehmensimmobilie(n). Wie reagiert ein Unternehmen darauf? Nutzt es den Veränderungsprozess dazu, die Immobiliensituation neben der Flächenbeschaffung auch im Hinblick auf Kosten und Qualität zu optimieren? Ein optimierter Beschaffungsprozess bietet die Möglichkeit, Immobilienkosten zu senken und Nutzwerte zu steigern Es gibt verschiedene Anlässe, die eine Veränderung der Immobiliensituation erforderlich machen. Unternehmen expandieren oder werden restrukturiert, sodass die vorhandene Immobilie nicht mehr passend ist. Geschäftsprozesse ändern sich, sodass die Immobilie die Arbeitsabläufe nicht mehr optimal unterstützt. Eine eventuelle Unternehmensakquisition führt zu einer notwenigen Integration kann die Immobilie damit Schritt halten? Mietverträge laufen aus, eine Verlängerung steht an, aber sind die angebotenen Konditionen akzeptabel? Wie sieht die aktuelle Marktsituation aus und in welcher Verhandlungsposition befindet sich das Unternehmen? Wie können unterschiedliche Angebote bewertet und verglichen werden? Solche Fragestellungen ergeben sich unregelmäßig und daher fehlt häufig die Erfahrung, diese qualifiziert zu beantworten. Zögerliches Handeln vermindert Ihren Unternehmenserfolg Ein Benchmarking (z.b. der Kosten /m² je Mitarbeiter) zeigt die Angemessenheit der Kosten im Branchenvergleich auf. Einsparpotenziale liegen u.a. in der Reduktion des Flächenverbrauchs sowie in der Wahl des Standortes. Genauso kann der Wert Fläche (m²)/mitarbeiter einen Hinweis bringen, ob bereits die Mitarbeiterproduktivität beeinträchtigt ist. Unternehmen können überhöhte Kosten und ineffiziente Flächen tolerieren, doch dies wirkt sich negativ auf den Unternehmenserfolg aus. Wachstumspotenziale können nicht ausgeschöpft werden. Positive Entwicklungen am Immobilienmarkt werden nicht zur Kenntnis genommen und bleiben ungenutzt. Räumliche Veränderungen sind aufwendig, die Kosten oft unübersichtlich. Mietvertragslaufzeiten und mögliche Kündigungs- bzw. Nachverhandlungspotenziale sind oft nicht präsent. Unternehmen zögern meist sehr lange, ehe sie aktiv und als qualifizierte Verhandlungspartner in die Mietvertragsnachverhandlungen einsteigen oder sich für einen Standortwechsel entscheiden. Wichtig: den Immobilienbedarf konkret definieren Hier nur auf Problemlösung durch die Einbindung eines Maklerhauses zu setzen, ist zu kurz gegriffen. Diese ermöglicht zwar eine günstige Transparenz über Flächenalternativen, bringt aber den Nachteil fehlender Unabhängigkeit und eines häufig eingeschränkten Angebotes, was am Ende zu einer suboptimalen Lösung führen kann. Nutzen Sie behutsam die erheblichen Potenziale der Flächenoptimierung Eine Flächenoptimierung durch arbeitsorganisatorische Maßnahmen (z.b. Desk Sharing) kann zu einer Reduktion des Flächenbedarfs führen und damit erhebliche Kosteneinsparungen erzielen. Dabei ist jedoch Augenmaß gefragt, damit sich die möglichen Einsparungen nicht negativ auf die Mitarbeitereffizienz auswirken. Vielmehr gerät zunehmend die Schaffung von attraktiven und zeitgemäßen Arbeitswelten zur Attraktivitätssteigerung des Unternehmens im Wettstreit um qualifiziertes Personal in den Fokus. Ziel: Veränderung als Chance bei minimiertem Risiko Insgesamt stecken in der Veränderung der Immobiliensituation erhebliche Chancen, aber auch gravierende Risiken. Wer sich auf den Weg macht, seine Immobiliensituation nachhaltig zu verbessern, sollte vorher seine Hausaufgaben gemacht haben. Dabei können externe spezialisierte Berater sehr hilfreich sein, indem sie mit quantitativen und qualitativen Analysen unterstützen und unabhängig sowie fachlich fundiert Lösungswege aufzeigen. 10

11 Working Capital Management Cash is King Das Umlaufvermögen (Working Capital) stellt vor allem bei mittelständischen Unternehmen einen bedeutenden Anteil der Aktivseite dar. Auf der anderen Seite bereitet die Finanzierung zunehmend Schwierigkeiten, da Banken sich aus der Finanzierung des Umlaufvermögens mehr und mehr zurückziehen. Nutzung des Working Capital als interne Finanzierungsquelle Hier bietet sich für Unternehmen Handlungsbedarf und Optimierungschance zugleich: Durch Einführung eines unternehmensweiten Working Capital Management kann nicht nur das Umlaufvermögen reduziert und damit der Bedarf an Fremdfinanzierung reduziert werden. Gleichzeitig werden durch die Reduzierung finanzielle Mittel freigesetzt, die an anderer Stelle investiert oder zur Tilgung verwendet werden können. Bei konsequenter Umsetzung eines solchen Ansatzes können so liquide Mittel in der Größenordnung von bis zu 5% des Umsatzes realisiert werden. Prozessübergreifende Betrachtung als wichtiger Erfolgsfaktor Damit dies ermöglicht wird und vor allem die erzielten Effekte nachhaltig sind, bedarf es jedoch eines systematischen Vorgehens. Dabei sind alle Bereiche des Unternehmens einzubeziehen, da das Working Capital den physischen Wertefluss des Unternehmens abbildet und somit die gesamte Wertschöpfungskette betroffen ist. Zudem darf die Optimierung keineswegs einseitig betrachtet werden, da z.b. Aspekte wie Lieferfähigkeit, Mindestbestellmengen und die Ertragseffekte durch Skontoziehung berücksichtigt werden müssen. Signifikante Vorteile für das Unternehmen Die Vorteile eines erfolgreichen Working Capital Management liegen dennoch auf der Hand: Reduzierter Finanzierungsbedarf für das Umlaufvermögen Nutzung von frei werdenden Mitteln aus reduziertem Working Capital Ertragsverbesserung durch sinkende Kapitalkosten, Abschreibungen auf das Vorratsvermögen und Forderungsverluste Verbesserte Steuerung der Liquidität vor allem bei saisonalem oder stark zyklischem Geschäft Fazit Die Verbesserung des Working Capital ermöglicht die effiziente Erschließung einer internen Finanzierungsquelle, setzt jedoch ein prozessübergreifendes Herangehen und ein echtes Cash-Bewusstsein im Unternehmen voraus. Carsten Lehberg Tel: +49 (0) Fallbeispiel: erfolgreiches Working Capital Management im Mittelstand Ausgangslage: mittelständisches Unternehmen im Bereich der Konsumgüterindustrie, Umsatz ca. 120 Mio. EUR, Nettoumlaufvermögen 31 Mio. EUR (26% vom Umsatz) Bereich Definierte Maßnahme Effekt (vom Umsatz) Forderungen Vorratsvermögen Verbindlichkeiten Reduzierung der Anzahl angebotener Zahlungsziele; Reduzierung der Zahlungsziele bei kleineren Kunden; stärkere Einbindung des Themas Zahlungsziel in Verhandlungen Einführung von Maßnahmen zur Sortimentsstraffung; Einführung alternativer Dispositionsmodelle zur Synchronisation von Produktion und Bedarf; Verbesserung der Neuproduktanläufe und Produktausläufe Reduzierung der Zahlungsläufe; Vermeidung Zahlung vor Fälligkeit; Anpassung Zahlungsbedingungen 1% 2,5% 2% Ergebnis: Durch die Umsetzung der identifizierten Maßnahmen konnte eine Verbesserung des Working Capital und damit der Liquidität in Höhe von rund 5% des Umsatzes erzielt werden. Damit konnte eine deutliche Verbesserung der Finanzierungsstruktur erreicht werden. Fokus Mittelstand Einzigartiger Erfolg 11

12 Veranstaltungen Axia-Award 2013 Region Nord, , Hamburg Axia-Award 2013 Region Mitte, , Frankfurt am Main Deutsche Investorentage, , München Axia-Award 2013 Region Süd, , München Cebit Hannover: Mittelstandstage 11. und Aktuelle Publikationen und weiterführende Informationen Global Economic Outlook Q1/2014 CFO Survey 2/2013 Finanzvorstände im Austausch Christmas Survey Studie zum Konsumentenverhalten zu Weihnachten Exploring Strategic Risks 2013 Survey zu den Veränderungen strategischer Unternehmensrisken Manufacturing Trendreport Aktuelle Branchentrends in Deutschland im Überblick Manufacturing for Growth Interviews und Diskussionen von 12 CEOs deutscher Top-Unternehmen zur Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland Finanzierung der deutschen Energiewende Studie zu Chancen und Herausforderungen für Investoren Nachhaltigkeit Warum CFOs auf Einsparungen und Strategie setzen, Studie des Deloitte CFO-Services Competitive Index 2013 Umfrage zur zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit der Fertigungsindustrie und deren länderspezifische Besonderheiten Studie Ressourcen im Mittelstand Wichtig, knapp und gut gemanagt? Wie mittelständische Unternehmen mit Ressourcenknappheiten, Energiewende, Fachkräftemangel und Kreditklemmen umgehen Newsletter Corporate-Governance-Forum Heft 3/2013 Informationen für Aufsichtsrat und Prüfungsausschuss Financial Service News Heft 4/2013 M&A Forum 4/2013 Business IT News Weitere Veranstaltungen, aktuelle Themen und unseren Newsletter finden Sie auf oder direkt über Ihr SmartPhone Hinweis Bitte senden Sie eine an wenn Sie Fragen zum Inhalt des Newsletters haben, dieser Newsletter an andere oder weitere Anschriften gesendet werden soll oder Sie den Newsletter nicht mehr erhalten möchten. Ihr Ansprechpartner Jürgen Reker Partner Deloitte Leitung Mittelstand Tel: +49 (0) Koordination Anja Papathanasis Tel: +49 (0) Die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft als verantwortliche Stelle i.s.d. BDSG und, soweit gesetzlich zulässig, die mit ihr verbundenen Unternehmen nutzen Ihre Daten im Rahmen individueller Vertragsbeziehungen sowie für eigene Marketingzwecke. Sie können der Verwendung Ihrer Daten für Marketingzwecke jederzeit durch entsprechende Mitteilung an Deloitte, Business Development, Kurfürstendamm 23, Berlin, oder widersprechen, ohne dass hierfür andere als die Übermittlungskosten nach den Basistarifen entstehen. Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited ( DTTL ), noch eines der Mitgliedsunternehmen von DTTL oder eines der Tochterunternehmen der vorgenannten Gesellschaften (insgesamt das Deloitte Netzwerk ) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Finanzen, Investitionen, Recht, Steuern oder in sonstigen Gebieten. Diese Veröffentlichung stellt keinen Ersatz für entsprechende professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen dar und sollte auch nicht als Grundlage für Entscheidungen oder Handlung dienen, die Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten beeinflussen könnten. Bevor Sie eine Entscheidung treffen oder Handlung vornehmen, die Auswirkungen auf Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten haben könnte, sollten Sie einen qualifizierten Berater aufsuchen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat. Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. To be the Standard of Excellence für rund Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich. Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine private company limited by guarantee (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Stand 01/2014