PatientInnenzufriedenheit entsteht durch Qualität in Personalarbeit & Mitarbeiterführung!

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1 PatientInnenzufriedenheit entsteht durch Qualität in Personalarbeit & Mitarbeiterführung! 1. Ausgangslage und Relevanz des Themas! Spitäler, Kliniken und Pflegeinstitutionen erbringen Patienten- und Einwohnerleistungen zukünftig unter stark limitierenden Markteinflüssen: - Einführung der Fallkostenpauschalen im stationären Bereich von Akutspitälern... - neue Verträge mit Regulatoren, Eignern und Versicherern... - fortschreitende medizinische Spezialisierung und Kooperationsbildung... - steigende Demographie und anhaltender Fachkräftemangel... - fehlender Nachwuchs bei Medizinern und Pflegepersonal... - Imageprobleme v.a. in den Pflegeberufen... - temporäre, leistungshemmenden Identifikations- und Sinnkrisen... Diese Fakten zwingen die Spitalleitungen zusammen mit den Personalverantwortlichen und den Kadern zukünftig mit den ertragswirksamen Human Ressourcen sorgfältiger umzugehen. Dazu müssen identifizierte LeistungsträgerInnen mit wirkungsvollen Massnahmen an die Betriebe gebunden werden, müssen aktuelle Fähigkeitsprofile mit neuen, v.a. Managementkompetenzen erweitert werden. Darum sind Transparenz resp. belegbare Evidenz im Management der Human Ressourcen unumgänglich. Dieses Dokument beschreibt die Grundlagen, die kritische Erfolgsfaktoren sowie die phasenspezifische Massnahmen zur Konzeption und Einführung von Qualität-(smanagement) in Personalarbeit & Mitarbeiterführung. 2. Diese vier Kraftfelder beeinflussen den Geschäftserfolg im Spital! Unter welchen Bedingungen müssen wir unsere Leistungen erbringen? Welche medizinischpflegerischen Leistungen müssen wir kostendeckend und in geforderter Qualität erbringen? Wie viele, geeignete Fachspezialisten & Führungskräfte benötigen wir, damit wir unsere Ziele erreichen? Spital / Klinik Geschäftsstrategie Personalmarkt Regulierung / Finanzierung Patientenmärkte Was erwarten unsere PatientInnen? Was müssen wir erfüllen? Abb. 1: 4 Kraftfelder im Spitalkontext 1

2 3. Nutzenaspekte von Qualität in Personalarbeit & Mitarbeiterführung 3.1 Nutzen für PatientInnen resp. für die Betriebe hohe Service- und Qualitätsleistung hohe personelle Kontinuität; stabile Wertschöpfung zugunsten der Kunden Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit durch eine bessere, personelle Kontinuität Reduktion personalwirtschaftlicher Risiken zur Aufrechterhaltung des ertragssichernden Tagesge- Reduktion krankheitsbedingter Fehlzeiten (Betriebliches Gesundheitsmanagement) Verbesserung & Erhaltung der Arbeitgeberattraktivität gegenüber Mitbewerbern - Employer of Choi- schäfts ce 3.2 Nutzen für Personalfachleute & Führungskräfte Zielgerichtetes und wirkungsvolles Human Resources Management mit vertretbarem Aufwand-/ Nutzenverhältnis Wirkungsvolle Mitarbeiterführung mit gleichzeitig kleinerem administrativen und organisatorischen Aufwand für die Fachvorgesetzten (Automatisierung mittels IT Unterstützung) Betriebswirtschaftlich belegbare Argumentation zur Freigabe von Ressourcen für HR-Projekte Bessere Akzeptanz der Personalfachleute durch ihre Anspruchsgruppen in Medizin, Pflege, Verwaltung 3.3 Nutzen für Mitarbeitende Entwicklung und Erhaltung einer wertschätzenden und sinnstiftenden Unternehmenskultur Bereichsübergreifende Dialog- und Kooperationsfähigkeit als Voraussetzung für ein innovatives, veränderungsfreundliches und motivierendes Organisationsklima 4. Strategische, strukturelle und normative Managementkompetenz ist die Voraussetzungen für den Geschäftserfolg! Die Entwicklung der Schweizer Spitäler, Klinken und Pflegeinstitutionen zu modernen Dienstleistungsunternehmen erfordert geeignete Managementsysteme für eine zielgerichtete Unternehmenssteuerung und Erfolgsmessung. Deshalb werden Leitungspersonen auf allen Stufen zunehmend ein Job Enrichment mit verschiedenen Managementaufgaben erhalten, welche in der Summe die Qualität der Leistungserbringung verbessern. Siehe Abb. 2 auf der folgenden Seite. 2

3 Abb. 2: Vier Voraussetzungen für Ihre Wiederkehr-PatientInnen! Managementkompetenz 1: Geschäftsstrategie / Leistungsauftrag umsetzen! Die pflegerischen und medizinischen Leistungen, die kostendeckend und in der erwarteten Qualität erbracht werden, sind definiert. Die Spitalleitung kennt die betriebswirtschaftlichen Konsequenzen der vertraglichen Bedingungen mit Eignern, Versicherern, Kantonen und Kooperationspartnern. Managementkompetenz 2: Kompetenzbasierte Mitarbeiterführung durchsetzen! Die Führung definiert auf allen Stufen verbindliche Leistungs- und Qualitätsstandards, macht Vorgaben und legt Rahmenbedingungen fest, unter denen Patientenleistungen erbracht werden. Sie organisiert dazu den bereichsübergreifenden Informationsfluss und stellt sicher, dass die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten in den Funktionen aufeinander abgestimmt sind. Managementkompetenz 3: Zusammenspiel von Aufbauorganisation & Prozessmanagement verbessern! Die Aufbauorganisation in Pflege, Medizin und Verwaltung ist schlank und weist kurze Kommunikations- und Entscheidungswege auf. Die Bereiche, Stationen, Abteilungen verfügen über alle relevanten Daten und Informationen, damit fachlich richtig entschieden und flexibel gehandelt werden kann. Die Abläufe entlang dem Wertstrom (Kernprozesse): Eintritt, Behandlung, Austritt, sind kundenorientiert, kostenbewusst und vernetzen alle Einzelleistungen zu einem Ganzen. Managementkompetenz 4: Informations- & Kommunikationsmanagement verbessern! 3

4 Der Informationsfluss innerhalb der Organisationseinheiten resp. zwischen den kooperierenden Stellen ist wirkungsvoll organisiert und wird konsequent eingehalten 1. Hol- und Bringschuld sen-sibler Daten und Informationen sind bereichsübergreifend festgelegt. In Einzel- und Gruppengesprächen werden mit den richtigen Leuten Informationen ausgetauscht, Probleme analysiert, Entscheidungen getroffen und Lösungen erarbeitet. Managementkompetenz 5: Arbeitsmethoden- & Sachmitteleinsatz regeln! Disziplinär und interdisziplinär werden gemeinsame Arbeitsmethoden und Konzepte verwendet zur Planung, Durchführung und Überwachung der disziplinären & interdisziplinären Arbeiten. Alle zur Aufgabenerfüllung benötigten Sachmittel stehen ausreichend und in der geforderten Qualität zur Verfügung. IT- und Kom-munikationsmittel sind ausreichend vorhanden, zweckmässig vernetzt und werden effektiv genutzt. Managementkompetenz 6: Wertschätzende Leistungskultur entwickeln! Zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitenden und den Stellen herrscht ein motivierendes Arbeitsklima, in dem sich alle wohl fühlen und ihr Bestes geben wollen (vgl. Abb. unten). Die Partner geben sich laufend Rückmeldung zur Zusammenarbeit und suchen kontinuierlich nach Verbesserungsmöglichkeiten. Bei Pannen und Fehlern werden keine Schuldzuweisungen gemacht und nach Rechtfertigungen gesucht. Alleiniges Ziel ist es, die Ursachen zu erkennen und mit geeigneten Massnahmen dafür zu sorgen, dass Fehlleistungen nicht mehr auftreten. 5. Geschäftserfolg basiert auf qualitätsbasiertem Prozessmanagement! 2 Abb. 4: Prozessmanagement ist Voraussetzungen zur Erreichung der Qualitäts- & Ertragsziele! Das Prozessmodell oben zeigt alle für die Erreichung der Qualitäts- und Ertragsziele relevanten Führungs-, Kernund Unterstützungsprozesse. Die Führungs- und Unterstützungsprozesse sind konsequent auf die Leistungserbringung in den Kernprozessen: Eintritt, Behandlung, Austritt ausgerichtet. Der Führungsprozess Human Resources Management mit seinen strategischen und operativen HR Teilprozessen, Instrumenten und Hilfsmitteln sorgt dafür, dass immer genügend und geeignetes Personal zur Verfügung steht. 1 DRG: fallpauschalenspezifisches Patientenmanagement, Erfassungskonsequenz, Dokumentenfluss Codierunterstützung etc. 2 Organisationskontext: Führungs- und Unterstützungsprozesse als organisatorischer Rahmen für medizinische, pflegerische und therapeutische Analysen, Entscheide und Handlungen. Behandlungskontext: Kernprozesse: Eintritt Behandlung Austritt, in denen Fachspezialisten aus Pflege, Medizin und therapeutischen Diensten stationär und ambulant tätig sind. 4

5 Der Führungsprozess Qualitätsmanagement ermöglicht alle für die Wettbewerbsfähigkeit benötigten Innovationen mittels kontinuierlichem Verbesserungsprozess (KVP), institutionalisiertem, interdisziplinärem Lernen, optimaler Nutzung der Mitarbeiterpotentiale und v.a. mittels einem betriebswirtschaftlich fundierten Vorschlagswesen. 6. Ooni Lüüt gaat nüüt! (Quelle: A. Rihs, CEO Phonak, Stäfa) Es sind die Mitarbeitenden in den Spitälern, Kliniken und Pflegeinstitutionen, die 24 Stunden pro Tag, 7 Tage die Woche, 365 Tage im Jahr qualitativ hochstehende und kostendeckende Leistung erbringen und damit Wettbewerbsfähigkeit ermöglichen. Damit das geschieht, stellt ein effizientes Personalmanagement sicher, dass die richtigen Leute am richtigen Ort sind. Personalfachleute und Fachvorgesetzte finden zusammen laufend Antworten auf folgende Fragen: - Verfügt Mitarbeiter X über alle für die Aufgabenerfüllung nötigen Qualifikationen und Kompetenzen? (Individuelle Leitungsfähigkeit) - Ist Mitarbeiterin Y ausreichend motiviert? Zeigt sie ihre Leistung oder macht sie Dienst nach Vorschrift? (Individuelle Leistungsbereitschaft) - Mit welchen Massnahmen kann Mitarbeiter Z unterstützt werden, damit er seine aktuellen Aufgaben erfüllt? (Aktuelle Eignung vs aufgabenspezifische Anforderung) - Wie sicher identifizieren und fördern wir Talente für die Übernahme zukünftiger, höherwertiger Funktionen? (Nachwuchsplanung, Management Development) - Mit welchen Massnahmen binden wir LeistungsträgerInnen an unseren Betrieb und reduzieren damit die relevanten personalwirtschaftlichen Risiken? 3 (Retentionsmanagement) - Wie befähigen wir Führungskräfte und Mitarbeitenden dazu, die zunehmenden vertikalen und horizontalen Integrationen zu bewältigen? (Veränderungsmanagement)? - Wie erkennen wir rechtzeitig mögliche Gefahren für die körperliche und psychische Gesundheit unserer Mitarbeitenden? (Betriebliches Gesundheitsmanagement) Unser Modell auf der folgenden Seite zeigt alle strategischen (rot) und operativen Elemente (blau), für eine effektive, effiziente Personalarbeit und Mitarbeiterführung. Sie erfüllen ebenfalls die Standards der meist verwendeten Qualitätsmanagementsysteme ISO, EFQM und sanacert, und sie sind kompatibel mit der Balanced Scorecard Ebene Personalwirtschaftliche Risiken: Engpass-, Austritts-, Entwicklungs- und Motivationsrisiken, welche die Aufrechterhaltung von Tagesgeschäft belasten oder verunmöglichen können; zudem müssen gezielt Arbeitsausfälle durch Krankheit & Unfall im Personal verhindert werden BGM. 4 BSC Ebene 4: Kompetenzportfolio / Entwicklung / Leistungsfähigkeit / Leistungsbereitschaft/ Innovationsstärke / umgesetzte Verbesserungsvorschläge / Kundenorientierung / Mobilität / Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit / Fluktuation / Gesundheitszustand / Zielerreichungsgrad etc. 5

6 Betriebliches Gesundheits- & Casemanagement HR Ziele HR Organisation HR Rollen HR Controlling Strategische Erfolgsposition Personal Anreizsystem/ Honorierung Laufbahn- / Karriereplanung Zielvereinbarung (MbO) Leistungsbeurteilung/ Mitarbeitergespräch Mitarbeiter - rekrutierung Mitarbeiter - einführung / -einsatz Mitarbeiterführung Mitarbeiter - versetzung / -trennung Strategische Personal- & Ressourcenplanung Profil- / kompetenzbezogene Lernkonzepte mit Bezug zum realen Aufgabenkontext Führungskultur - Kommunikation/Mitwirkung - Know-how Management Spitalmarktentwicklung & Geschäftsstrategie Abb. 5: Human Resources Management mit einmaligen & repetitiven HR Prozessen 7. Nicht überall, wo Qualität draufsteht, ist auch Qualität drin! Nur eine konsequente, in allen organisatorischen und behandlungsrelevanten Belangen implementierte, d.h. gelebte Qualitätspolitik, schont die vorhandenen Ressourcen, vermindert unnötige Energie- und Reibungsverluste im Tagesgeschäft, minimiert Fehler und ungeplante Störungen, verbessert das Arbeitsklima und wirkt so gesundheitsfördernd auf die Mitarbeitenden: - Strategie-Qualität: Alle wissen, welche Patientenleistungen in welcher Qualität und kostendeckend erbracht werden müssen. Jeder weiss, welchen Beitrag er dazu leisten muss - Führungs-Qualität: Führungsstil, Mitarbeiterorientierung, Fehlerkultur, Transparenz bei Entscheidungen, Mitwirkungsmöglichkeiten, Arbeitsklima, Mitarbeiterförderung & - entwicklung einer sinnstiftenden Unternehmenskultur - Struktur-Qualität: Sinnvolle, vertikale Organisationseinheiten, mit kurzen Wegen für richtige und flexible Entscheidungen im Tagesgeschäft. - Prozess-Qualität: Kostendeckende, patientenfreundliche Abläufe entlang des ambulanten und stationären Wertstroms: Eintritt, Behandlung, Austritt. - Ergebnis-Qualität: Übertroffene Resultate, begeisterte Patientinnen, rentable Betriebe. - Informations- & Kommunikations-Qualität: Lösungsorientiertes, rechtzeitiges, direktes und wertschätzendes Informationsmanagement; alle haben zur Aufgabenerfüllung alle nötigen Informationen. 6

7 8. Die sieben Schritte zum Qualitätsmanagement im HRM Schritt 1 - Selbstbeurteilung durch HR LeiterIn & HR Mitarbeitende mit HR Audit Schritt 2 - Fremdbeurteilung durch repräsentative Anzahl HR Leistungsbezüger Schritt 3 - Konsolidierung Selbst- & Fremdbilder Ist-Zustand mit Stärken & Schwächen, Chancen & Risiken Schritt 4 - Erarbeitung Soll-Zustand, Soll-Lösung für die Zukunft Schritt 5 - Erarbeitung Detailkonzept mit Massnahmen, um den Soll-Zustand zu erreichen Schritt 6 - Pilot-Implementierung und Evaluation; Re-Design Schritt 7 - Instruktion / Ausbildung Fachführungskräfte Schritt 8 - Kontinuierlicher Verbesserungsprozess implementieren - KVP Autor & Kotakt: Urs Schneider dipl. Organisationsberater IAP / HAP Swiss Quality Management in Healthcare SQMH / Fachcoach AG QM im HRM Rainweg Herrliberg Mobile: +41 (0) schneider@schneider-org.ch Homepage: 7