Risikomanagement - Drahtseilakt zwischen Wissenschaft und Bauchgefühl

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2 Autoren Dipl.-Ing. Marc Adami, Geschäftsführer Dipl.-Ing. Konstantinos Marketakis, Geschäftsführer pmc - projectmanagement consultants, Frankfurt am Main Risikomanagement - Drahtseilakt zwischen Wissenschaft und Bauchgefühl Zusammenfassung Es gibt kein komplexes Bauprojekt ohne Projektrisiken. Dieser Tatsache ist es geschuldet, dass es unerlässlich ist, sich mit Risiken auseinanderzusetzen. Allerdings sind die Methoden des Risikomanagements, die von Bauherren und Projektleitern eingesetzt werden, sehr unterschiedlich. Zu beobachten sind sehr wissenschaftliche Ansätze genauso wie relativ nachlässiger - um nicht zu sagen fahrlässiger - Umgang mit Risiken. Einer der Erfolgsfaktoren von Bauprojekten ist sicherlich ein professionelles Risikomanagement. Dieses muss individuell auf das Projekt zugeschnitten sein. Je nach Art und Größe des Projektes müssen spezifische Methoden und Systeme vorhanden sein. Der entscheidende Faktor für effizientes Risikomanagement ist und bleibt jedoch die Erfahrung der eingesetzten Mitarbeiter. 1 Risikomanagement - Wofür? Die Zeiten, in denen Bauherren bzw. Investoren zu Projektbeginn mit Parolen, wie Unser Projekt kennt keine Risiken! oder Es wird keine Nachträge geben! angetreten sind, gehören auch in Deutschland inzwischen der Vergangenheit an. Bei zu vielen ehrgeizigen Bauprojekten wurde das ursprünglich kalkulierte Budget weit überschritten und geplante Fertigstellungstermine konnten nicht eingehalten werden. Ursache ist hierfür oft ein nicht vorhandenes oder mangelhaftes Risikomanagement, sowie teilweise von Beginn an unrealistische Ziele. Auf Grund der Einmaligkeit immer komplexerer Bauwerke bei gleichzeitig immer knapper werdenden Budgets und Steigerung des Termindrucks, wird das Eintreten von technischen, vertraglichen, kaufmännischen oder politischen Risiken immer wahrscheinlicher. Der Projekterfolg hängt maßgeblich davon ab, ob und wie es gelingt diese Risiken zu beherrschen. Gerade bei Bauprojekten ist Risikoerkennung und -management unerlässlich. Darüber besteht bei den meisten Bauherren und Projektbeteiligten inzwischen Einigkeit.

3 Der Bedarf an effizientem Risikomanagement mit allen Stufen von der Identifikation über die Bewertung bis zur Erarbeitung von Gegenmaßnahmen und der Steuerung von Risiken ist somit vorhanden und den Bauherren und Projektleitern durchaus bewusst. Woran liegt es, dass es vielen Projektbeteiligten schwer fällt, sich schon beim Projektstart mit dem Thema Risiko auseinander zu setzen? Zum einen ist es sicherlich der psychologische Aspekt, der es verhindert, sich des Themas anzunehmen. Ehrgeizige Ziele, neue Technologien und das Tagesgeschäft zu Projektbeginn überwiegen oft den realistischen Blick auf mögliche Gefährdungen des Projekterfolgs. Außerdem: Wer beginnt ein Projekt schon gerne mit potentiellen Problemen, mit dem persönlichen Risiko, schon zu Beginn als Bedenkenträger abgestempelt zu werden? Zum anderen zeigt die Erfahrung, dass es im Projektverlauf erst zu Turbulenzen kommen muss, damit man sich mit diesen und möglichen weiteren bewusst befasst. Nicht zuletzt werden auch die Kosten gescheut - Risikomanagement kostet zunächst Geld, d. h. das Projekt geht in Vorleistung. Die Vorleistung ist jedoch als Investition zu betrachten, denn sie ist in der Regel viel niedriger als die Kosten, welche durch den passiven Umgang mit Risiken entstehen. Unabhängig davon werden sich alle Bauherren/Projektleiter im Laufe des Projektes für eine Implementierung von Risikomanagement - in welcher Art auch immer - entscheiden. Dies ist die einzige Möglichkeit, auf Ereignisse oder Situationen mit negativen Auswirkungen auf die Projektziele vorbereitet zu sein. Dabei gilt es zwingend zu beachten, nicht auf die erste oder gar auf die nächste Projektkrise zu warten, sondern aktive Vorsorge durch aktives Risikomanagement zu betreiben, denn objektiv betrachtet ist Risikomanagement mit Sicherheit ein Instrument, um die Wahrscheinlichkeit für das Erreichen der Projektziele zu erhöhen. In diesem Zusammenhang darf auch eine sehr wichtige Voraussetzung für effektives Risikomanagement nicht unerwähnt bleiben. Jeder Projektleiter hat nur begrenzte Zeit für die Projektabwicklung zur Verfügung, und von dieser begrenzten Zeit kann er nur einen Teil für Risikomanagement und Strategie aufwenden. Umso wichtiger ist es daher, das Tagesgeschäft und die Projektorganisation so zu optimieren, dass für das Risikomanagement und die Strategie ausreichend Zeit zur Verfügung steht. In einem Optimal laufenden Projekt wird sich der Projektleiter im Wesentlichen nur noch um Entscheidungen, strategische Überlegung und eben Risikomanagement kümmern müssen (siehe auch unseren Beitrag zum 1. Kasseler Projektmanagement Symposium vom Projektmanagement bei Großprojekten im Infrastrukturbereich ).

4 Zeitmanagement für Risiko und Strategie Verfügbare Zeit der Projektleitung Zeit für Risikomanagement und Entscheidung Verfügbare Zeit der Projektleitung Zeit für Risikomanagement und Entscheidung Zeit für f r Organisation und Tagesgeschäft Zeit für f r Organisation und Tagesgeschäft Projektlaufzeit schlecht organisiertes Projekt Projektlaufzeit gut organisiertes Projekt 2005 pmc - projectmanagement consultants Bild 1: Zeitmanagement für Risiko und Strategie 2 Der Spagat zwischen Wissenschaft und Bauchgefühl Beim Wie sind erhebliche Unterschiede erkennbar. Grundsätzlich gilt für alle Risiken, dass sie eine Eintrittswahrscheinlichkeit haben und ihr Eintreten unterschiedlich hohes Schadenspotenzial für das Projekt hat. Die möglichst genaue Einschätzung dieser Parameter ist die Grundlage für das Risikomanagement. Bei der Methodik und den dazugehörigen Systemen sind wesentliche Unterschiede erkennbar und bei der Umsetzung und Implementierung von effizientem Risikomanagement gehen die Meinungen auseinander. Es werden dementsprechend die unterschiedlichsten Ansätze verfolgt und bei den Bauherren und Projektmanagern ist zu beobachten, dass unzählig viele Varianten des Risikomanagements eingesetzt werden. Die einen versuchen Risiken durch Dateneingabe in hochkomplexe Computerprogramme (Tools) zu erkennen, zu bewerten und letztendlich zu minimieren. Die anderen versuchen es aus dem Bauch heraus in der Hoffnung, dass sich die oft gehörte Aussage Wir haben alles im Griff! nicht als Trugschluss erweist.

5 Eine allgemeingültige und dazu noch einfache Lösung gibt es nicht. Dafür sind die Projekte zu individuell, die Partner und Beteiligten zu verschieden und die Randbedingungen zu wenig standardisierbar. Dennoch ist eine Tendenz erkennbar. Gerade bei sehr großen Bauprojekten öffentlicher Auftraggeber - z. B. bei der Deutschen Bahn AG oder den großen Energieversorgern - kann festgestellt werden, dass ein gewisser Drang besteht, die Projektrisiken mit aufwändigen EDV-Systemen zu beherrschen. Es werden immense finanzielle und personelle Ressourcen für diese Systeme eingesetzt, in der Meinung, Risiken mit diesen Methoden zu erkennen und minimieren zu können. Begründet ist dies sicherlich zum Teil durch die Gesetzeslage für Aktiengesellschaften (KonTraG). Doch liegt aus unserer Sicht der Schwerpunkt zu sehr auf der EDV-Seite. Die Komponenten Erfahrung, Ingenieurverstand und auch gesunder Menschenverstand kommen viel zu kurz oder werden gänzlich ignoriert. Bei dieser wissenschaftlichen Herangehensweise lässt sich beobachten, dass die Schwierigkeit oft da ist, bevor das Tool gepflegt ist. Es wird verkannt, dass EDV-Systeme lediglich das abbilden, was mehr oder minder überforderte und schlecht motivierte Mitarbeiter in die Systeme eingeben. Zitiert seien hier zwei geflügelte Worte aus dem angelsächsischen Raum: A fool with a tool is still a fool. und Tools never replace Human Effort.. Weiterhin leiden vermeintlich ausgeklügelte und unfehlbare EDV-Systeme an massiven Akzeptanzproblemen und Fehleranfälligkeiten. Die Art und Menge der Eingabeparameter solcher Programme ist nicht zielführend und kaum beherrschbar. Der Aufwand für die Datenpflege ist enorm hoch und oft sind die mit Risikomanagement betrauten Mitarbeiter überfordert, da ihre Qualifikation bzw. ihre Berufserfahrung nicht ausreichend ist, um den erforderlichen Gesamtüberblick über das Projekt zu haben. Häufig sehen die Mitarbeiter die Pflege der Risikomanagementsysteme als notwendiges Übel an und entwickeln dabei in sehr kurzer Zeit erstaunliche Fähigkeiten, um die Systeme zu befriedigen bzw. zu überlisten. Die Algorithmen mit denen die Programme Implausibilitäten herausfiltern sind so leicht zu durchschauen, dass bald erkannt wird, in welchen Feldern welche Information stehen muss, damit das Projekt im grünen Bereich ist. Genau das ist jedoch ist nicht im Sinne des Projektes und hat mit aktivem und antizipierendem Risikomanagement nichts mehr zu tun. Es entsteht eine trügerische Transparenz, die das tatsächliche Geschehen und die damit verbunden Risiken nicht ansatzweise widerspiegelt. Als anderes Extrem kann beobachtet werden, dass der Umgang mit Risiken von Bauherren oft sehr nachlässig gehandhabt wird. Es ist dann gar keine Systematik und Methodik erkennbar. Dies führt dazu, dass man sich mit Risiken erst auseinandersetzt, wenn sie bereits eingetreten sind, was natürlich viel zu spät ist, um steuernd einzugreifen.

6 Das Ergebnis fehlenden Risikomanagements ist fortwährendes und nur noch operatives Krisenmanagement. Ein geordneter Projektablauf ist dann kaum mehr möglich, zumal Krisenmanagement immense personelle Ressourcen bindet. Beide oben beschriebenen Extreme sind nicht geeignet um ein effizientes Risikomanagement durchzuführen. Die Kunst besteht darin, einen dem Projekt individuell angepassten Weg zu finden. 3 Risikomanagement - Optimum zwischen den Extremen Nach unseren Erfahrungen müssen die spezifischen Risiken eines jeden Bauprojektes auch mit individuellen Methoden erfasst und bewertet werden. Genau wie jedes Projekt anders ist, müssen sich auch Tools und Methoden unterscheiden, was nicht ausschließt, dass in Teilbereichen auf Standards zurückgegriffen werden kann. Grundlage für jedes angewandte System sind folgende Faktoren: Einfachheit Anwendbarkeit Wirksamkeit Akzeptanz durch die Anwender Dabei stehen bei jeder Art von Risikomanagement folgende vier Aufgaben an: Risiken identifizieren Risiken bewerten Maßnahmen erarbeiten Risiken steuern Für die Identifizierung von Risiken sind einfache Methoden sehr effektiv anwendbar. Hier sind zu nennen Checklisten, Brainstorming-Methoden, strukturierte Befragungen der Projektbeteiligten sowie Auswertungen vergangener vergleichbarer Projekte. Gerade beim letzten Punkt sind eklatante Schwächen in der Baubranche erkennbar. Offene Fehleranalysen und detaillierte Projektreviews gibt es kaum, obwohl es auf der Hand liegt, dass dokumentierte Fehler aus der Vergangenheit helfen, Kosten in der Zukunft zu vermeiden. Erfahrungsgemäß ist die individuelle Auseinandersetzung mit dem Projekt - ein "Durchspielen des Projektes im Kopf" zu Projektbeginn unerlässlich. Hierzu müssen die Schlüsselpersonen des Projektteams in gesonderten Gesprächen das Projekt vorausschauend besprechen. Nur erfahrene Ingenieure aller Fachrichtungen, Fachplaner, Kaufleute, Controller und ggf. auch Juristen sind in der Lage potentielle Risiken frühzeitig aufzuzeigen.

7 Als zielführend haben sich in solchen Besprechungen einfache Darstellungsformen der Ergebnisse erwiesen (z. B. Mind-Maps). Mehr als ein Besprechungsraum, Flip-Chart oder Tafel und ggf. eine Digitalkamera zur Dokumentation sind hierfür nicht erforderlich. Während der Diskussion werden verschiedene Szenarien betrachtet und Meinungen miteinander verglichen. Bild 2: Mind-Map Tabelle 1: Einfaches Risikoregister Lfd. Nr Bezeichnung Die Methodik ist einfach und scheint trivial, dennoch werden solche Gespräche viel zu selten geführt. Neben der Art und Weise der Risikoidentifizierung ist die strukturierte Dokumentation der Ergebnisse entscheidend. Die folgende Tabelle zeigt eine mögliche Darstellungsform. Wahrscheinlichkeit Bedeutung Kostenrisiko Maßnahmen Verantwortlich Reviewtermin % hoch 20 TEUR % gering TEUR Nach der Identifizierung der Risiken ist eine Bewertung erforderlich. Erst eine Bewertung hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenspotenzial zeigt ihre möglichen Auswirkungen auf das Projekt.

8 Sowohl die Bewertung, als auch die Gegenmaßnahmen sind meistens bereits Ergebnis der Risk-Analysis-Besprechung und können im Risikoregister festgehalten werden. Das Risikoregister ist eine Grundlage für die weitere Verfolgung von Risiken im Projekt. Risikomanagement ist dynamisch, im Laufe eines jeden Projektes kommen Risiken hinzu und andere fallen weg. Die beschriebenen Vorgänge wiederholen sich regelmäßig, so dass Bauherr und Projektleiter in die Lage versetzt werden, einen Überblick über die aktuellen Risiken zu haben, diese bewerten zu können und über entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen zu entscheiden. 4 Risikomanagement - Wie viel und mit wem? Auch hier gilt wie fast überall: Weniger ist mehr! Ein sehr durchdachtes, auf Erfahrungen, Wissen und Gefühl für das Projekt basierendes Risikomanagement kann den ausgeklügelten Algorithmen eines Wunder - EDV Programms ganz leicht überlegen sein. Sensitivitätsanalysen, Kennzahlen- und Trendanalysen und Monte-Carlo-Simulationen können in speziellen Fällen vielleicht sinnvoll sein, können Erfahrung und Verstand jedoch nicht ersetzten. Anders gesagt, kein Spitzen-Studien-Abgänger, der alle Theorien der Risikoanalyse beherrscht wird in einem Bauprojekt jemals einen alten Hasen ersetzten. Die Kombination ist es, die zum Erfolg führt. Risikomanagement kostet Geld, aber teurer ist es darauf zu verzichten. Die eingesetzten finanziellen Mittel sollten als Investition gesehen werden, bei denen Aufwand und Ertrag stimmen müssen. Risiken von Projekten mit eine Bauvolumen von geringer Summe (z. B. 1 Mio. EUR) mit komplexen EDV Systemen zu erfassen und aufwändig zu pflegen ist schlichtweg gesagt eine Fehlinvestition. 5 Implementierung und Personal Gerade bei den Mitarbeitern ist der richtige Ansatzpunkt, um an die Projekterfordernisse angepasste Methoden und Prozesse zu gestalten, die es ermöglichen Risikomanagement wirkungsvoll durchzuführen. Die Auswahl der Mitarbeiter ist für den Projekterfolg entscheidend. Es ist falsch, diejenigen hierfür einzusetzen, welche im Moment ein wenig Luft haben, oder sich ganz gut mit der EDV auskennen. Es müssen erfahrene Ingenieure sein, welche die Risiken aufgrund ihrer Erfahrung, erkennen, richtig analysieren, richtig deuten und mit Penetranz und Sachverstand auch verfolgen.

9 Sicherlich spricht nichts dagegen, dass junge ehrgeizige Ingenieure bei der Eingabe in die Systeme helfen, es ist jedoch ein schwerwiegender Fehler sie dabei alleinzulassen. Säulen des erfolgreichen Risikomanagements Erfolgreiches Risikomanagement Erfahrung Strukturiertes Denken+Handeln Bei der Implementierung von Systemen und Prozessen ist größte Sorgfalt und gute Planung erforderlich. Abhängig vom Projekt und den Organisationsstrukturen beim Bauherren muss über die Einführungsstrategie entschieden werden. Neben den bekannten Alternativen Top down oder Bottom up kann es durchaus sinnvoll sein, beide Ansätze miteinander zu kombinieren. Durchsetzungsvermögen Beharrlichkeit EDV- Kenntnisse Personal Projektstruktur und Organisation Angepasstes Tool 2005 pmc - projectmanagement consultants Bild 3: Säulen des erfolgreichen Risikomanagements 6 Schlussfolgerung Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der Erfolg eines Risikomanagementsystems immer von folgenden Faktoren abhängt: Eignung und Erfahrung der Mitarbeiter Auseinandersetzung mit den individuellen Rahmenbedingungen des Projektes an das Projekt angepasste Tools, Methoden und Prozesse gut geplante Vorgehensweise bei der Einführung von Systemen Aktualität der Systempflege und nicht zuletzt doch eine große Portion Bauchgefühl und einen sicheren Riecher im Projekt