Führen zwischen Lust und Frust - Beweglichkeit in Spannungsfeldern

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1 Führen zwischen Lust und Frust - Beweglichkeit in Spannungsfeldern Gender Aspekte Führungsverständnisse Arbeitsstrukturen: kooperatives Modell TopSharing Dr. Julia K. Kuark JKK Consulting CH-5600 Lenzburg / Beweglichkeit in Spannungsfeldern Leitbild Freies Gynasium Zürich (2016). Julia K. Kuark JKK Consulting Führung 1

2 Führungsleitbild einer mittelgrossen Stadt Die Führungskraft verfügt über Schlüsselqualifikationen (persönliche, soziale, methodische und fachübergreifende Kompetenzen), insbesondere hat sie ein positives Menschenbild denkt und handelt sie nach innen und nach aussen wirksam führungsbewusst und an den Interessen der Mitarbeiter/-innen orientiert zielorientiert und verantwortungsbewusst qualitäts- und kostenbewusst wettbewerbsorientiert und gesamtstädtisch leitet, steuert, moderiert sie Arbeits- und Entwicklungsprozesse sozialverantwortlich und entwickelt sie Visionen. Führungsleitbild der Stadt Celle (2001). Julia K. Kuark JKK Consulting Führung 2 Praxisbeispiel Anforderungen an Schulleitungspersonen Fachkompetenz Reiche schulische Erfahrung Schulleitungsausbildung absolviert und mit Zertifizierung abgeschlossen Bereitschaft zur permanenten Weiterbildung Administrative Fähigkeiten (EDV: Office, , usw.) Selbstkompetenz Bildungspolitisches Interesse Entscheidungsfreudigkeit Verlässlichkeit und Vertrauenswürdigkeit Leistungsbereitschaft und Belastbarkeit, hohes persönliches Engagement Analysefähigkeit, Zielstrebigkeit Offen für Neues, Flexibilität Julia K. Kuark JKK Consulting Führung Praxisbeispiel Co-Leitung 3

3 Praxisbeispiel (Fortsetzung) Anforderungen an Schulleitungspersonen Sozialkompetenz Teamfähigkeit Kontakt- und Kommunikationsfähigkeit, Transparenz Verantwortungs- und Pflichtbewusstsein Offenheit, Toleranz Führungskompetenzen Förderungs- und Motivationsfähigkeit Konflikt- und Moderationsfähigkeit Coachingfähigkeit Sachbezogenheit Bewusster Umgang mit Macht Julia K. Kuark JKK Consulting Führung Praxisbeispiel Co-Leitung 4 Das Balance-Modell der Führung Grote, S., Kauffeld, S. & Weide, C. (2009). Stabilisierende und dynamisierende Kompetenzen von Führungskräften: Das Balance-Inventar der Führung. In S. Kauffeld, S. Grote & E. Frieling (Hrsg.),Handbuch Kompetenzentwicklung (S ). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Julia K. Kuark JKK Consulting Führung 5

4 Führungsverständnis Arbeitsstrukturen Genderrollen Julia K. Kuark JKK Consulting Führung 6 Albert Anker s Dorfschule (1896) Die Dorfschule (1896): Albert Anker ( ) Julia K. Kuark JKK Consulting Führung -Gender 7

5 Stereotype helfen bei der Orientierung Quelle: Julia K. Kuark JKK Consulting Führung -Gender 8 Soziale und kulturelle Zuordnung Julia K. Kuark JKK Consulting Führung -Gender 9

6 Think Manager Think Male Der Prototyp der erfolgreichen Führungskraft korreliert mit dem männlichen Geschlechtsstereotyp Das Bild von der Führungskraft im Allgemeinen hat eine hohe Übereinstimmung mit dem Bild vom Mann im Allgemeinen Das Stereotyp wird nicht nur durch das biologische Geschlecht aktiviert, sondern auch durch damit verbundene Merkmale (Stimme, Geruch, Auftreten, etc.) fit oder lack of fit der Berufs- und Geschlechtsstereotype beeinflussen Personalauswahlentscheidungen und Rollenerwartungen Julia K. Kuark JKK Consulting Führung -Gender 10 Teilzeitarbeit in der Schweiz 2015 ist Frauenarbeit 6.1% 10.3% 24.5% 41.3% 34.2% 83.6% Zahlen nachgeführt aus Bundesamt für Statistik (2015): SAKE. Julia K. Kuark JKK Consulting Arbeitsstrukturen 11

7 Projekt / Kampagne «Der Teilzeit Mann» Ziel für 2020 = 20% Julia K. Kuark JKK Consulting Das Modell TopSharing 12 Die Gesellschaft ist im Umbruch Führungsverständnis Genderrollen Arbeitsstrukturen Bildquelle: Julia K. Kuark JKK Consulting Veranstaltungsreihe ChancenGLEICHstellung, 4. Juni 2012, Kt. Zürich & KV Zürich. 13

8 Traditionelles Führungsverständnis Aspekte Vollumfängliche Verfügbarkeit Umsetzung Eigentlich sollte ein Vorgesetzter rund um die Uhr anwesend sein. Fachliches Vorbild Widerspruch zwischen vollem Engagement und Teilzeitarbeit Überblick und Kontrolle als zentrale Führungsfunktion Als Vorgesetzter sollte man seinen Mitarbeitern immer einen Schritt voraus sein und ihnen etwas vormachen können. Wer voll engagiert ist, arbeitet auch voll. Als Vorgesetzter muss man seine Mitarbeiter im Griff haben. J. Baillod (2002). Chance Teilzeitarbeit. Zürich: vdf, S Julia K. Kuark JKK Consulting Gender - Führung - Arbeitsstrukturen 14 Merkmale von Dominanzkulturen Klare Über- und Unterordnungen Hoher Grad an institutioneller Gewalt Generell hierarchische und autoritäre Organisationsformen Unternehmenskulturen, die sich an maskulinen Werten und Normen orientieren graue Arbeitsplätze Führungsverständnis, welches die Hierarchien aufrecht erhält Reduziertes Machtverständnis Sander, G. (1998). Von der Dominanz zur Partnerschaft. Bern: Haupt. Julia K. Kuark JKK Consulting Gender - Führung - Arbeitsstrukturen 15

9 Modernes Führungsverständnis Aspekte Relative Verfügbarkeit Fachliche/r Ansprechpartner/in Engagement ist auch bei Teilzeitarbeit möglich Vertrauenskultur Umsetzung Als Vorgesetzte/r gilt es, sämtliche organisatorischen und technischen Möglichkeiten zu nutzen, um die Arbeitszeit optimal einzusetzen. Als Vorgesetzte/r sollte man sich bewusst sein, dass Mitarbeitende zum Teil grössere Fachkenntnisse aufweisen. Wichtig ist, dass man ihnen als kompetente Person für strategische Entscheide beistehen kann. Engagement hängt von der inneren Einstellung zur Arbeit ab und nicht vom Beschäftigungsgrad. Als Vorgesetzte/r ist es mir wichtig, dass ich meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vertrauen kann. J. Baillod (2002). Chance Teilzeitarbeit. Zürich: vdf, S Julia K. Kuark JKK Consulting Gender - Führung - Arbeitsstrukturen 16 Merkmale von Partnerschaftskulturen Egalitäre soziale und ideologische Struktur, männliche und weibliche Werte werden gleichermassen geschätzt Geringer Grad an institutioneller Gewalt Tendenz zu gewaltfreien Konfliktlösungen / Kommunikation Organisationsformen webs of inclusion Führungsverständnis corporate caretaking Erweitertes Machtverständnis power to implement Sander, G. (1998). Von der Dominanz zur Partnerschaft. Bern: Haupt. Julia K. Kuark JKK Consulting Gender - Führung - Arbeitsstrukturen 17

10 Führung ist ein sozialer Prozess Grundprinzipien Partnerschaftliches Management: Sozialer Wandel ist immer ein Effekt von Kommunikation...auch für die Unternehmung, es ist eine Frage von gemeinsamen Sinnbildungsprozessen Kommunikation generiert Wirklichkeit Verschiedene Ansichten sind zulässig und gleichwertig Sander, G. (1998). Von der Dominanz zur Partnerschaft. Bern: Haupt, S Julia K. Kuark JKK Consulting Gender - Führung - Arbeitsstrukturen 18 Führungsansätze Feudale Führung Kommandieren-Kontrollieren-Korrigieren Kooperative Führung Fordern-Fördern-Feedbacken systemische Führung Kontext-Kultur-Kräfte Schmidt & Berg (2002). Beraten mit Kontakt. Frankfurt: Gabal, S. 438ff. Julia K. Kuark JKK Consulting Gender - Führung - Arbeitsstrukturen 19

11 Was ist Führung? Führen stellt eine besondere Art von Organisieren dar gestalten, lenken, entwickeln Führungsprozesse sind Prozesse, bei denen zwei oder mehr Teilnehmer verhandeln und zu übereinstimmenden Lösungen von Kernproblemen zusammentreffen Führungspersonen sind die Personen, die durchgängig einen effektiven Einfluss auf die Definition und Lösung von Kernproblemen ausüben, sowohl auf Auffassungen als auch auf Handlungen Sie können, müssen aber nicht ein offizielles Amt bekleiden. Es können eine oder mehrere Personen Beiträge dieser Art leisten. Hosking, D.M. (1989). Führungsprozesse. In Greif, Holling & Nicholson (Hg.) Arbeits- und Organisationspsychologie. München: Psychologie Verlags Union, S Julia K. Kuark JKK Consulting Gender - Führung - Arbeitsstrukturen 20 Partnerschaft heisst gleiche Macht Hierarchien im Unternehmen sind flach, Co-Leitungspersonen sind hierarchisch gleichgestellt Transparenz herrscht vor Rollen, Aufgaben, Verantwortlichkeiten sind klar definiert Entscheidungsprozesse sind transparent Kommunikation ist dialogisch (zweiweg) auch über die Hierarchie-Stufen hinweg Kultur ist integrativ anstatt exklusiv Julia K. Kuark JKK Consulting Gender - Führung - Arbeitsstrukturen 21

12 Modell der Co-Leitung Zwei Personen anstatt einer Teamentwicklung eingebaut Definition von Führung, Führungsprozesse, Führungspersonen erfüllt Julia K. Kuark JKK Consulting Das Modell TopSharing 22 Voraussetzungen für TopSharing Die Bereitschaft, Arbeitsstrukturen zu verändern und Führungsverständnisse zu reflektieren Die Prozessorientierung, die durch eine partizipative Projektorganisation verankert wird Die dialogische Kommunikation, welche die Basis für partnerschaftliches Management bildet (vgl. Sander 1998) Kuark, J. (2003). Gemeinsam an der Spitze: Das Modell TopSharing. Zürich: nag. Julia K. Kuark JKK Consulting Das Modell TopSharing 23

13 Eckpfeiler des Modells TopSharing Gemeinsame Verantwortung Kern: Dialog zwischen gleichwertigen aber verschiedenartigen Partnern Arbeitsinhalt Arbeitsorganisation Kuark, J.K. (2003). Das Modell TopSharing: Gemeinsam an der Spitze. Zürich: nag, S.20. Julia K. Kuark JKK Consulting Das Modell TopSharing 24 Kernaufgabe in TopSharing Schnittmenge anstatt Schnittstelle Kuark, J. (2003). Gemeinsam an der Spitze: Das Modell TopSharing. Zürich: nag, S.19. Julia K. Kuark JKK Consulting Das Modell TopSharing 25

14 Gemeinsame Verantwortung in TopSharing Kuark, J. (2003). Gemeinsam an der Spitze: Das Modell TopSharing. Zürich: nag, S. 50. Julia K. Kuark JKK Consulting Das Modell TopSharing 26 Praxisbeispiel Grundkonzept Co-Leitung Führungsaufgaben Schulleitung Verantwortlich für das Personal fördert gutes soziales Klima, Lehrstellenplanung, Neueinstellungen Lehrpersonal, berät und fördert die Lehrpersonen, Unterrichtsbesuch, Standortgespräche und Berurteilungen (MAG/MAB), Weiterbildung, Moderation bei Konfliktsituationen Verantwortlich für Organisation und Schulqualität Schulbetrieb, Schulkonferenzen, organisiert und leitet Sitzungen, koordiniert Arbeitsgruppen, Klassenzuteilung, Kontakt zu externe Schulen, Entwicklung Bildungsbereich, Schulentwicklung, Dokumentation, ggf. Budget Kontaktstelle für Eltern, Behörde und Schulkinder Vertritt die Schule nach Aussen, Öffentlichkeitsarbeit, Elternabende, Schulkommission, berät Behörden in pädagogischen und schulbetrieblichen Belangen, berät Eltern und Schulkinder Julia K. Kuark JKK Consulting Führung Praxisbeispiel Co-Leitung 27

15 Praxisbeispiel Personalverantwortung Julia K. Kuark JKK Consulting Führung Praxisbeispiel Co-Leitung 28 Praxisbeispiel Organisation/Schulqualität Julia K. Kuark JKK Consulting Führung Praxisbeispiel Co-Leitung 29

16 Praxisbeispiel Kontakte Julia K. Kuark JKK Consulting Führung Praxisbeispiel Co-Leitung 30 Erfolgreich erprobtes Modell TopSharing Was bringen kooperative Arbeitsformen und neue Arbeitszeitmodelle? Individuelle Bedürfnisse werden berücksichtigt und Fähigkeiten zur Geltung gebracht Erfahrungswissen wird beibehalten und weitergegeben Strukturelle Veränderung - teamorientiert Soziale Kompetenz wird gestärkt und Teamentwicklung genutzt Lebendige Beispiele, Vorbild Wirkung Work-Life-Balance wird ermöglicht Beweglichkeit in Spannungsfelder wird unterstützt Vgl. Kuark, J.K. (2003). Das Modell TopSharing: Gemeinsam an der Spitze. Zürich: nag, S Julia K. Kuark JKK Consulting Das Modell TopSharing 31