Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance

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1 Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Weitere Analysen Global Private Banking und Wealth Management Survey Sommer 2004 Produktebereitstellung: Deutscher Auszug aus Eine dem verpasste englischen Chance Original Private Banking/Wealth Management Survey 1

2 Inhaltsverzeichnis Einleitung 3 Die Integration einer offenen Produktestruktur 3 wirft eine Reihe von Fragen auf. Die Erhaltung des Vermögens genügt nicht 4 Kunden wünschen auch Produkte, die nachweislich Mehrwert schaffen. Sind Family Offices Kunden oder Konkurrenten 6 von Vermögensverwaltern? Für eine glaubwürdige Vermögensverwaltung ist 7 heute steuerliches Fachwissen ebenso ausschlag- gebend wie Fachwissen im Anlagebereich. Sollte das Asset Management das Zugpferd des 7 Vermögensverwalters bilden? Was für den Kunden rentabel ist, kann den 9 Gewinninteressen der Vermögensverwalter entgegenlaufen. Differenzierung heisst nicht nur den Zugang 10 zu «Best-in-Breed»-Produkten zu versprechen, sondern sie auch liefern zu können. Wie kann der Anspruch bewiesen werden, 10 Anbieter der besten Produkte zu sein? Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 2

3 Einleitung Die Vermögensverwaltungs-Branche steht vor der bedeutenden Herausforderung einer immer anspruchsvolleren Kundenbasis die bestmöglichen Produkte anzubieten. Bei einigen Vermögensverwaltern scheint sich das Produkteangebot eher danach zu richten, was die Konkurrenz anbietet. Bei der Produktbereitstellung spielt jedoch ein umfassendes Verständnis der Kundenbedürfnisse eine grundlegende Rolle, und es sollten Lösungen angeboten werden, die auf den einzelnen Produkten aufbaut. Die kosteneffiziente Lieferung und Integration von Produkten werden entscheiden, wer als Gewinner oder Verlierer aus dem Kampf um Kunden und Rentabilität hervorgeht. Vermögensverwalter müssen bestimmen, welche Produkte sie selber bereitstellen dies werden wahrscheinlich Produkte aus jenen Bereichen sein, in denen sie die besten Resultate erzielen und welche Produkte mit Vorteil von Dritten bezogen werden sollten. Die Resultate unserer weltweiten Umfrage im Jahr 2003 zeigen, dass Vermögensverwalter die Wirksamkeit neuer (nicht-traditioneller) Produkte nach wie vor unterschätzen, und werden durch unsere Erfahrung in der Zusammenarbeit mit Kunden bestätigt. Dies betrifft sowohl deren Potential für Kundenlösungen als auch deren Anforderungen bezüglich Regulierung und Compliance. Grössere Reputationsrisiken entstehen, falls die Lösungen unsachgemäss angewendet oder den Kunden kommuniziert werden. Vermögensverwalter sehen ihre Rolle gerne als die eines vertrauenswürdigen Beraters, insbesondere für vermögende (High Net Worth) und sehr vermögende (Very High Net Worth) Kunden. Währenddem dieses Ziel in den vergangenen Jahren praktisch unverändert blieb, haben sich die Marktbedingungen bedeutend gewandelt. Angesichts der Bestimmungen in den Bereichen «Vermeidung von Geldwäscherei», «Know-Your- Customer» und der EU-Richtlinie über die Zinsbesteuerung legen einige vermögende Kunden mit Beziehungen zu mehreren Vermögensverwaltungs- Unternehmen ihre Kundenvermögen zusammen. Den Vermögensverwaltern bietet sich nun eine ausgezeichnete Gelegenheit ein grösseres Stück der Kundenvermögen («Share of Wallet») zu erwerben, wenn sie eine umfassende Kundenbetreuung anbieten können. Dies könnte lokal stattfinden, es bestehen aber auch ausgezeichnete Möglichkeiten das Kundengeschäft international umzustrukturieren, um die erforderlichen langfristigen Vorteile anbieten zu können. Die Integration einer offenen Produktestruktur wirft eine Reihe von Fragen auf. Der schlechte Anlageerfolg während der vergangenen unruhigen Zeiten an den Aktienmärkten hat das Vertrauen der Kunden untergraben. In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass die schnelle und einfache Antwort auf jede Frage betreffend Produktebereitstellung eine «offene Produktearchitektur» zu sein scheint (Zugang zu Produkten, die nicht intern hergestellt werden) sei dies, um dem vergangenen schlechten Anlageerfolg entgegenzuwirken, um das Vertrauen der Kunden wiederherzustellen oder um als Vermögensverwalter mit breit gestreuten Anlageklassen angesehen zu werden. Dieser Begriff scheint sich jedoch auf eine Reihe verschiedener Praktiken zu beziehen und wird in der Regel nur auf einen kleinen Teil des Vermögens angewendet. Es bestehen auch wichtige Unterschiede zwischen den Märkten in Nordamerika und Europa/Asien, wobei letztere sich eher auf das Anbieten einer Dienstleistung konzentrieren, während die nordamerikanischen Märkte den Schwerpunkt auf die Entwicklung und den Vertrieb einer möglichst grossen Anzahl von Produkten setzen. Unsere Umfrage zeigt auf, dass fast 35% der Privatbanken in Asien die Entwicklung von Produkten als Schlüsselstrategie gewählt haben. Dieser Prozentsatz wird in den kommenden drei Jahren auf über 40% ansteigen. Dagegen gaben etwas mehr als 20% aller Befragten in Asien den Vertrieb von Produkten als aktuelle Schlüsselstrategie an. Dieser Prozentsatz wird sich in den kommen drei Jahren auf 40% verdoppeln. Während dies den Wandel zu einem Modell der offenen Produktearchitektur aufzeigt, überrascht der gegenwärtige Schwerpunkt auf der Entwicklung von Produkten angesichts eines weltweiten Trends im Bereich Private Banking hin zu einer Strategie mit Schwerpunkt auf dem Vertrieb und einer offenen Produktearchitektur, bei der die Entwicklung von Produkten eine untergeordnete Rolle spielt. Dieser Unterschied könnte eine Produktelücke in Asien widerspiegeln, wobei entweder die Produktepalette ungenügend ist, oder die Kundenbedürfnisse so unterschiedlich sind, dass massgeschneiderte Produkte entwickelt werden müssen. Er könnte aber auch auf der Tatsache beruhen, dass die Unternehmen versuchen, mehr intern entwickelte Produkte zu verkaufen, um die Gewinne innerhalb der Organisation zu behalten. Die meisten Vermögensverwalter beachten nicht, dass die Integration einer offenen Produktearchitektur falls eine solche überhaupt angeboten Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 3

4 wird eine Reihe von Fragen aufwirft bezüglich Effektivität der Client Relationship Manager, Berichterstattung, Informationssysteme und Rentabilität. Falls damit nicht richtig umgegangen wird, könnte dies die Kundenbeziehung vollständig untergraben. Es besteht das Risiko, dass sich die Qualität der Dienstleistung und Beratung sogar verschlechtern wird, wenn sich die Vermögensverwalter nur darauf konzentrieren, Produkte auf den Tisch zu legen. Die Vermögensverwalter sollten die Bandbreite der angebotenen Produkte und ihre Geschäftspartner im Hinblick auf ihr Branding und ihre Strategie beachten um sicherzustellen, dass durch die Wahl ihrer angebotenen Produkte keine Markenverwässerung stattfindet. Eine offene Produktearchitektur kann «Best-in-Breed» bedeuten, wobei einige Vermögensverwalter den Multi- Manager-Ansatz wählen, bei dem sie spezifische Top-Vermögensverwalter auswählen (und für diesen Auswahlprozess eine Gebühr belasten). Andere wählen die Strategie eines bevorzugten Anbieters, manchmal in Verbindung mit einer strategischen Allianz oder einem Vermögensverwalter, der nur Produkte anbietet, die nicht in direkter Konkurrenz stehen, um damit eine grosse Produktepalette anbieten zu können ohne das Risiko einzugehen, dass ihre eigenen Produkte kannibalisiert werden. Es gibt nicht nur eine richtige Lösung, doch scheint klar, dass sich die Vermögensverwalter auf jene Bereiche konzentrieren sollten, in denen sie sich mit ihren Fähigkeiten und Fachkenntnissen von der Konkurrenz abheben können. Wie die Grafik der dringlichsten Aufgaben aufzeigt, sind die Produkte für die meisten Vermögensverwalter nur von mittlerer Wichtigkeit. Die offene Produktearchitektur (an 11. Stelle) stellt zwar heute eine Herausforderung dar, doch dürfte dazu in den kommenden drei Jahren eine Lösung gefunden werden! Welches sind die dringlichsten Aufgaben, mit denen Sie sich gegenwärtig auseinandersetzen, und wie sehen diese in drei Jahren aus? Dringlichste Aufgaben Halten der bestehenden Kunden Gewinnen von Neukunden Image und Ruf/Markenwert Geringeres Marktwachstum Kostenmanagement Verbesserung der Produkte/ Dienstleistungen/Performance Umfang Produkte-/Dienstleistungsangebot Anpassung an wechselnde Kundenbedürfnisse/-profile Regulierung und Compliance Kundensegmentierung Notwendigkeit Produkte von Dritten anzubieten/offene Produktearchitektur Marktkonsolidierung Erschliessung neuer Märkte Gesamt-Informatikinfrastruktur/-strategie Aufbau strategischer Allianzen Rang heute Rang in 3 Jahren Die Erhaltung des Vermögens genügt nicht Kunden wünschen auch Produkte, die nachweislich Mehrwert schaffen. Die Marktvolatilität in der jüngsten Zeit führte dazu, dass der Schwerpunkt erneut auf die Erhaltung des Vermögens gelegt wurde, den eigentlichen Grundpfeiler der Vermögensverwaltung. Zur Zeit wächst das Bewusstsein um das Bedürfnis nach Diversifizierung und Ertrag. Die Kombination von anspruchsvolleren Kunden und der vorsichtigen Haltung angesichts des vergangenen schlechten Anlageerfolgs bedeutet, dass die Erhaltung des Vermögens alleine nicht genügt; Kunden wünschen auch Produkte und Dienstleistungen, die nachweislich Mehrwert schaffen. Werden diese nicht angeboten, fragt sich der Kunde, weshalb er überhaupt noch mit Vermögensverwaltern zusammenarbeiten soll. Die Vermögensverwalter wollen dies in den nächsten drei Jahren vor allem auf zwei Wegen erreichen: alternative Anlagen und Lifecycle-Produkte. In der Umfrage wurden die Teilnehmer über 36 Produkte aus den Bereichen Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 4

5 Banking, Investment, alternative Anlagen, Treuhand-Dienstleistungen und anderen Gebieten im High-Net- Worth-Segment befragt. Dabei bestätigte sich, dass das Angebot in einigen traditionellen Bereichen stark zurückgehen wird. Dies trifft beispielsweise auf das Kreditgeschäft zu. Kredite werden gegenwärtig von 93% der Befragten angeboten. In drei Jahren wird sich dieser Prozentsatz auf 84% verringern, beim Zahlungsverkehr von 66% auf 57%, bei den Fremdwährungen von 66% auf 54% und im Depotgeschäft von 72% auf 60%. Der Grund liegt höchstwahrscheinlich darin, dass diese Produkte nicht als Differenzierungsfaktor angesehen werden. Die Prognose für alternative Anlagen (siehe Grafik) tendiert jedoch aufwärts. Diese Zahlen zeigen auf, welche Bedeutung die Vermögensverwalter den alternativen Anlagen für die nächsten drei Jahre beimessen. Derivate und strukturierte Produkte, die es den Banken ermöglichen, Dienstleistungen wie beispielsweise garantierte Renditen anzubieten, bewegen sich auf hohem Niveau und werden in Europa und Asien auf diesem Niveau verharren. Auch Nordamerika rechnet mit einer ähnlich hohen Nachfrage in den kommenden drei Jahren. In ähnlicher Weise ist die Nachfrage nach Hedge Funds-of-Funds in Nordamerika leicht geringer, wird jedoch diejenige anderer Märkte in den nächsten drei Jahren überholen. Dies gilt nicht für Single Strategy Hedge Funds, die klar unter dem europäischen Niveau bleiben werden. Die grösste Überraschung ist wahrscheinlich der überwältigende Anstieg im Bereich Private Equity. 45% der Befragten bieten dieses Produkt heute an, in drei Jahren werden es voraussichtlich 79% sein. Dieses Wachstum bezieht sich auf alle Märkte, in Nordamerika erwarten sogar sämtliche befragten Vermögensverwalter, dass sie Private Equity bis in drei Jahren anbieten werden (heute 50%). Auch im Bereich Grundstücke/Liegenschaften wird in allen Regionen mit einem beeindruckenden Wachstum gerechnet. Für die Vermögensverwalter ist es äusserst erfreulich, dass die Kunden grosses Interesse an Anlageklassen zeigen, die in der Regel durch hohe Gebühren und häufig auch Illiquidität gekennzeichnet sind (und damit die Kundenvermögen besser binden). Sie unterschätzen jedoch die Komplexität dieser Vermögenswerte sowie die laufenden Kosten für deren Bereitstellung und Überwachung, auch wenn sie ausgelagert werden. Welche alternativen Anlageprodukte bieten Sie gegenwärtig an, und welche Produkte werden Sie voraussichtlich in 3 Jahren anbieten? Prozentsatz der Befragten Derivate und strukturierte Produkte Hedge Funds-of-Funds 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Single Strategy Hedge Funds Grundstück- und Liegenschaftsverwaltung Private Equity Rang heute Rang in 3 Jahren Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 5

6 Sind Family Offices Kunden oder Konkurrenten von Vermögensverwaltern? Bei den Lifecycle-Produkten, einschliesslich Vorsorgeplanung, Nachfolgeplanung und Family Offices, wird mit einem bedeutenden Anstieg gerechnet (siehe Grafik). Zu den auffallendsten Ergebnissen der Produktebefragung gehört die Zunahme der Family-Office-Dienstleistungen, mit erhöhtem Wachstum in allen Regionen, besonders stark jedoch in Nordamerika. Diese stehen in der Rangliste der Produkte, welche die Befragten als Differenzierungsfaktor betrachten, an zweiter Stelle nach der diskretionären Vermögensverwaltung. Sind Family Offices Kunden oder Konkurrenten von Vermögensverwaltern? Family Offices bieten eine umfassende Vermögensverwaltung mit einem langfristigen Anlagehorizont für eine oder mehrere Generationen einer Familie, oft auch länderübergreifend. Sie betreuen in der Regel das gesamte Portfolio der Familie (was Vermögensverwalter sich auch wünschen, jedoch oft nicht anbieten können) und kaufen Fachwissen nach Bedarf ein. In einigen Fällen leiden die Family Offices etwas am eher geringen Vermögensvolumen, doch gibt es keinen Zweifel darüber, dass sie sich voll darauf konzentrieren, die Interessen der Kunden wahrzunehmen. Wird es den Vermögensverwaltern gelingen, Anteile am Family-Office-Markt zu gewinnen, indem sie ihr Angebot mit einer offenen Produktearchitektur erhöhen? Werden sie als vertrauenswürdige Berater betrachtet oder bloss als Anbieter von Produkten? Unsere Arbeit mit Kunden in diesem Bereich zeigt, dass noch viel getan werden muss, bevor eine definitive Antwort darauf gegeben werden kann. Welche Produkte bieten Sie gegenwärtig an, und welche werden Sie voraussichtlich in 3 Jahren anbieten? Prozentsatz der Befragten Kreditkarten Wertschriftenausleihe Nachfolgeplanung Altersvorsorge-Dienstleistungen Gemeinnützige Fonds Vorsorgeplanung Family-Office-Dienstleistungen 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Rang heute Rang in 3 Jahren Welche dieser Produkte werden Sie voraussichtlich in 3 Jahren anbieten, und welche betrachten Sie als Differenzierungsfaktor? Prozentsatz der Befragten Altersvorsorge-Dienstleistungen Family-Office-Dienstleistungen Beratung/nicht-diskretionäre Vermögensverwaltung Private Equity Hedge Funds/Funds-of-Funds Grundstück- und Liegenschaftsverwaltung Nachfolgeplanung Derivate und strukturierte Produkte Treuhanddienstleistungen Steuerplanung Vorsorgeplanung 0% 10% 20% 30% 40% 50% Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 6

7 Für eine glaubwürdige Vermögensverwaltung ist heute steuerliches Fachwissen ebenso ausschlaggebend wie Fachwissen im Anlagebereich. Eine wichtige Erfolgskomponente beim Anbieten von Dienstleistungen an Privatkunden sowie für die Zunahme der Lifecycle-Produkte ist ein umfassendes Verständnis der sich rasch wandelnden Besteuerung, auch über verschiedene Steuerhoheiten hinweg, sowie die Fähigkeit durch geeignete Produkte steuereffiziente Kundenlösungen zu erschliessen. Für die Kunden ist der Ertrag nach Steuern wichtig. Ein guter Anlageerfolg kann durch eine ungeeignete Steuerstruktur zunichte gemacht werden. Unsere Studie zeigt auf, dass Vermögensverwalter die Steuerplanung als einen Bereich mit geringer Ertragskraft einstufen und sie aus Kundengefälligkeit anbieten, obwohl einige Vermögensverwalter die Steuerfolgen in ihren Produkten berücksichtigen. Wird es dem Kunden überlassen, die Steuerfolgen einer Investition in ein komplexes Produkt zu bestimmen, kann dies nicht als «gute» Dienstleistung bezeichnet werden. Aufgrund des sich verändernden regulatorischen Umfelds und anspruchsvollerer Kunden müssen die Vermögensverwalter proaktiv vorgehen und aktuelle (oft auch komplexe) Lösungen zur Steuerstruktur für High-Net-Worth- Kunden anbieten können. Dies vor allem für solche, die vorher Vermögenswerte in Rechtsgebieten mit tiefen Steuerraten gehalten haben. Für eine glaubwürdige Vermögensverwaltung ist heute steuerliches Fachwissen sei dies intern oder durch Beschaffung von aussen ebenso ausschlaggebend wie Fachwissen im Anlagebereich. Die Produkte basieren nicht mehr länger mit Vorteil auf den Gegebenheiten der Heimatländern bezogen, sondern sollten international verankert sein. Dazu sind heute und in Zukunft Fachkenntnisse der Steuerfolgen und der verschiedenen Rechtssysteme weltweit erforderlich. UCITS III und die EU-Richtlinie zur Zinsbesteuerung werden beispielsweise einen grossen Einfluss auf das Produktangebot in Europa haben. Da Asien eine stark fragmentierte Region mit unterschiedlichen Steuergesetzen in den verschiedenen Ländern bildet, ist auch dort die Steuerplanung zu einem integralen Bestandteil beim Anbieten von Vermögensverwaltungs- Lösungen geworden. Die Bedeutung der Steuerplanung wird von 45% der Vermögensverwalter anerkannt, welche diese Dienstleistung in drei Jahren anbieten wollen, während dies gegenwärtig bei 39% der Fall ist. Unsere Erfahrungen mit Kunden zeigen, dass die steuerlichen Aspekte nicht gut verstanden werden. Dies könnte sich nachteilig auf die Privatkunden auswirken und das Fachwissen der Vermögensverwalter in Frage stellen. Sollte das Asset Management das Zugpferd des Vermögensverwalters bilden? Nur 22% der befragten Vermögensverwalter bezeichnen sich selbst als Produktehersteller, und dieser Prozentsatz wird in drei Jahren auf 16% zurückgehen. Wenn die Vermögensverwalter also sich selbst als Vertriebsträger betrachten, weshalb entwickeln sie dann so viele Produkte? Wenn Vermögensverwalter nicht eine bestimmte Grösse haben, ist es für sie schwierig, mit der Konkurrenz bezüglich Kosteneffizienz mithalten zu können. Dies ist einer der Hauptbeweggründe für eine offene Produktearchitektur oder zumindest eine teilweise Auslagerung dieses Bereichs. In der Praxis wird eine solche Auslagerung der Anlageprodukte nicht oft in Betracht gezogen und trifft nur auf 34% der Befragten zu. Es ist verständlich, dass die Vermögensverwalter das Asset Management und die damit erwirtschaftbaren Gebühren nicht gerne aus den Händen geben. Es sollte jedoch gut überdacht werden, ob dies nicht doch der falsche Weg ist. Betrachten wir die Mitarbeiterzahlen von heute und in drei Jahren, so ergibt sich im Bereich Produktebereitstellung keine Änderung, obwohl sich ein Trend hin zu einer grösseren Produktepalette mit komplexeren Produkten abzeichnet. Im Front-Office- Bereich werden die Mitarbeiterzahlen bedeutend zunehmen. Können sich die Vermögensverwalter dies leisten? Damit sollen berechtigte Einwände, die jede Auslagerungsentscheidung mit sich bringt, wie zum Beispiel der Kunden-/Datenschutz, nicht geleugnet werden. Ist es jedoch richtig, dass das Asset Management unantastbar ist? Es werden verschiedene Gründe dagegen aufgeführt, wie zum Beispiel zu hohe externe Entwicklungskosten (interne Verwaltung von Standardprodukten ist billiger) oder, dass es schwierig sei, ein Asset-Management-Team zu verkaufen. Wie weiter oben erwähnt, bedeutet Produkteauslagerung nicht, die Kontrolle über alle Gebiete zu verlieren, sondern vielleicht den «Best-of-Breed»- Ansatz oder die Strategie des bevorzugten Anbieters zu übernehmen. Dies erlaubt dem Vermögensverwaltungs-Unternehmen, sich auf das zu konzentrieren, was weltweit als Differenzierungsfaktor angesehen wird, nämlich auf die Dienstleistung. Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 7

8 Um die Möglichkeiten und das Gewinnpotenzial der Vermögensverwalter als Anbieter ihrer ausgewählten Lifecycle- und alternativen Produkte über einen Zeitraum von drei Jahren besser verstehen zu können, wurde untersucht, ob diese Produkte intern, von der Muttergesellschaft oder extern bezogen werden. Bei den Derivaten/strukturierten Produkten ist die Wahrscheinlichkeit am höchsten, dass sie intern hergestellt werden, was die Gewinnmarge des Konzerns erhöhen dürfte. Dies gilt zunehmend auch für Produkte im Liegenschaftenbereich. Es sollte nicht von vornherein angenommen werden, dass die Existenz einer Muttergesellschaft die Rentabilität immer erhöht; die konzerninterne Leistungsverrechnung ist für die meisten Unternehmen eine delikate Angelegenheit. Während die Vermögensverwalter in den letzten Jahren mit steigenden Kosten, bedingt durch die zunehmende Regulierung, konfrontiert wurden, haben sich einige stark auf das System zur Verhinderung der Geldwäscherei ihrer Muttergesellschaft verlassen. Dies kann zu Problemen führen, wenn die Systeme und Abläufe des Konzerns für die spezifischen Risiken der Vermögensverwaltung nicht geeignet sind. Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie heute in den folgenden Funktionsbereichen, und welche Veränderungen erwarten Sie in den nächsten 3 Jahren? Durchschnittliche Mitarbeiterzahl der Befragten Back Office Front Office Middle Office Organisationsunterstützung Produktebereitstellung Andere Rang heute Rang in 3 Jahren Woher beziehen Sie Ihre Produkte? Derivate Hedge Funds-of-Funds Single Strategy Hedge Funds Intern Muttergesellschaft Extern Gebäude und Liegenschaften Private Equity (Aufgrund verschiedener Enthaltungen ergeben nicht alle Summen der Antworten 100%) Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 8

9 Was für den Kunden rentabel ist, kann den Gewinninteressen des Vermögensverwalters entgegenlaufen. Wenn die Vermögensverwalter einmal die Produkte identifiziert haben, welche ihrer Meinung nach von den Kunden gewünscht werden, können sie diese auch Gewinn bringend anbieten? Was für die Kunden wünschenswert ist, kann den Gewinninteressen der Vermögensverwalter entgegenlaufen. Es zeigt sich klar, dass die Vermögensverwalter diesbezüglich grosse Bedenken haben, da als einer der häufigsten Kostentreiber der Einfluss der schnellen Produkteentwicklung auf die Middle/Back-Office-Infrastruktur und auf die aufsichtsrechtliche Compliance erwähnt wird. In drei Jahren werden noch mehr Vermögensverwalter (71.5 %) über ihre Infrastruktur besorgt sein, die auf Grund der raschen Produkteentwicklung überlastet wird, während eine leicht höhere Anzahl von Vermögensverwaltern auch bezüglich der Grundlöhne und Leistungsanreize für Mitarbeiter Bedenken haben wird. Unsere Erfahrung zeigt, dass die Vermögensverwalter sicherstellen müssen, dass System- und Compliance- Aspekte im Entwicklungsprozess neuer Produkte angemessen berücksichtigt werden, unabhängig davon, ob es sich um interne Produkte oder um Produkte von Dritten handelt. Im Weiteren sind auch die konsolidierten Vermögensausweise und Performanceberechnungen ein Thema. Sogar bei internen Produkten verläuft die Kundenberichterstattung gegenwärtig relativ gemächlich. Kommen neue Produkte von anderen Organisationen dazu, wird die Berichterstattung an die Kunden einmal mehr zur grossen Problematik der Kundendienstleistungen. Ein wichtiger Faktor bei der Sicherstellung des Vertriebs dürfte der Markenname sein, der die zu Grunde liegenden Produkte stützt. Entscheidend für die Marke ist das Fachwissen und daher auch die Schulung der Customer Relationship Manager (CRMs), damit sie das Produkt kennen und verstehen. Bei Vermögensverwaltern, die eine allumfassende Produktepalette anbieten, sollten Instrumente zur Vermögenszuteilung vorhanden sein, welche die CRMs und Kunden bei der überwältigenden Auswahl an Produkten unterstützen. Die CRMs müssen für diese Produkte besser geschult werden, um den Kunden dienen und den Schwerpunkt auf ihre Bedürfnisse legen zu können. Infolge dieser unerlässlichen Zusatzschulung wird der CRM wahrscheinlich weniger Zeit für die Kundenbetreuung haben. Durch die Zunahme der Produkteschulungen könnte weniger oder keine Zeit mehr übrigbleiben für die bereits untergewichteten Bereiche wie Soft Skills, die erforderlich sind, um zu einem vertieften Verständnis der Kundenbedürfnisse zu gelangen. Komplexere Produkte erfordern auch grössere Sorgfalt, und es bestehen erhöhte Reputationsrisiken bezüglich der Art wie sie verkauft, wie sie verwaltet (auch extern) und wie sie verbucht werden, mit aufsichtsrechtlichen, Compliance- und sogar IFRS-Auswirkungen für den Vermögensverwalter. Eine offene Produktearchitektur kann auch für die Managementinformations-Systeme eine grosse Herausforderung darstellen, wenn nachvollzogen werden soll, wie Retrozessionen und Kommissionen belastet und gutgeschrieben werden. Systeme, Produktwissen und Zeitdruck sind Gebiete, für welche die externen Produkteanbieter von den Vermögensverwaltern nicht verantwortlich gemacht werden können, ohne dass die Vermögensverwalter ihre eigene Glaubwürdigkeit und Verantwortlichkeit untergraben. In welchen Gebieten haben Sie die grössten Bedenken bei der Kontrolle Ihrer Kostenbasis, und welche Veränderungen erwarten Sie in 3 Jahren? Prozentsatz der Befragten Druck auf den Arbeitsmarkt Leistungsanreiz für Mitarbeiter 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Einfluss der Produkteentwicklung auf die Middle/Back-Office-Infrastruktur und aufsichtsrechtliche Compliance Zunehmende Komplexität und Transparenz von Informatikvorkehrungen Bessere Vorkehrungen zur Beschaffung von Informatikelementen Kostenzuteilung und Auswirkung auf das Geschäftsverhalten Rang heute Rang in 3 Jahren Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 9

10 Differenzierung heisst nicht nur den Zugang zu «Best-in-Breed»-Produkten zu versprechen, sondern sie auch liefern zu können. Bei der Frage, welche Produkte sie der Kategorie mit der höchsten Rendite zuordnen, stuften die meisten Vermögensverwalter die diskretionäre Vermögensverwaltung, eigene offene Investmentfonds, Hedge Fundsof-Funds, Derivate und strukturierte Produkte sowie die Verwahrung/Bewertung von illiquiden Anlagen (z.b. Kunstgegenständen) als sehr rentabel ein. Angesichts des Mangels an Informationen über die Produkterentabilität, die den Vermögensverwaltern in der Regel zu Verfügung stehen, stellt sich aufgrund der Tatsache, dass sie die diskretionäre Vermögensverwaltung dieser Kategorie zuordnen, die Frage, ob sich die Vermögensverwalter nur auf den Ertrag konzentrieren und die Gemeinkosten nicht voll einkalkulieren. Interessant ist auch, dass Vermögensverwalter einen Hedge Fund-of- Funds trotz der damit verbundenen Gebühren für die einzelnen Single Strategy Hedge Funds als sehr rentabel einschätzen. Dies wird zweifellos vor allem mit der Erfolgsgebühr zusammenhängen. Eine andere interessante Frage an Vermögensverwalter, von denen einige als langjährige Verfechter von Hedge-Fonds gelten, lautet, ob eine Zunahme der institutionellen Anlagen in dieser Anlageklasse die Kapazität bei Top-Fonds und Hedge Funds-of- Funds verringern wird, und es somit für Vermögensverwalter schwieriger wird, ihren Kunden den Zugang zu diesen Fonds anzubieten. Vermögensverwaltern, die ein Multi-Manager-Modell übernehmen wollen, dürfte dies echte Sorgen bereiten. Unsere Kundenerfahrung zeigt, dass es von Vorteil ist, wenn für alle erforderlichen Systemänderungen und Investitionen von Zeit und Geld, um zu einem Anbieter von «Best-of-Breed»- Produkten zu werden, die richtige Entscheidungsgrundlage und der passende Business Case erarbeitet werden. Zunehmende Nachfrage führt zu einer beschränkten Verfügbarkeit der Fonds. Dies bedeutet, dass der Zugang zu echten «Best of Breed»-Fonds selbst zu einem Schlüssel-Differenzierungsfaktor wird. Die Vermögensverwalter behaupten, dass sie die Rentabilität nach Produkt messen (dies ist die am dritthäufigsten erwähnte Rentabilitätssteigerungs- Massnahme). Wie bereits weiter oben erwähnt, ist jedoch unklar, ob dies in der aktuellen Praxis tatsächlich der Fall ist, vor allem wenn neue Produkte entwickelt oder von externen Quellen beschafft werden. In der Tat wird die Rentabilität öfter nach Service Line und Anlageklasse und nicht nach Produkten gemessen. Da nun ein bedeutender Wandel Richtung Rentabilität auf Einzelkunden-Ebene stattfindet, mit allen dazugehörenden Systemimplikationen, sollte durch das Angebot von Kundenlösungen der Absatz der Produkte gewinnbringend gesteigert werden. In der Zwischenzeit entstand jedoch ein Bedarf, die wichtigsten Bedenken betreffend Produktkosten und damit verbundenen MIS- und CRM- Anforderungen zu behandeln. Es scheint, dass Vermögensverwalter keine grossen Anpassungen bei der Infrastruktur vornehmen, abgesehen davon, dass sie die Mitarbeiterzahl im Front-Office-Bereich erhöhen. Wie kann der Anspruch bewiesen werden, Anbieter der besten Produkte zu sein? Da die Kunden immer sachkundiger und anspruchsvoller werden, können Vermögensverwalter ihr Fachwissen aufzeigen, indem sie eine aktuelle, genaue und vergleichbare Performance-Berichterstattung anbieten. Da den potentiellen (und bestehenden) Kunden zunehmend ausführliche Informationen zur Verfügung stehen, folgen viele Vermögensverwalter vernünftigerweise dem Trend im Bereich institutionelle Anleger und richten sich nach den Global Performance Presentation Standards, insbesondere in der Schweiz. Diese werden nun auch in den alternativen Anlagebereichen übernommen. Unsere Studie zeigt auf, dass 34% der Vermögensverwalter sich nach den Performance Presentation Standards richten; in 3 Jahren dürften es 45% sein. Die Einhaltung der Global Investment Performance Standards (GIPS) wird zur Norm werden. Wichtig erscheint in diesem Zusammenhang, dass 65% der Vermögensverwalter, die sich gegenwärtig nach diesen Standards richten, angeben, dass sie sich einer unabhängigen Prüfung über deren Einhaltung unterziehen, was ihnen zusätzliche Glaubwürdigkeit verschafft. Bedauerlicherweise werden die Informationen, die durch die Einhaltung der GIPS zur Verfügung stehen, nicht voll ausgeschöpft. Während viele Benutzer auf ihrer Internetseite Informationen über die GIPS anbieten, zeigt eine kürzlich gemachte Umfrage von PwC, dass nur 38% dieser Internetseiten darauf hinweisen oder spezifizieren, dass diese auch eingehalten werden. Dies sollte zu denken geben, da eine hohe Wahrscheinlichkeit besteht, dass die Einhaltung der GIPS auf der «Prüfliste» der Anleger zu einer Voraussetzung wird. Während sich die GIPS bewährt haben und zu einem besseren Verständnis des Anlageerfolgs führen, verlan- Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 10

11 gen die Kunden nach immer mehr und schnelleren Performance-Daten, wodurch der Middle- und Back-Office-Bereich sowie die Systeme einer hohen Belastung ausgesetzt sind. Dies führte zu einer starken Zunahme in der Verwendung von Ad-hoc-Tabellen, insbesondere bei der Berichterstattung an Dritte. Die bei der Tabellenkalkulation charakteristischen schwachen Kontrollen und Fehlerrisiken müssen jedoch als Teil der Informatikstrategie (und Bestandteil der Ausgaben) behandelt werden. Die Versuchung, hier eine Abkürzung einzuschlagen, führt in die Sackgasse; Vermögensverwalter können es sich kaum leisten, dass das Vertrauen, auf dem ihr Erfolg basiert, durch eine falsche Berichterstattung zerstört wird. Private Banking Wealth Management Kontakte Peter Ochsner PricewaterhouseCoopers Stampfenbachstrasse 69 CH-8035 Zürich Tel Fax peter.ochsner@ch.pwc.com Rolf Birrer PricewaterhouseCoopers Stampfenbachstrasse 69 CH-8035 Zürich Tel Fax rolf.birrer@ch.pwc.com Produktebereitstellung: Eine verpasste Chance Private Banking/Wealth Management Survey 11