Wie kommen Innovationen in den Gesundheitsmarkt?

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1 Prof. Dr. Martin Gersch Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Wie kommen Innovationen in den Gesundheitsmarkt? BVMI Jahresveranstaltung 2014, Berlin, 1. September 2014 Prof. Dr. Martin Gersch Fachbereich Wirtschaftswissenschaft, Department Wirtschaftsinformatik, Professur für Betriebswirtschaftslehre, Leiter des

2 AGENDA 1. Wer ist Martin Gersch? 2. Innovationen im deutschen Gesundheitswesen I. Produkte, Services oder Komplexlösungen? II. III. 1. und 2. Gesundheitsmarkt als relevante Marktarenen E-Business Entwicklungsstufen (auch im Gesundheitswesen) 3. ehealth/health-it als interessantes Beispiel I. Chancen im Bereich ehealth/health-it II. III. Drei mögliche Transformationsfelder: Managed Care, Interoperabilität, Smart/Big Data Thesen, Herausforderungen + Tipps für Innovationen: Diffusionshemmnisse beachten und in Netzwerken denken 2

3 1. Vorstellung Prof. Dr. Martin Gersch I Freie Universität Berlin Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Department Wirtschaftsinformatik Professur für Betriebswirtschaftslehre Tätigkeiten in der Wissenschaft: 1996/97 Dr. rer. oec bei Engelhardt / Gabriel (Auszeichnungen, u.a.: Zander-Preis) 2000 Gründung: 2003 / 2012 Gastprofessor an der UNSW /UoS (Sydney) 2006 Habilitation (venia BWL und WINF) 2007 Professur für BWL/ 2011 Department Wirtschaftsinformatik, FU Berlin ab 2011 Träger des DFG-Graduiertenkollegs Pfadkolleg (Dahlem Research School) ab 2012 Leitungskreis i Focus Area DynAge (Exzellenzinitiative iti II) ab 2013 Leitungskreis Entrepreneurial Network University (ENU) (Exist IV, FU Berlin in Kooperation mit Charité) 3

4 1. Vorstellung Prof. Dr. Martin Gersch II Tätigkeiten in der Praxis: : Interne Unternehmensberatung der Tengelmann-Gruppe Strategische Positionierung TG Aufbau S&C AG (Budapest/Ungarn) Beispiele für Forschungsprojekte (Auswahl): Steel 24-7: Elektronische Marktplätze Leitung Fokus-Gruppe: Geschäftsmodelle und Diffusionshemmnisse beim BMBF (Förderschwerpunkt Technologie und Dienstleistungen im demografischen Wandel ) / ( ): Geschäftsmodelle und Diffusionshemmnisse Monitoring Integrierte Versorgung Branchen Panel: Transformation des deutschen Gesundheitswesens ENU: Entrepreneurial Network University (FU Berlin + Charité) Health-IT and Business Model Innovation (DFG/Exzellenzinitiative II) Schwerpunkte in Forschung und Lehre: E-Business; Service Engineering, Health-IT, Entrepreneurship Education, Blended Learning, ökonomische Theorien 4

5 Ausgewählte Veröffentlichungen ( Gersch, M.; Liesenfeld, J.: AAL- und E-Health- Geschäftsmodelle, Wiesbaden 2012 Konkrete Beispiele (nicht)erfolgreicher Health-IT Analyse wirksamer Diffusionshemmnisse Verdichtung tragfähiger Geschäftsmodelle Gersch, M.; Wessel, L. et al.: Diffusionshemmnisse besonderer Versorgungsformen, Berlin Gersch, M.: Rüsike, T.: Diffusionshemmnisse innovativer E-Health-Anwendungen, Berlin 2011 Empirische Untersuchung wirksamer Diffusionshemmnisse Co-Evolution technischer und organisationaler Innovationen im GW E-Health@Home (BMBF-Projekt ) u.a. Geschäftsmodelltypologie Erlös-/Finanzierungsmodelle Gersch, M. et al.: Monitoring Integrierte Versorgung, 1. und 2. Runde Vollerhebung bei GKV (mit DGIV) Empirische Vollerhebung des Standes besonderer Versorgungsformen bei GKV inkl. strategischer Einschätzung zur aktuellen + zukünftigen Bedeutung 5

6 Das Branchen-Panel am CCEC Transformation des Gesundheitswesens (seit 2004: 24 Paneltreffen, 7 Workshops, > 60 Veröffentlichungen ) (Innovative) Dienstleister Pharmaindustrie Pharmagroßhandel (Stationäre) Apotheken Patienten / Kunden Ärzte KRKH Staat PKV GKV 6

7 Nachwuchsforschergruppe Health-IT and Business Model Innovation ( Junior Research Group aus DFG-Mitteln der Exzellenzinitiative II, ) Teil der Exzellenzinitiative II (DFG-Mittel) in der Focus Area: Nachwuchsforschergruppe (Jun.-Professur + TVL-13, ) Zentrale Arbeits-/Forschungsgebiete: Diffusionshemmnisse von Health-IT sowie von Geschäftsmodellinnovationen im Gesundheitswesen Empirische i sowie theoretisch-konzeptionelleti h ti Reflexion erkennbarer Herausforderungen und denkbarer Lösungen Interdisziplinäre Perspektive, insb. in Verbindung von Wirtschaftsinformatik sowie Management-/Organisationstheorie 7

8 Entrepreneurial Network University (ENU) (FU Berlin und Charité als Gründeruniversität ) ität ) Eine von 22 Gründeruniversitäten in Deutschland (EXIST IV-Programm des BMWi: ) Sensibilisierung und Qualifizierung für das Thema Unternehmertum und Gründung: - Bachelor - Master - Doktoranden/PhD - Wissenschaftler/Professoren 8

9 Wissenschaftlich-technologische technologische Gründungen Many academic investigators overlook or ignore the invention and patentable results of their work (Macy, W (!). Discovery to Patent t to License. Science (162(3858), 1075) Gründungen in den Life Sciences stärken und institutionalisieren (vgl. Colyvas & Powell, 2007; 2008). Auch im Gesundheitswesen gibt es viele Chancen für die Verwertung von Forschungsergebnissen! (national + international!!) Was macht wissenschaftlich-technologische technologische Gründungen aus? to generate to finalise to launch to strenghten results of business new venture spin off creation of research ideas projects firms economic value Abb.: The global process of valorisation by spin-off. (Ndonzau et al. (2002), S. 283) Quelle: Ndonzau, F.; Prinay, F.; Surlemont, B. (2002): A stage model of academic spin-off creation, Technovation Vol. 22, Nr. 2, S

11 Formen und Verbreitung von Innovationen Diffusion i beschreibt die Ausbreitung einer Innovation in einem sozialen System Der zeitliche Ablauf der Ausbreitung g( (Diffusionsprozess) p lässt sich anhand der Diffusionskurve visualisieren Vielfalt möglicher Innovationsobjekte als Realphänomen (neben neuen Medikamenten und Behandlungstherapien insb. auch: Technologien, einzelne Health-IT-Anwendungen, Geschäftsmodell-, Erlösmodell-, Prozessund/oder Kontraktinnovationen) x Invention Vormarktphase Quelle: Rogers, Everett M. : Diffusion of Innovations, New York

12 Wie kommen Innovationen in den Markt? (durch die Theoriebrille der neuen Österreicher : Marktentwicklungs-/Wettbewerbsphasen) Phase 3: Marktanteilskampf Nutzer / Marktanteil Phase 1: Vorausblick Vorausblick auf die Zukunft der Industrie durch sorgfältige Erforschung ihrer Antriebsfaktoren Entwicklung einer kreativen Vorstellung hinsichtlich der möglichen Entwicklung zukünftiger Marktanforderungen sowie denkbarer Entsprechungen durch Leistungsangebote und hierfür notwendiger Leistungsbereitschaft Zusammenfassung dieser Vorstellung in einer strategischen Architektur Etablierte Geschäftssysteme führen traditionellen Wettbewerb um Marktanteile Im Verlauf des Produktlebenszyklus entsteht Tendenz zum Preiswettbewerb Change Management zur Kreation neuer Geschäftssysteme/Leistungs- angebote sowie zur (Re-)Aktion auf Veränderungen? Geschäfts -modell Windows of Opportunities in t n Phase 2: Entwicklung Präventive (Re-)Konfiguration von Ressourcen und Kompetenzen, Entwicklung alternativer Produktkonzepte t und danpassung der Geschäftssysteme Aufbau und Führung notwendiger Kooperationen Abdrängen der Konkurrenten auf unvorteilhaftere Entwicklungs-/ Migrationspfade Mögliche Entwicklung Zeit 12

13 Typen von Leistungsangeboten (M. Ehret) Life Sciences zwei relevante Grundtypen möglicher innovativer Leistungsangebote (durch Neugründungen) im Bereich Lifescience (Ehret, 2014): Produktorientierte Geschäftsmodelle Serviceorientierte Dienstleistungen Insbesondere Verwertung von intellektuellem Kapital durch neue Produktangebote t (z.b. verbesserte Medikamente, Medizintechnik, Smart-Living/AAL-/Mobile Health-Produkte ) B2B-Services: Services zum Aufbau von unternehmerischem Potenzial bei Ditt Dritten (z.b. Forschungsdienstleistungen i t (u.a. Laborräume, Datenanalysen)) B2C-Services: Services für Endnachfrager /Patienten (z.b. Gesundheits-Apps, Coaching ) Kombinationen aus 1+2 auch als Komplexe/Hybride Leistungsbündel Tendenzen (empirisch in UK): Inkubatoren in Universitäten und Kliniken: Insbesondere Produkt-Geschäftsmodelle Stand-Alone Inkubatoren: Insbesondere Service-Geschäftsmodelle Industrie-Inkubatoren: Tendenziell beide Geschäftsmodelle 13

14 IT als Teil produktorientierter GM oder als enabler (Serviceorientierte DL) Produktorientierte Geschäftsmodelle (Beispiele, basierend auf IT) Selektivvertrag zur Integrierte Versorgung (basierend auf intersektoralen IS) Medizinprodukte i.e.s. (z.b. Herzschrittmacher inkl. telemedizinischer Anwendungen) Smart Gadgets (u.a. Waage, Blutdruck, Fitness-Tracker/Armbänder ) Serviceorientierte Dienstleistungen + Geschäftsmodelle GM Lizenzgeschäft GM Lizenz+ GM Projektgeschäft GM IT-System- (ergänzender) Services Services Pietsch, W.; Herzwurm, G. (2013): Geschäftsmodelle (Software und Services), 14

15 Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Goldschmidt, A. J. W./Hilbert, J. (2009): Gesundheitswirtschaft in Deutschland. Band 1, WIKOM; Wegscheid 2009, S. 20ff.; Eichener, V. (2008): Wohnen als dritter Gesundheitsstandort. Vortrag auf dem VdW südwest Innovatives Wohnen Verbandstag, Darmstadt 10. September 2008; Kartte, J./Neumann, K. (2008): Der Gesundheitsmarkt. Roland Berger Studie zum Gesundheitsmarkt, München Henke, K.D./Braeseke, G. et al.: Volkswirtschaftliche Bedeutung der Gesundheitswirtschaft, Baden-Baden und 2. Gesundheitsmärkte als spezielle Wettbewerbsarenen b neuer Geschäftsmodelle/-systeme t IV V VI 1. Gesundheitsmarkt - klassische Gesundheitsversorgung -größtenteils getragen durch GKV /PKV Gesundheitsmärkte 2. Gesund heitsmarkt - gesundheitsbezogene Angebote - Privat finanzierte Produkte und Dienstleistungen rund um Gesundheit BEA@Home I II III 2. Gesundheitsstandort Stationäre Versorgung 1. Gesundheitsstandort Ambulante Versorgung Gesundheitsstandorte 3. Gesundheitsstandort Häusliche Versorgung 15

16 Vier Stufen der Veränderung von Branchen unter dem Einfluss von E-Business Veränderu ung tradit tioneller Strukturen Lineare Entw. Eintritt Branchenfremder Ablauf Verbesserung Lineare Entw. Wertketten Integration Branchen Transformation Leap Frogging Branchen Konvergenz Bedeutung von E-Business (Gersch, M.; Goeke, C.: Entwicklungsstufen des E-Business, in: Das Wirtschaftsstudium (wisu), 33. Jg. (2004), Heft 12, S In Anlehnung an: Deise, M. et al.: E-Business, New York et al. 2000, S. 2ff.) 16

18 Begriffswirrwar: Health-IT / ehealth The use of ICT for health (WHO 2010) Die Nutzung von Informationstechnologien zur Unterstützung von Geschäftsprozessen im Rahmen der Leistungserstellung sowie der horizontalen, vertikalen und lateralen Koordination im Gesundheitswesen. (in Anlehnung an Gersch 2013) Telemedizin Telemedicine (or telehealth) involves the delivery of health services using ICT, specifically where distance is a barrier to health care. It falls under the rubric of ehealth (WHO 2010) Telemedizin umfasst die Bereitstellung und den Einsatz medizinischer Informationen und Dienstleistungen/-angebote als Teil der Wertschöpfungskette unter Einsatz von IKT zur Überwindung räumlicher und zeitlicher Distanz sowohl zwischen Leistungserbringern ( P2P ) als auch Leistungserbringern und Patienten ( P2C ). AAL im Gesundheitswesen ( Internet der Dinge ) Ambient Assisted Living : Assistenzsysteme zur Gestaltung einer digitalisierten und vernetzten Umgebung zur Verbesserung der Lebensqualität, so auch beispielsweise zur Kompensation z.b. altersbedingter Funktionseinschränkungen verschiedener Zielgruppen durch IKT-Unterstützung bei Alltagshandlungen sowie der Übernahme von Kontroll- und Steuerleistungen für ein unabhängiges Leben im Alltag. (in Anlehnung an VDE 2008) 18

19 Health-IT Chancenpotenzial Deutschland hat großen Bedarf bzgl. Health-IT Lösungen: Kostensenkungspotenzial (Milliarden Euro) Praktisch und beruflich - Wachstumszahlen (2012) ,6 270,4 Einsparpotenzial durch Health-IT 3,00% 2,00% 1,54% 3,20% 260 1,00% 0,70% 250 Jährliche Ausgaben de facto Mögliche Ausgaben mit Health-IT 0,00% Wirtschaftswachstum Informationstechnologie Health IT Quelle: BITKOM, & Fraunhofer ISI, Gesamtwirtschaftliche Potenziale intelligenter Netze in Deutschland. Quelle: bvitg, 2014 Branchenbericht des Bundesverbands IT im Gesundheitswesen e.v. 19

20 Drei mögliche Transformationsfelder der Health-IT 1 Integrierte Versorgung Überwindung von Sektorengrenzen Patientenpfade aus einer Hand (SVR 2008, 2012, 2014) 232 Interoperabilität (weit verbreitete) Insellösungen überwinden Telematikinfrastuktur + egk nur (!) 1 Thema 3 Smart Data/ Big Data Umfassende Datennutzung (Entscheidungsvorb.) Zentraler Veränderungstreiber in anderen Branchen Disruptive Innovationen im Sinne von Hwang/Christensen 2008? (Hwang, J., & Christensen, C. M Disruptive Innovation in Health Care Delivery: A Framework for Business-Model Innovation. Health Affairs, 27(5): ) 20

21 Aktuelle Projektbeispiele: Vernetzung über intersektorale Leitlinie und Qualitätsindikatorensystem stationär ambulant zuhause Linde Remeo Stationäre Vorbereitung Prozesskette 1 Patient Prozesskette 2 Prozesskette Dauerhaft stationär Prozesskette n Intersektoral-integriertes Informations- u. Datenmanagementsystem Projekt Homepage: sowie 21

22 Insellösungen als Teil des Geschäftsmodells? (In)Kompatibilität?! Serviceorientierte i t DL (z.b. GM Projekt) (Produktorientierte LA GM) abgerufen am

23 Big Data (?), zumindest Smart Data Volumen 2012: 2,8 Zettabyte (= 2,8 Mrd. Terrabyte) KIS/PIS Nutzergenerierte Daten Aktivitäts-Logs Transaktionsdaten Varietät Routinedaten Medizintechnik Apps Web (2.0) Vernetztes Zuhause Akquisition Speicherung Verarbeitung/ Aufbereitung Analyse Nutzung Quellen: Russom (2011), McAfee Brynjolfsson (2012), Schmidt/Möhring (2013) 23

24 Tipp/Herausforderungen für Innovationen: Diffusionshemmnisse i i beachten! Branche Unzureichender Rechtsrahmen. Mangelnde techn./semantische Standards Volatiles und unsicheres Umfeld Ungewisse Finanzierung des GW Netzwerke Unzureichende Standardisierung Unterschiedliche Rationalitäten diverser Akteure (Kassen, Ärzte, Industrie u.vm.) Divergierende Investitionskalküle und -horizonte Unternehmen Pilotisierung & Projektitis Mangelnde Kunden- & Marktorientierung Fehlende Erlösmodelle Tragfähige Geschäftsmodelle? Quelle: Gersch, M./Rüsike, T. (2011): Diffusionshemmnisse innovativer E-Health Anwendungen im deutschen Gesundheitswesen Link: / 24

25 Thesen statt Fazit 1. (IT-basierte) Innovationen im Gesundheitswesen sind definitiv notwendig, um den aktuellen und zukünftigen gesellschaftlichen Herausforderungen zu begegnen, aber keine Selbstläufer 2. Innovative (technische) Lösungen bedürfen immer(!) () tragfähiger Geschäftsmodelle (mit neu ausbalancierten Interessensgleichgewichten ) 3. Je disruptiveri die wahrgenommene Veränderung gegenüber etablierten Strukturen und Logiken notwendiger Akteure (und je größer deren Anzahl), desto schwieriger wird die Prognose / geringer die Erfolgswahrscheinlichkeit 4. Innovationen innerhalb der Sektorengrenzen sind schwierig, intersektoral noch viel schwieriger 5. Wie in jedem B2B-Markt, müssen Zulieferer und Serviceanbieter mehrstufiges Marketing verinnerlichen und konsequent betreiben 25

26 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Univ.-Prof. Dr. Martin Gersch Department Wirtschaftsinformatik, Professur für Betriebswirtschaftslehre, Leiter des Fachbereich Wirtschaftswissenschaft Freie Universität Berlin Garystr. 21, Raum 307/ Berlin : +49 (0) (Sekretariat: martin.gersch@fu-berlin.de : und

27 Literatur Accenture Making the Case for Connected Health: Accenture Study Explores the Future of Integrated Healthcare Delivery. Anderson, G. F., Frogner, B. K., Johns, R. A., & Reinhardt, U. E Health Care Spending and Use of Information Technology in OECD Countries. Health Affairs, 25(3): BITKOM, & Fraunhofer ISI Gesamtwirtschaftliche Potenziale intelligenter Netze in Deutschland. Berlin & Karlsruhe, Germany: BITKOM & Fraunhofer ISI. BITMI IT Im Gesundheitswesen. Aachen, Germany: Bundesverband IT Mittelstand e.v.. Blumenthal, D Performance Improvement in Health Care Seizing the Moment. New England Journal of Medicine, 366(21): Fraunhofer Fokus & Bearing Point ehealth Planungsstudie Interoperabilität, Berlin Gersch, M E-Business, in: Kurbel, K.; Becker, J.; et al. (Hrsg.): Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik Online Lexikon, 7. Aufl. 2013, München, Gersch, M., Liesenfeld, J AAL- und E-Health-Geschäftsmodelle, Wiesbaden. Gersch, M., Rüsike, T Diffusionshemmnisse innovativer E-Health Anwendungen im deutschen Gesundheitswesen, Berlin. Gersch, M., Wessel, L. et al Diffusionshemmnisse besonderer Versorgungsformen Ergebnisse einer Delphi-Analyse mit Experten des Branchen-Panels Transformation des deutschen Gesundheitswesens. Competence Center E-Commerce, Berlin. Hwang, J., & Christensen, C. M Disruptive Innovation in Health Care Delivery: A Framework for Business-Model Innovation. Health Affairs, 27(5): Lluch, M., & Abadie, F Exploring the Role of ICT in the Provision of Integrated Care Evidence from Eight Countries. Health Policy, 111(1): PWC Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg. Stuttgart: PricewaterhouseCoopers AG. 27

28 Literatur SVR Coordination and Integration Health Care in an Ageing Society. Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen. SVR Competition at the Interfaces between Inpatient and Outpatient Healthcare. Bonn, Germany: Sachverständigenrat zur Begutachtung der Entwicklung im Gesundheitswesen. WHO Germany. Noncommunicable Diseases Country Profiles Copenhagen: The World Health Organization. Weitere Informationen zu unter: Weitere Informationen zu unter: Weitere Informationen zu DynAge unter: Weitere Information zur DINJRG Health-IT and Business Model Innovation unter: 28

29 Drei mögliche Transformationsfelder Managed Care: Lösungen zur Überwindung der sektoralen Trennung im deutschen Gesundheitswesen mit dem Ziel, umfassende und möglichst friktionsfreie Behandlungsund Versorgungspfade zu realisieren (zentrale Empfehlung SVR 2008, 2012, 2014) Interoperabilität: Überwindung weitgehend isolierter Insellösungen. Telematikinfrastruktur (+ egk) nur eine Facette eines bisher völlig unzureichend adressierten Themas mit einer Vielzahl von Herausforderungen/Chancen (wachsende Erkenntnis im BMG, u.a. Koalitionsvertrag 2013) Smart/Big Data: Nutzung der explodierenden Möglichkeiten zur Akquisition, Speicherung und Auswertung von Daten mit dem Ziel einer verbesserten Entscheidungsvorbereitung (zentraler Treiber der Branchentransformation in anderen Industrien) 29

30 Grundtypen identifizierbarer Erlös- und Finanzierungsmodelle Vormarktphase Marktphase Öffentliche Finanzierung (u.a. Bund/Land/ ) Besondere Versorgungsformen (u.a. IV, DMP, MVZ, ) Private Finanzierung Stiftungen F&E-Aufwendungen (Unternehmen, Verbände, ) Auftragsentwicklung von Nachfragerseite Direkte und indirekte Erlöse (u.a. Entgelt/monetäre Gegenleistung, Verwertung nicht monet. Gegenleistungen) Fixe und variable Erlöse (u.a. Einrichtung/Vorhaltung, je Nutzung, Flatrate, ) Tüftler/Bastler Quersubventionierung (u.a. durch Cross-Selling, ) Int./EU-Förderung Dauerhafte Projektförderung/ öffentlicher Auftraggeber Nat. Forschungsförderung Regelversorgung GKV/PKV (SGB V), PV (SGB XI) Misch-/Kombi- Finanzierung Anwendungsorientierte Forschungsvorhaben F&E-Subventionen, Zuzahlungsmodelle und Selbstbeteiligungen Ansparmodelle Umlagemodelle Premiummodellemmodelle Gersch, M.; Schröder, S. (2011): Erlös- und Finanzierungsmodelle vernetzter AAL-Systeme auf dem Ersten und Zweiten Gesundheitsmarkt Erste empirische Ergebnisse sowie erkennbare ökonomische Konsequenzen; 4. Deutscher AAL-Kongress 2011, Januar 2011, Berlin. 30

31 Besondere Versorgungsformen im deutschen Gesundheitswesen Modellvorhaben ( SGB V) Strukturverträge ( 73a SGB V) Möglichkeit der Krankenkassen, zeitlich befristete Verträge mit einzelnen Ärzten, Praxisgemeinschaften oder Kassenärztlichen Vereinigungen zu schließen. Besondere Form der vertragsärztlichen Versorgung zur Schaffung neuer Versorgungsstrukturen mit innovativen Vergütungsmodellen. Hausarztzentrierte Versorgung ( 73b SGB V) Obligatorisches Angebot aller gesetzlichen Krankenkassen zum Abschluss von Einzelverträgen mit besonders qualifizierten Hausärzten, die eine Lotsenfunktion für die Behandlung der Patienten übernehmen. Besondere ambulante ärztliche Versorgung ( 73c SGB V) Strukturierte Behandlungsprogramme ( 137f-g SGB V) Möglichkeit der Krankenkassen, ohne Einschaltung der Kassenärztlichen Vereinigung, mit einzelnen Leistungserbringern besondere Versorgungsverträge im Bereich der ambulanten Versorgung abzuschließen. Indikationsspezifische, sektorenübergreifende Behandlungsprogramme (mit Anbindung an den RSA) für ausgewählte chronische Krankheiten: Diabetes mellitus Typ I & II Brustkrebs Koronare Herzkrankheiten Asthma bronchiale COPD Integrierte Versorgungsformen ( 140a-dSGB V) Interdisziplinär fach- und/oder sektorenübergreifende Leistungserbringung einer Vielzahl potenzieller Akteure mit dem Ziel einer ganzheitlichen sowie effektiven und effizienten Leistungserstellung (auf einzelvertraglicher Basis). Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Mühlbacher/Ackerschott (2007) sowie Amelung/Lägel (2008). 31

32 Geschäftsmodelle / Geschäftssysteme zur Überwindung g( (insb. nicht technischer) Diffusionshemmnisse Geschäftsmodell: Grundtypen ökonomischer Aktivitäten (betriebliches Produktions- und Leistungssystem zur Wertgenerierung) Geschäftssystem: Konkrete Umsetzung eines Geschäftsmodells/ Geschäftsmodelltyps Marktmodell Nachfrage Wettbewerb Geschäftsmodell / - system Beschaffungs-/ Distributionsmodell In Anlehnung an: Wirtz, B.: Business Model Management, Wiesbaden 2010, S. 41ff. sowie Gersch (2004): Versandapotheken in Deutschland, in: Marketing ZFP, 26. Jg. 2004, S und Gersch, M. et al. (2011): AAL-Geschäftsmodelle Gelegenheitsfenster für die Akteure im Gesundheitswesen, in: Dibelius, O.; Maier, W. [Hrsg.] (2011): Versorgungsforschung für demenziell erkrankte Menschen, Stuttgart: Kohlhammer 2011, S

33 Charakterisierung Branche in Berlin Chancen: Gesundheitswirtschaft + Kreativwirtschaft/IT als Zukunftscluster Eckdaten für Berlin (nur Gesundheitswirtschaft) ca Beschäftigte ca Unternehmen ca. 19,1 Mrd. Euro Umsatz ca. 30 Pharmaunternehmen mit ca Beschäftigten über 230 Biotech-Unternehmen mit ca Beschäftigten über 280 Medizintechnik-Unternehmen mit ca Beschäftigten über 130 Kliniken mit mehr als Betten Gründungsförderung Umfassende Gründungsberatung Unterstützung bei der Erstellung des Geschäfts- und Finanzplans Strategieberatung Identifikation der passenden Finanzierungsinstrumente Direkter Zugang zu Investoren Einbindung in das regionale Netzwerk Lotsenfunktion Quelle: 33