Bildungs- & Talentmanagement

Transkript

1 Anne Dreyer Bildungs- & Talentmanagement Jahrbuch 2014

2 Fachbeitrag Nicole Keeding Eine Bestellmöglichkeit für das Jahrbuch 2014 Bildungs- & Talentmanagement finden Sie unter dem folgenden Link: 125

3 Nicole Keeding Selbstständige Organisationsberaterin Die Führungskraft als Coach oder Coaching als Führungskompetenz? Bestandsaufnahme eines Trends Zusammenfassung Die Diskussion um Coaching durch Führungskräfte hat sich in den letzten zehn bis fünfzehn Jahren stark entwickelt: Wurde die Führungskraft als Coach in den frühen Zweitausendern als revolutionärer Ansatz für den Umgang mit Mitarbeitern gepriesen, wird dies mittlerweile kritisch beleuchtet und nicht mehr als Selbstläufer gesehen. Viele appellieren an einen fundamentalen Rollenkonflikt, der eine effektive Ausübung im Alltag verhindert. Trotzdem wird Coaching als gewinnbringende Führungskompetenz gesehen, in welche zunehmend investiert wird. Woran können sich Organisationen orientieren? 1. Was passiert gerade? Coaching ist gefragt. Immer mehr Organisationen investieren in externe Coaches, in die Ausbildung von internen Coaches oder in Coaching Trainings für Führungskräfte. Dies ist in verschiedenen Ausprägungen in kurzer Zeit zum festen Bestandteil von Personal- und Organisationsentwicklung geworden. Nicole Bußmann, Chefredakteurin von managerseminare fasste im Juli 2012 zusammen: Coaching entwickelt sich zu einer Art Megatrend in der Weiterbildung! (Rauen, 2013). Gerade bei Führungskräften wird Coaching als neue Kernkompetenz gesehen: Die Führungskraft kann durch Anwendung bestimmter Fragetechniken und Übungen den Umgang mit ihren Mitarbeitern so schulen, dass Arbeitsverhältnisse sich geradezu revolutionieren (Haberleitner/Deistler/Ungvari, 2001). Im Internet finden sich Hunderte Angebote, Führungskräfte als Coaches auszubilden; Organisationen finanzieren solche Ausbildungen, bauen eigene Lehrgänge auf, und manche Führungskraft bildet sich aus eigenem Interesse weiter (Datan, 2014; Löhr, 2014). 232

4 Bildungsmanagement in der Praxis Talente, Nachwuchs, Führung Nicole Keeding Kapitel 2 Allerdings ist in den letzten Jahren die Führungskraft als Coach kontrovers diskutiert worden: Eine anweisende Führungskraft verfügt nicht über die Möglichkeit, als neutraler Coach zu fungieren, und gerät somit in einen fundamentalen Rollenkonflikt. In der Praxis wurden oft keine guten Resultate erzielt: Einen Mitarbeiter zu coachen kann als defizitär gelten, also als eine Maßnahme, die eine Leistungsschwäche beheben und nicht einer Leistungsstärkung dienen soll (Rauen, 2003). Zudem ist der Coaching-Markt unübersichtlich und umstritten, was das Vertrauen in Ausbildungen erschüttert (Rauen, 2013) und das Begriffschaos fördert (Bachmann, 2012). Wenn die Führungskompetenz Coaching in der Umsetzung zweifelhaft ist, was bedeuten dann alle Bemühungen, trotzdem in diesen Bereich zu investieren? Coaching als Führungskompetenz ist in der Findungsphase. Was als gehypte Technik angefangen hat, ist dabei, eine nachhaltige Kompetenz zu werden. Dies äußert sich aber nicht in angewandten Techniken, sondern in einer reflektierten Haltung von Führungskräften. Eine erfolgreiche Einführung liegt dabei an mehr als nur am Training. 2. Worum geht es? Coaching als Führungskompetenz kann man grob wie folgt zusammenfassen: Der geschulte, fragende Umgang mit Mitarbeitern bewirkt, dass der Mitarbeiter sich motiviert und kreativ einbringen und die Führungskraft sich stärker auf strategische Aufgaben konzentrieren kann, womit ein Unternehmen infolge höherer Zufriedenheit eine Leistungssteigerung erfährt. Da Coaching das menschliche Grundbedürfnis nach Entwicklung anspricht, macht die Hilfe zur Selbsthilfe Mitarbeiter von Betroffenen zu Beteiligten und bewirkt somit eine offene Lernkultur zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (Haberleitner/Deistler/Ungvari, 2001). Basierend auf einem Querschnitt der Fachliteratur werden verschiedene Techniken empfohlen, wie zum Beispiel die ressourcen-orientierte Gesprächsführung oder Visualisierungsübungen. Alle sollen einen neuen, anderen Ansatz zum klassischen Umgang bilden, welcher sich positiv in Mitarbeitergesprächen und anderen Arbeitssituationen ausprägt. 233

5 3. Wo liegt der Konflikt? Vielfach wird in der Praxis auf die Wirkung von Techniken vertraut, ohne auf das asymmetrische Verhältnis im Vergleich zum klassischen Coach hinzuweisen. Da die Führungskraft die Anforderungen und Erwartungen der Organisation verantwortet, inklusive der Beurteilung und Vergütung eines Mitarbeiters, gelten diese als Rahmenbedingungen für Coaching durch den Vorgesetzen (Haberleitner/Deistler/Ungvari, 2001). Ein professioneller Coach arbeitet aber frei gewählt, unabhängig, neutral und wertfrei. Eine Führungskraft kann diese Neutralität nicht erfüllen und kann deswegen kein offenes Beratungsverhältnis stellen und nicht als Coach im klassischen Sinne agieren. Das Coaching von Mitarbeitern durch ihre Führungskraft ist somit auch trotz guter Techniken keine konkret umsetzbare Führungsmaßnahme beziehungsweise allenfalls in ganz besonderen Vertrauensverhältnissen als Ausnahme (Grubendorfer, 2014). 4. Was ist eigentlich als Kompetenz beabsichtigt? Was die Auseinandersetzung mit und die Erfahrung von Coaching in Arbeitsverhältnissen positiv bewirken kann, ist, eine Führungskraft aus der Antwort-Position zu lösen und in die Fragen-Position zu bringen, also von Sendung auf Empfang im Umgang mit ihren Mitarbeitern zu schalten (Grubendorfer, 2014). Das heißt: Die Führungskraft muss nicht so agieren, als ob sie alles weiß (Permantier, 2014), sondern kann ihre Mitarbeiter aktiv einbeziehen und so die Weisheit der Vielen nutzen (Grubendorfer, 2014). Der Rollenkonflikt wandelt sich zur Anleitung für ein neues Rollenverständnis: Eine Führungskraft leitet durchaus mit fachlichem Wissen, gibt aber bewusst Freiräume zum Handeln (Hippeli, 2014). Ausschlaggebend für diese neue Haltung ist der Aufruf zur Reflexion: das bewusste Entwickeln einer anderen Sicht auf den eigenen Führungsstil und das Funktionieren des Teams. Wofür stehe ich? Was sind meine Werte? Das alles unterstützt die Bewegung weg vom reinen aufgabenorientierten Fokus hin zu ausgebauten sozialen Kompetenzen (Knoefel, 2014). Weitergehend kann es zur Stärkung eines Arbeitsauftrags führen: Oft wird bemängelt, was alles [von den Mitarbeitern] nicht gemacht wurde, ohne zu schauen Was habe ich als Chef nicht gemacht? (Datan, 2014). Die reflektierte Haltung erzeugt bewusst eine positive Distanz zur eigenen Führungsrolle. Die Führungskraft lernt, nicht immer von sich auf andere zu schließen (Permantier, 2014), sondern die Möglichkeit von vielfältigen Lösungs- und Verhaltensoptionen in den Blick zu nehmen. Damit kann die Führungskraft zum Beispiel leichter verstehen, warum ein bestimmtes Verhalten an den Tag gelegt wurde, und begünstigt somit Verhaltensänderungen: Ich habe verstanden, warum Du das so machst, aber ich wünsche mir von Dir künftig aus folgenden Gründen ein anderes Verhalten (Datan, 2014). Die reflektierte Haltung bewirkt andere Blickwinkel und damit das Aufbrechen von und Ausbrechen aus bestehenden Kommunikations- und Verhaltensstrukturen. 234

6 Bildungsmanagement in der Praxis Talente, Nachwuchs, Führung Nicole Keeding Kapitel 2 5. Wie ist diese Haltung zu fördern? Es gibt keinen Königsweg zur Förderung einer reflektierten Haltung. Coaching als Führungskompetenz kann man aber wie in einem Baukasten komplementär zu anderen Führungskompetenzen (zum Beispiel Visionen vermitteln, Strategien erstellen) sowie generellem Management (zum Beispiel Delegieren und Kommunikation) verstehen (Knoefel, 2014). Auf der einen Seite schult Coaching somit eine übertragbare Meta-Ebene, wie zum Beispiel der Umgang mit Zuhören, Feedback geben und Erfolge feiern (Knoefel, 2014). Auf der anderen Seite bedient Coaching spezifische Ansätze und Techniken, wie zum Beispiel das auf der Systemtheorie fußende zirkuläre Fragen : Wenn man Führungskräfte systemtheoretisch bildet, können sie Führungssituationen systemtheoretisch reflektieren und zu darauf basierenden Entscheidungen kommen (Grubendorfer, 2014). 6. Was soll man bei der Umsetzung beachten? Wenn Coaching eine zu fördernde Kompetenz darstellt, ist es am Wichtigsten, dass die Einführung nicht um des Coachings selbst willen erfolgt: Es ist eine Maßnahme, die für bestimmte Personen in bestimmten Situationen sinnvoll ist. Was nicht geht, ist: Ihr müsst alle coachen (Knoefel, 2014). Deswegen sollten zuerst strategische Aspekte beachtet werden (Grubendorfer, 2014):» Wofür wollen wir als Organisation Coaching als Führungskompetenz einführen?» Was wollen wir dadurch erreichen? Was soll anders, besser werden?» Woran erkennen wir, dass wir unser Ziel erreicht haben?» Ist Coaching die richtige Maßnahme hierfür? Führungskräfte mit der Forderung an eine geänderte Haltung und einem geändertem Verhalten alleine zu lassen, minimiert die Erfolgschancen. Eine Unterstützung von der obersten Führungsriege muss vorgelebt werden, zum Beispiel durch eigenes Coaching oder durch das Sponsern von Initiativen, basierend auf einem gemeinsamen Verständnis:» Was ist unsere Definition von Coaching?» Was erwarten wir an Ansatz, Haltung, Verhalten und Umgang? Wenn es dementsprechend um eine zu verändernde Unternehmenskultur geht, sollte Coaching nachhaltig angesetzt und unterstützt werden:» Mit welchen Maßnahmen wollen wir Führungskräfte ausbilden und wie lange?» Gibt es eine Form von Begleitung, die wir anbieten können und wollen (Supervision durch externes Coaching, Intervision durch eine Arbeitsgruppe) und wie lange? 235

7 7. Was kann in der Zukunft kommen? Angesichts dieser Diskussion bleibt die Frage, ob es überhaupt angemessen ist, von der Führungskraft als Coach zu sprechen. Vielfach kommt die Antwort: Der Begriff Coach ist hier überstrapaziert. Grubendorfer (2014) plädiert nicht nur für einen passenderen Begriff. Sie sieht die Zukunft der Führungskräfteentwicklung in der Vermittlung von systemtheoretischem Wissen, der systemischen Führung : Es geht darum, einer Führungskraft verständlich zu machen, dass Menschen und Organisationen komplexe Systeme sind, die sich einer direkten Kontrolle entziehen. Dadurch entwickeln Führungskräfte ein grundlegend anderes Verständnis von Personen und deren Verhalten in Organisationen und können so ihrer Funktion viel besser gerecht werden. 8. Quellen Mit herzlichem Dank an alle Interview-Partner. Bachmann, T. (2012): Warum Coaching nicht besser als Training ist und beides Organisationsentwicklung nicht ersetzt. Artop Institut Berlin. ( ). Datan, A. (2014): Telefon-Interview. Führungstrainerin. Flensburg ( ). Grubendorfer, C. (2014): Telefon-Interview. LEA Leadership Equity Association, Berlin ( ) Haberleitner, E.; Diestler, E.; Ungvari, R. (2001): Führen, Fördern, Coachen. Piper Verlag, München. Aktualisierte Neuauflage, Hippeli, M. (2014): Telefon-Interview. Leanovate. Berlin ( ). Knoefel, K. (2014): Telefon-Interview. Leadership Choices. Düsseldorf ( ). Löhr, U. (2014): Telefon-Interview. ISI Institut für Systemische Impulse. Berlin ( ). Permantier, B. (2014): Telefon-Interview. Permantier Training und Coaching. Berlin ( ). 236

8 Bildungsmanagement in der Praxis Talente, Nachwuchs, Führung Nicole Keeding Kapitel 2 Rauen, C. (2013): Der Coaching Report. ( ). Rauen, C. (2003): Einführung in unternehmensinternes Coaching. coaching-artikel/einfuehrung_von_unternehmensinternem_coaching.htm ( ). Die Autorin Nicole Keeding ist eine selbstständige Beraterin für Organisationsentwicklung, mit den Schwerpunkten Team, Führung und Kultur. Sie war davor zehn Jahre bei der Strategie- und Technologieberatung Accenture im Bereich Talent & Organisation tätig. Dabei hat sie Themen auch aus der Nachhaltigkeitsperspektive erarbeitet. Sie studierte Psychologie und Internationales Personalwesen an der Universität von Warwick, England, und ist ein Associate Alumni der Judge Business School, Cambridge. 237

9 INITIATOREN TÜV SÜD Akademie Ob Handel, Industrie, Handwerk, öffentlicher Dienst oder Privatpersonen: Die TÜV SÜD Akademie gehört zu den führenden Aus- und Weiterbildungspartnern und hat es sich zur Aufgabe gemacht, Menschen zu qualifizieren und die Zukunft von Unternehmen und Arbeitnehmern zu entwickeln. Professionelle Wissensvermittlung, innovative Produktentwicklung und flexible Lösungen für Unternehmenskunden zeichnen die TÜV SÜD Akademie als Bildungsberater aus. Das breit aufgestellte Weiterbildungsprogramm der Akademie bietet Seminare in mehr als 400 Fortbildungsthemen aus den Bereichen Management, Medizin und Technik an. Auch in aktuellen und zukunftsorientierten Themen wie beispielsweise Elektromobilität, Energiemanagement oder Medizintechnik bildet die TÜV SÜD Akademie aus. Die erworbenen Qualifikationen und zertifizierten Abschlüsse entsprechen höchsten Qualitätsanforderungen und genießen in der Wirtschaft ein weltweites Ansehen. Neben den vielfältigen Seminaren, die in verschiedenen Sprachen angeboten werden, unterstützt die TÜV SÜD Akademie als Komplettanbieter Unternehmen im Bereich Bildungsmanagement, zum Beispiel bei Personalentwicklungsplanung und Bildungsbedarfsanalyse, beim Anlegen von Kompetenzprofilen und Qualifizierungsplänen oder beim Aufbau eines modernen Bildungscontrollings und der Sicherung des Wissenstransfers. Zudem werden auf den Kunden und dessen Inhalte spezifisch zugeschnittene Inhouse-Schulungen konzipiert, um den bestmöglichen Lernerfolg für den Mitarbeiter und ein optimales Ergebnis für das Unternehmen zu erreichen. Rund Teilnehmer bildet die TÜV SÜD Akademie jährlich weiter. Die mehr als Seminare werden durch rund 60 verschiedene Fachtagungen ergänzt. Sitz der TÜV SÜD Akademie ist München, 500 Mitarbeiter und mehr als Trainer an über 80 Standorten weltweit sorgen für eine flächendeckende Präsenz. Beispiele für Kompetenz und Erfahrung:» Wissenschaftlich fundiert: Das Qualitätsmodell des Deutschen Bildungspreises ist Grundlage aller Analyseangebote.» Methodenvielfalt: Neben Seminaren und Workshops konzipiert die TÜV SÜD Akademie zum Beispiel auch E-Learning-Angebote oder Blended Learning-Pakete.» Höchste Qualität im In- und Ausland: Die TÜV SÜD Akademie bietet den gesamten Seminarkatalog in gleichbleibend hoher Qualität weltweit an. 392

10 Die Initiative Deutscher Bildungspreis KAPITEl 4 EuPD Research Sustainable Management EuPD Research Sustainable Management ist ein führendes internationales Forschungsunternehmen im Bereich der nachhaltigen Managementsysteme. EuPD Research Sustainable Management stellt höchste Qualitätsansprüche an die eigene Arbeit, macht Forschung effizient, transparent, intelligent. EuPD Research Sustainable Management ist führender Anbieter für die Analyse, Auditierung und Modellierung nachhaltiger betrieblicher Managementsysteme. Einen besonderen Fokus bilden die Themenbereiche Gesundheitsmanagement sowie Bildungs- und Talentmanagement. Die Kooperation mit einem einzigartigen Netzwerk aus Fachexperten, Wissenschaft und Medien macht es möglich, neue Themen fundiert zu identifizieren, nachhaltige Managementsysteme zu analysieren, zu auditieren und zu implementieren. Einen besonderen Schwerpunkt legt EuPD Research Sustainable Management dabei auf die Praxisvalidierung. Das Unternehmen identifiziert gemeinsam mit seinem Netzwerk erfolgskritische Faktoren und verbindet so wissenschaftlichen Anspruch mit der notwendigen Funktionalität. ( EuPD Research Sustainable Management besitzt langjährige Erfahrung und umfangreiche Expertise in folgenden Bereichen:» Managementanalyse» Managementworkshops» Modellierung nachhaltiger Managementsysteme» Ausbildung und Schulung» Benchmarkingstudien» Auditierung/Zertifizierung» Kundenzufriedenheit» Mitarbeiterzufriedenheit» Markt- und Wettbewerbsanalysen 393

11 Schirmherrschaft: Anne Dreyer Bildungs- & Talentmanagement Jahrbuch 2014 Das Jahrbuch Bildungs- und Talentmanagement 2014 informiert über den Status quo sowie die Entwicklung des Bildungs- und Talentmanagements in deutschen Unternehmen. Die Ergebnisse basieren auf der anonymisierten Auswertung von 126 Qualifizierungsbögen, die im Rahmen der Bewerbungsphase des Deutschen Bildungspreises 2014 eingegangen waren. Das Jahrbuch gibt im ersten Kapitel einen fundierten Einblick in das Qualitätsmodell der Initiative und wertet die im Rahmen des Deutschen Bildungspreises 2014 gewonnenen Daten aus. Hier werden Handlungsfelder und Optimierungspotenziale in deutschen Unternehmen identifiziert. Neben diesen aktuellen wissenschaftlichen Ergebnissen kommen im zweiten Kapitel Autoren verschiedener Unternehmen in Fachbeiträgen zu gelungenen Best-Practice-Ansätzen zu Wort. Sie beschreiben, wie Unternehmen die betriebliche Weiterbildung organisieren und die Entwicklung ihrer Mitarbeiter strukturiert fördern. Die Gewinner- und Exzellenzunternehmen der Initiative Deutscher Bildungspreis werden schließlich im dritten Kapitel vorgestellt. Sie zeigen in ihren Kurzportraits, warum sie zu den besten Talentförderern Deutschlands gehören. Der Deutsche Bildungspreis hat die Zielsetzung, Qualitätsstandards im Bildungs- und Talentmanagement zu etablieren und die hohe Relevanz betrieblicher Bildung im öffentlichen Diskurs hervorzuheben. Der Deutsche Bildungspreis ist eine Initiative von TÜV SÜD Akademie und EuPD Research Sustainable Management. Das Jahrbuch Bildungs- und Talentmanagement 2014 wird von den Initiatoren des Deutschen Bildungspreises gemeinschaftlich herausgegeben. Schirmherr der Initiative ist das Bundesministerium für Bildung und Forschung.