Univ.-Prof. Dr. G. Neubauer. Strukturwandel im Gesundheitswesen in Folge der DRG-Einführung aus ökonomischer Sicht

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1 Univ.-Prof. Dr. G. Neubauer Strukturwandel im Gesundheitswesen in Folge der DRG-Einführung aus ökonomischer Sicht Vortrag anlässlich der Herbsttagung der Arbeitsgemeinschaft Leitender Krankenpflegepersonen in Baden-Württemberg e.v. am 19. Oktober 2004 in Biberach an der Riss

2 Übersicht 1. Ausgangslage 2. Der DRG-Einführungsprozess und seine Folgen 3. Die Konvergenzphase und ihre Folgen 4. Erhöhte Arbeitsteilung und Spezialisierung durch DRGs 5. Integrierte Versorgung als Antwort auf die Arbeitsteilung 6. Ausblick

3 1. Ausgangslage

4 Leistungs- und Effizienzsteigerung 189,9 Mio. 185,1 Mio. 181,6 Mio. 174,3 Mio. Entwicklung der Pflegetage ,9 Mio. 170,6 Mio. - 14,17% 167,9 Mio. 167,0 Mio. 163,0 Mio. - 26,9 Mio. 14,4 Mio. 13,2 14,6 Mio. 12,7 15,0 Mio. 12,1 15,2 Mio. 11,4 Entwicklung der Verweildauer ,5 Mio. Entwicklung der Fallzahlen ,0 16,0 Mio. 10,7-25,58% 16,3 Mio. + 15,27% 10,3 16,5 Mio. 10,1 16,6 Mio. 9,8 + 2,2 Mio. - 3,4 Tage

5 Kapazitätsabbau am deutschen Krankenhausmarkt Entwicklung der Krankenhausbetten ,98% Entwicklung der Krankenhäuser ,76%!

6 Gewinner und Verlierer im Verdrängungswettbewerb % unter 100 Betten Betten Betten über 500 Betten 167% Allgemeinkrankenhäuser Gesamt Veränderungen in Prozent 150% 100% 50% 0% -50% -37% -5% 28% 125% 40% 1% -9% -22% -25% 37% -3% -5% -17% -25% Größenklassen nach Trägerschaft öffentlich freigemeinnützig privat

7 Die Gewinner: Die privaten Krankenhausketten Umsatz der vier großen KH-Ketten GKV-Ausgaben

8 1. Ausgangslage 1. Ergebnis: Der Strukturwandel hat bereits vor 10 Jahren begonnen

9 2. Der DRG-Einführungsprozess und seine Folgen

10 DRG-Umsetzungsprozess in der Perspektive bis Budgetneut. Phase Konvergenzphase Ordnungspolitische Option Muss Diskussion LKA -Budget 15% 25% 30% Festpreise oder Höchstpreise Vorbereitungsphase LKA - Budget Umstellung DRG - Schatten - Budget DRG - Budget 15% Individuelle Punktwerte 25% Umstellung auf DRG -basierte Erlösbudgets: Individuelle Punktwerte Mengenüber - schreitungen führen zu Absenkungen der Punktwerte (individuell/kollektiv) Verhandlungsebene: Länder oder Bund Mengenregelung Budgetaufgabe Qualitätssicherung Verhandlungspartner: gemeinsam und einheitlich oder selektiv BT -Wahl BT -Wahl BT -Wahl 30% 30% 30%

11 Vergleich der Verweildauern und der Relativgewichte in Deutschland 2004 und Australien 2001/2002 DRG Beschreibung Bewertungsrelation Verweildauer D A D A G05A Kleine Eingriffe an Dünn- u.dickdarm+cc 2,165 2,70 15,5 9,23 G05B Kleine Eingriffe an Dünn- u.dickdarm-cc 1,511 1,58 11,1 5,56 G06Z Pyloromyotomy 1,326 1,40 8,0 3,87 G07A Appendektomie mit äußerst schweren oder schweren CC 1,714 2,02 11,4 6,33 G07B Appendektomie ohne äußerst schwere oder schwere CC 1,077 1,09 7,9 3,03 Summe Durchschnitt Basisfallwert 1,0 = ,8 8,09 1,56 1,62 53,9 28,02 10,78 5,604

12 Verkürzung der Verweildauer durch DRGs Kosten pro Tag stationär Reha Reha Pflege-/ Altenheim poststationär - stationär poststationär häusliche Krankenpflege fällt weg Medizinische Leistungen Grundpflege Prästationär Hotelleistungen

13 Auswirkungen auf die Krankenhausstruktur Heute 2015 Patienten Patienten 200 Betten vollst tageskl. 72 Betten Durchschnittliche Verweildauer 10 Tage, Auslastung 90% Durchschnittliche Verweildauer 6 Tage, Auslastung 90%

14 St. Vincents Hospital, Melbourne Patienten 600 Betten 7,0 Tage VD 52 Pat. pro Bett Patienten, davon Tagesfälle 380 Betten 3,23 Tage VD 113 Pat. pro Bett

15 Größenstruktur der Krankenhäuser (heute) in % der Krankenhäuser In % der Krankenhausbetten > Betten 2,78 14,50 > 800 Betten 1,24 4,40 > 600 Betten 3,76 9,93 > 400 Betten 10,43 19,73 > 200 Betten 28,72 31,97 < 200 Betten 53,07 19,47

16 Größenstruktur der Krankenhäuser (Szenario 2015) in % der Krankenhäuser In % der Krankenhausbetten > 1000 Betten - - > 800 Betten - - > 600 Betten - - > 400 Betten 7,78 28,83 < 200 Betten 92,22 71,17

17 2. Der DRG-Einführungsprozess und seine Folgen 2. Ergebnis: DRG beschleunigen durch Verkürzung der Verweildauer den Krankenhausumstrukturierungsprozess

18 3. Die Konvergenzphase und ihre Folgen

19 Die DRG-Einführungsphase Budgetneut. Phase Option Muss LKA -Budget 15% Konvergenzphase/ landeseinheitliche BFR 25% 30% Ordnungspolitische Ausrichtung Festpreise oder Höchstpreise? Vorbereitungsphase Umstellung DRG - Schatten - Budget Ø Basisfallrate 30% 30% 30% 25% 15% Individuelle Basisfallrate Umstellung auf DRG-basierte Erlösbudgets Verhandlungsebene: Länder oder Bund? Mengenregelung? Budgetaufgabe? Leistungstransparenz? Verhandlungspartner: LKA - Budget DRG - Budget gemeinsam und einheitlich oder? selektiv BT -Wahl BT-Wahl BT-Wahl

20 Die Konvergenzphase Base-Rate in Individuelle Base-Rate Durchschnittliche Base-Rate Individuelle Base-Rate Verlierer Gewinner Base-Rate - (2.500) Jahr

21 Zusammenhang zw. Baserate und Versorgungsstufe (Stichprobe 74 KH) Δ Δ Δ I II III IV Versorgungsstufe 1500 Quelle (Baserates):

22 Geschätzter Budgettransfer Budgettransfers Maximalversorgung 20% der Patienten = 3,4 Mio Verlierer Zentralversorgung 30% der Patienten = 5,1 Mio. Bundesdurchschnitt Grundversorgung 50% der Patienten = 8,5 Mio ,4 Mrd. - 1,0 Mrd. + 3,4 Mrd. Gewinner

23 Konvergenz mit differenzierten Basisfallraten Basisfallrate in Verlierer Gewinner -33% +33% -50% +50% -50% +50% Basisfallrate Maximalversorgung, inkl. Uni-Klinika = CMI > 1,1 Verlierer Gewinner -33% +33% -50% +50% -50% +50% Basisfallrate Zentralversorgung = CMI: 0,95 1,1 Verlierer -33% -50% -50% Basisfallrate Grundversorgung = 2100 CMI < 0,95 Gewinner +33% +50% +50% Jahr

24 Differenzierte Basisfallraten als Richtgrößen für den Wettbewerb ab 2008 Basisfallrate in Verlierer Gewinner -33% +33% -50% +50% -50% +50% Richtgrößen Verlierer -33% - 50% -50% Basisfallrate Maximalversorgung Gewinner +33% +50% +50% Basisfallrate Zentralversorgung? Verlierer -33% -50% -50% Basisfallrate Grund- und Regelversorgung Gewinner +33% +50% +50% Jahr

25 3. Die Konvergenzphase und ihre Folgen 3. Ergebnis: Der aktuelle Konvergenzprozess erfolgt nicht sachgerecht!

26 4. Erhöhte Arbeitsteilung und Spezialisierung durch DRGs 4.1 Die Trends Zunehmendes Wissen verlangt Spezialisierung Spezialisierung erhöht den Aus- und Weiterbildungsbedarf Spezialisierung erhöht Integrations- und Kommunikationsbedarf und -kultur Informationen und Informationszugänge entscheiden über Erfolg

27 Verkürzung der Verweildauer durch DRGs Kosten pro Tag stationär Reha Reha Pflege-/ Altenheim poststationär - stationär poststationär häusliche Krankenpflege fällt weg Medizinische Leistungen Grundpflege Prästationär Hotelleistungen

28 4. Erhöhte Arbeitsteilung und Spezialisierung durch DRGs 4.2 Die Auswirkungen Pflege wird weiter differenziert nach Ort: Krankenhaus, Pflegeheim, zu Hause nach Art: Spezialpflege, Grundpflege, Hilfspflege

29 Pflegetätigkeiten Zuwachs durch med.-techn. Fortschritt Spezialpflege sonstige Krankenhaus Pflegeheim zu Hause Grundpflege Hilfspflege

30 4. Erhöhte Arbeitsteilung und Spezialisierung durch DRGs 4.2 Die Auswirkungen Pflege wird weiter differenziert nach Ort: Krankenhaus, Pflegeheim, zu Hause nach Art: Spezialpflege, Grundpflege, Hilfspflege Neue Arbeitsteilung mit ärztlichen Berufen

31 Mehr Arbeitsteilung zwischen Arzt und Pflege Ärztliches Berufsfeld Pflegerisches Berufsfeld

32 4. Erhöhte Arbeitsteilung und Spezialisierung durch DRGs 4.2 Die Auswirkungen Pflege wird weiter differenziert nach Ort: Krankenhaus, Pflegeheim, zu Hause nach Art: Spezialpflege, Grundpflege, Hilfspflege Neue Arbeitsteilung mit ärztlichen Berufen Mehr Zeitaufwand für Dokumentation und Informationsgewinnung

33 Pflegerische Tätigkeiten Technik Organisation am Patienten Dokumentation Information

34 5. Integrierte Versorgung als Antwort auf die Arbeitsteilung

35 Auswirkungen der Verweildauerverkürzung: Kosten senken oder verlagern? Kosten pro Tag Kostensenkung Kostenverlagerung Pflege-/ Altenheim Reha Reha häusliche Krankenpflege fällt weg Prä- stationär stationär poststationär poststationär

36 Interne Integration der Behandlungsprozesse Abteilungsbezogenes Management Prozessbezogenes Management Abt. 1/ Fktn. bereich Abt. 2/ Fktn. bereich usw. Abt. 1/ Fktn. bereich Abt. 2/ Fktn. bereich Patient usw. Patientenaufnahme Patientenentlassung w w w Optimierung innerhalb der Funktionseinheiten Optimierung funktionsübergreifend Prozessmanagement beinhaltet die Optimierung des stationären Behandlungsprozesses funktionsübergreifend!

37 Externe Integration der Behandlungsprozesse Institutionsbezogenes Management Prozessbezogenes Management Reha Behandlungsende Krankenhaus 1 Reha Patient Vertragsärzte Krankenhaus Vertragsärzte Behandlungsbeginn w w w Optimierung innerhalb der Institute Optimierung der externen Prozesse Prozessmanagement beinhaltet die Optimierung des Behandlungsprozesses institutionsübergreifend!

38 Das regionale, integrierte Gesundheitszentrum als Ziel Rehabilitation Patienten voll- und teilstationär Patienten Krankenhaus Patienten Facharztzentrum vollstationär Ärzte MVZ tagesklinisch Klinikhotel Patienten Gäste

39 6. Ausblick

40 Altersabhängigkeit der Ausgaben für Krankenhausbehandlung Männer Frauen Lebensalter Index: 43-jährige Männer = 100 Beobachtungsjahr 2000 GESAMT Bevölkerungs-zahl (Mio.) Bevölkerungs-zahl (Mio.) Bevölkerungs-zahl (Mio.) 45,75 (55,7%) 42,92 (52,3%) 31,41 (43,0%) 9,54 (11,6%) 11,37 (13,9%) 10,59 (14,5%) 6,40 (7,8%) 7,89 (9,6%) 9,2 (12,6%) 2,94 (3,6%) 6,25 (7,6%) 11,36 (15,6%) 82,16 82,05 73,00

41 Anteil der Gesundheitsausgaben am BiP in Deutschland Mit med.-techn. Fortschritt 10% 13% 18%

42 Nach der Reform 2004 ist vor der Reform 2008 REFORM 2004 REFORM 2008 REFORM 2012 Wahl (Herbst) Wahl (Herbst) Wahl (Herbst) Restruktion der Versorgungsstrukturen Duale Finanzierung Neudefinition des Leistungskatalogs

43 Bilanz der Generationen Was einzelne Jahrgänge für den Rest ihres Lebens netto an den Staat zahlen Angaben in Tausend EURO % der Wahlberechtigten 69 56% der Wahlberechtigten Lebensalter (1995) SZ-Graphik: M.Mainka/ Quellen: Kotlikoff und Leibfritz, NBER Working Paper 6447/ Photo Pfeiffer, SV - Archiv

44 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Nixenweg 2 b, München Tel. 089/ Fax: 089 / ifg605198@aol.com