Die Praxis von Supervision, Coaching und Teamentwicklung in Organisationen und Unternehmen

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1 Die Praxis von Supervision, Coaching und Teamentwicklung in Organisationen und Unternehmen Eine Befragung von Organisationen und Unternehmen im bayrischen Regierungsbezirk Unterfranken O Ergebnisse für den Bereich der Organisationen Deutsche Gesellschaft für Supervision e.v.

2 DGSv 2/6 Teamentwicklung in Organisationen und Unternehmen Die allgemeine Aufmerksamkeit für Beratungsleistungen wie Supervision oder Coaching nimmt zu, der Bedarf wird allenthalben als groß und wachsend beschrieben, Anbietende unterschiedlicher Herkunft und mit diversen Profilen treten auf den Markt, die Orientierung auf dem Markt ist trotz verschiedener Ordnungsversuche von Verbänden oder anderen Expert/innen nach wie vor nicht leicht. Wissenschaftlich zuverlässige und weitgehend interessensneutrale Beschreibungen dieses Marktes sind selten. Auf Initiative engagierter Mitglieder der Deutschen Gesellschaft für Supervision e.v. (DGSv) führte das Bamberger Institut für angewandte Wirtschafts- und Sozialforschung, Methoden und Analysen MODUS im Frühsommer 2008 eine Befragung von insgesamt Organisationen und Unternehmen zur Erhebung der Praxis von Supervision, Coaching und Teamentwicklung im bayrischen Regierungsbezirk Unterfranken durch. Neben 800 Organisationen aus den Bereichen Verwaltung, Gesundheit, Bildung, Soziales (Organisationen) wurden 200 gewerbliche Unternehmen aus den Bereichen Produktion, Handel, Dienstleistung und Landwirtschaft (Unternehmen) mithilfe jeweils eines standardisierten Fragebogens anonym schriftlich befragt. Die Befragung wurde gefördert mit Mitteln der DGSv, mit entwickelt und flankiert von regional tätigen Mitgliedern der DGSv und wissenschaftlich begleitet von Professorin Dr. Doris Rosenkranz, Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt. Die Untersuchung stellt eine Pilotstudie auf der Grundlage einer Zufallsstichprobe dar und erfüllt die Kriterien wissenschaftlicher Validität. Im Vordergrund der Untersuchung stand das Interesse an der Erhebung eines realistischen Bildes zur Praxis von Supervision, Coaching und Teamentwicklung. Das Ergebnis soll der fachlichen Diskussion zu Fragen externer Beratungsleistungen für Organisationen und Unternehmen verlässliche Informationen zur Verfügung stellen. Einige wichtige Ergebnisse für den Bereich Organisationen werden im Folgenden zusammenfassend dargestellt. Die Bewertung der Ergebnisse und daraus zu ziehende Schlussfolgerungen bleiben Aufgaben für folgende Diskussionen.

3 DGSv 3/6 Teamentwicklung in Organisationen und Unternehmen Unterfranken ein Regierungsbezirk mit üblicher Struktur in den Organisationen des Gesundheitswesens, der Bildung, der Beratung, der Sozialen Arbeit. Etwas mehr als 20 % der Befragten ist für unter 100 Klient/innen zuständig, knapp 34 % für 100 bis 500 Klient/innen und 40 % für mehr als 500 Klient/innen. Fast die Hälfte der Befragten hat zudem eine Mitarbeitendenzahl von bis zu 25, 20 % beschäftigen 25 bis 50 Mitarbeiter/innen, 12 % 50 bis 75 Mitarbeitende und gut 20 % sind Arbeitgeber für mehr als 75 Mitarbeitende. Supervision, Coaching oder Teamentwicklung sind wichtige Instrumente der Personal- und Organisationsentwicklung das ist nicht nur eine vollmundige Behauptung der Anbietenden sondern eine Realität aus der Sicht derer, die sie in Anspruch nehmen. Nahezu 30 % aller befragten Unternehmen und Organisationen nehmen sich die Zeit, den vierseitigen Fragebogen auszufüllen und an das beauftragte Forschungsinstitut zurück zu senden. Dabei ist mit der Rücksendung keinerlei Belohnung verbunden, auch auf die automatische Nutzung des Anschriftenmaterials für begleitende oder anschließende Marketingmaßnahmen durch die Auftraggeberin der Untersuchung wird verzichtet. Supervision, Coaching oder Teamentwicklung sind unbedingt Chefsache. Über 80 % der Antwortenden geben auf die Frage, welche Funktion sie in der befragten Organisation einnehmen Geschäftsführung oder Leitung an. Nimmt man die in größeren Organisationen speziell eingesetzten Personalleiter/innen hinzu, so ergibt sich gar eine Quote von nahezu 95 %. Supervision, Coaching und Teamentwicklung sind weit verbreitet. 58 % der Befragten geben an, in den letzten drei Jahren ihren Mitarbeiter/innen vor allem Supervision als Unterstützungsinstrument angeboten zu haben. Dabei geht das Angebot Supervision häufiger mit dem Angebot Coaching einher als mit anderen Leistungen. Supervision, Coaching und Teamentwicklung sind in verschiedenen Organisationen unterschiedlich weit verbreitet. Einrichtungen der psychosozialen Beratung (82 %) und der Jugendhilfe (87 %), aber auch Einrichtungen zur Hilfe für psychisch kranke (72 %) oder für behinderte Menschen (55 %) nehmen externe Beratungs- und Unterstützungsleistungen weit mehr in Anspruch als etwa Schulen (31 %) oder vorschulische Einrichtungen (33 %). Diese Spanne ist umso bedeutsamer als etwa in Beratungseinrichtungen nur 69 % der Mitarbeiter/innen in direktem Kontakt zu Klient/innen stehen, in Schulen aber über 85 % der Mitarbeitenden direkt mit den Schüler/innen arbeiten.

4 DGSv 4/6 Teamentwicklung in Organisationen und Unternehmen Qualität ist das wichtigste Movens I: Supervision ist vor allem ein Instrument zur Qualitätsentwicklung der Arbeit. Gefragt, was den Einsatz von Supervision (und nur von Supervision) veranlasst, antwortet (bei Mehrfachnennungen) nahezu die Hälfte aller Befragten, sie zur Qualitätsentwicklung einzusetzen. Bei Konflikten und zur Weiterqualifikation von Mitarbeitenden wird Supervision ebenfalls noch zu jeweils etwa 40 % eingesetzt. Die Unterstützung von Leitungsaufgaben und die Unterstützung der Organisationsentwicklung rangieren weiter hinten in der Liste wichtiger Anlässe. Qualität ist das wichtigste Movens II: Größere Organisationen setzen andere Schwerpunkte als kleinere. Je größer die Zahl der von einer Organisation erreichten Kund/innen oder Klient/innen ist, desto bedeutsamer wird die Qualitätsentwicklung, zu deren Unterstützung Supervision eingesetzt wird. Bei Organisationen mit mehr als 500 Klient/innen erreicht dieser Wert 50 %, bei kleineren Organisationen mit weniger als 100 Klient/innen gerade 40 %. Dahingegen nehmen die Anlässe Konflikt und Weiterqualifikation ab je größer Organisationen sind, Organisationsentwicklung und Leitungsunterstützung nehmen deutlich zu. Zudem scheinen in größeren Organisationen Aufgaben und Funktionen klarer beschrieben und praktiziert zu sein als in kleineren, denn dieser Anlass beträgt nur 31 % in großen Organisationen, dafür aber 50 % in kleineren Organisationen. Von gleich bleibender und weniger ausgeprägter Bedeutung ist die Hilfe für belastete Mitarbeitende als Anlass für Supervision. Sorgfältige Auftragsklärung und die Beteiligung von Führungskräften an der Kontraktgestaltung gehören zum professionellen Standard. Die Formulierung von Zielen und Erfolgskriterien für Supervision bedarf der Entwicklung. In nur noch 19 % der Fälle überlassen Organisationen die Kontraktgestaltung der Beraterin/dem Berater. Die Teilnahme von Führungskräften an der Supervision und ihre Beteiligung bei der Aushandlung des Kontraktes sind für nahezu 60 % der Organisationen keine Frage mehr, was dann bei mehr als der Hälfte der Befragten (51 %) auch tatsächlich zu so genannten Dreieckskontrakten mit allen Beteiligten führt. Gleichwohl bleibt festzuhalten, dass nur etwa ein Viertel der Befragten angibt, dass die Festlegung von Zielen und Erfolgskriterien Sache der Leitungskräfte ihrer Organisation sei. Kompetenzverbesserung und Konfliktklärung sind die vorrangigen Ziele der Organisation, wenn externe Berater/innen eingesetzt werden. Traditionelle Ziele wie die Verbesserung der Kooperation oder der Erhalt von Motivation rangieren weiter hinten in der Gunst. Nahezu 60 % aller Organisationen formulieren die Kompetenzverbesserung der Mitarbeitenden als Ziel der Supervision, 46 % die Klärung von Konflikten. Auch die Aufgaben- oder Rollenklärung ist noch für 40 % der Organisationen bedeutsam. Die Verbesserung der Kooperation, die Erhaltung der Motivation der Mitarbeitenden oder die Unterstützung bei der Konzeptentwicklung stehen weniger im Vordergrund.

5 DGSv 5/6 Teamentwicklung in Organisationen und Unternehmen Auch hier gilt: Kleinere Organisationen verfolgen mit der Supervision tendenziell andere Ziele als große Einrichtungen. Kleine Einrichtungen mit weniger als 100 Klient/innen stellen die Kompetenzverbesserung der Mitarbeitenden mit nahezu 74 % sehr deutlich in den Vordergrund der Ziele, die mit Supervision erreicht werden sollen. Der Klärung von Aufgaben und Konflikten und der Konfliktprävention wird mit jeweils etwa 45 % ebenso eine besondere Bedeutung beigemessen. Für größere und große Organisationen bleibt die Kompetenzverbesserung zwar ebenfalls oberstes Ziel (54 % rsp. 49 %), alle anderen Ziele rangieren aber daneben auf einer ähnlichen Bedeutungsebene von Nennungen zwischen 25 % und 40 %. Supervision ist Vertrauens- und Beziehungssache. Die Wege, Indikatoren für Vertrauen oder Beziehungssicherheit bei der Auswahl von Berater/innen zu finden, sind allerdings unterschiedlich. Bei der Frage, was sie bei der Auswahl von Berater/innen leitet, weisen die Organisationen in mehreren Antwortmöglichkeiten darauf hin, dass Beziehung und Kenntnis wesentliche Kategorien für die Beauftragung sind. So sagen 43 % der Befragten, sie müssten die Berater/innen bereits kennen, die sie beauftragen, Empfehlungen aus dem eigenen Haus berücksichtigen 38 %, die Einschätzung eines Ratsuchenden Teams ist für 37 % sehr bedeutsam. Auf Listen und Verzeichnisse (von Verbänden oder Fachdiensten o.ä.) greifen immerhin 15 % zurück, die Internetrecherche gewinnt möglicherweise an Bedeutung, schon 17 % der Befragten geben an, dass sie das Internet bei der Auswahl zur Hilfe nehmen. Geld für Beratung sitzt zwar nicht einfach locker, wird aber in unterschiedlichem Ausmaß sehr wohl bereitgestellt. Potenziale für Berater/innen sind nicht auszuschließen. Ein gutes Viertel aller befragten Organisationen gibt bis Euro jährlich für Supervision aus, mehr also noch als jenes Drittel, das bis zu Euro ausgibt. Gut 14 % der Befragten gibt zwischen und Euro jährlich für Beratung aus, von dieser letzten Gruppe liegt der größte Teil im Bereich zwischen und Euro. Immerhin gut 17 % aller Befragten geben nach eigenen Angaben gar nichts für Supervision aus und gut 12 % wollen zur Frage nach den Finanzen keine Antwort geben. Noch einmal: Wenn Qualitätsfragen und Konflikte der Anlass sind, dann engagieren sich Organisationen besonders auch und gerade finanziell. Viele haben Supervision fest implementiert und stellen eine echte Stammkundschaft dar. Jenes Viertel der Organisationen, das zwischen und Euro jährlich für Supervision ausgibt, sieht Konflikte als Hauptanlass für die Inanspruchnahme von Supervision (75 %), setzt sie zudem für die Weiterqualifikation der Mitarbeitenden ein (50 %) und schreibt sie sogar mit 55 % als festen Bestandteil in ihr Konzept. In denjenigen Organisationen, die mehr als Euro jährlich als Budget einsetzen, ist die feste Verankerung von Supervision im Konzept des Hauses noch deutlicher festzustellen (61,5 %). Organisationen mit geringerem Budget stellen die Qualitätsentwicklung als Anlass deutlich in den Vordergrund.

6 DGSv 6/6 Teamentwicklung in Organisationen und Unternehmen Organisationen sind konsequent und zielorientiert: Kompetenzverbesserung und Konfliktklärung sind nicht nur die wichtigsten Ziele, zu ihrer Erreichung wird auch das meiste Geld ausgegeben. Nahezu 77 % der Organisationen mit einem Budget von mehr als Euro investieren das Geld zur Kompetenzverbesserung der Mitarbeitenden durch Supervision, in Häusern mit mittlerem Budget sind es 70 %, in Häusern mit kleinem Budget immer noch fast 55 %. Mittlere Budgets zwischen und Euro jährlich werden zu 65 % für die Klärung von Konflikten investiert, große Budgets zu 54 %, kleine nur noch zu 43 %. Interessant ist, dass mittelgroße Organisationen, besser: solche mit mittlerem Budget doch immerhin zu 55 % bejahen, dass sie Supervision zur Verbesserung der Kooperation einsetzen. Die Antwort auf die Frage, was eine erfolgreiche Beratung sei, bleibt für Organisationen schwierig zu beantworten, Verfahren und Kriterien sind wenig gebräuchlich. Dies ist umso bedeutsamer und für alle Beteiligten eine wirkliche Herausforderung, wenn man die Brisanz der Anlässe und Ziele und die diesen zugeordneten Budgets in Betracht zieht. Aufs Ganze gesehen erfährt die Aussage, man stelle einen Erfolg fest, wenn die Mitarbeiter/innen eine Verbesserung der Zusammenarbeit erkennen (77 %), die höchste Zustimmung, gefolgt von der Einschätzung, dass ein Erfolg dann vorliege, wenn das Team seine Fragestellung als geklärt betrachte (74 %). Wenn ein Konflikt geklärt ist oder ein Konfliktlösungsmodell auch angewendet wird, sehen noch 68 % rsp. 66 % die Supervision als erfolgreich an. Nur 18 % der Befragten führen nach eigenen Angaben Erfolgskontrollen durch, nur 20 % der Befragten bejahen die Frage nach dem Vorliegen von Erfolgskriterien. Impressum Herausgeberin Deutsche Gesellschaft für Supervision e.v. (DGSv) Lütticher Straße 1-3, Köln Telefon , Telefax info@dgsv.de, Autor/innen Jörg Fellermann, Köln, Norbert Scholz, Würzburg Satz Aguado Menoyo Grafikdesign, Köln Deutsche Gesellschaft für Supervision e.v., Köln, November 2008