Von der Krise zu neuen Chancen. Die HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen 2016

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1 Von der Krise zu neuen Chancen Die HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen 2016

2 Eine Branche auf dem Weg in die Zukunft Regulatorik, neue Geschäftsmodelle, Digitalisierung und einige Herausforderungen mehr halten Banken und Versicherungen in Bewegung. Was diese Dynamik für HR bedeutet, haben wir auf unserer HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen am 14. April in Frankfurt am Main zum Thema gemacht gingen wir mit unserer Konfe renz als einer Veranstaltung für HR-Verantwortliche in Banken an den Start. Mittlerweile hat sich unser Event als Forum für Personalentscheider in Banken und in Versicherungen fest etabliert. Zudem konnten die Teilnehmer sich auf unserer 9. Konferenz in Folge über weitaus mehr Themen in Einzelgesprächen und unseren Themencafés informieren, sich austauschen und networken. Zu dem 10. Jubiläum unserer HR-Branchenkonferenz im nächsten Jahr laden wir Sie jetzt schon herzlich ein! Helmuth L. Uder, Managing Director Talent & Rewards Martin Emmerich, Leiter Global Financial Services EMEA Auch 2016 brachten erstklassige Referenten aus führenden Instituten relevante HR-Management-Themen praxisnah zur Sprache es ging um die Bankenregulierung, den strategischen Wandel von HR und den digi talen Umbruch in der Assekuranz genauso wie um die Executive-Vergütung, den Zusammenhang von Vergütung und kulturellem Change und um das Gesundheitsmanagement.

3 Impressionen Impressionen HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

4 Zur Lage Mit Blick nach vorn Für die meisten Banken und Versicherungen ging es in den letzten Jahren darum, schlanker und effizienter zu werden und ihre Risiken zu reduzieren. Viele HR-Verantwortliche haben jetzt den Blick auf zukünftige Herausforderungen gerichtet, wie Martin Emmerich und Florian Frank erläutern. Herr Emmerich, Finanzdienstleister haben die Herausforderungen der Finanzmarktkrise in der Regel gut gemeistert. Kann die Branche jetzt wieder durchatmen? Martin Emmerich: Die Lage sieht für jedes Institut anders aus; Geschäftsbanken, Landesbanken, Asset-Management-Gesellschaften und Versicherungen waren von der Krise unterschiedlich betroffen. Dennoch befinden sich alle in der gleichen herausfordernden Großwetterlage. Von Durchatmen kann keine Rede sein eher von Durchstarten. Wie sieht die Großwetterlage denn aus? Martin Emmerich: Nach wie vor ist der Kosten- und Ertragsdruck für alle sehr hoch, denken wir nur an die anhaltende Niedrigzinsphase. Auch die Regualtorik bleibt ein Thema, genauso wie der öffentliche und politische Druck auf die Institute. Deshalb, und mit Blick auf den Wettbewerb und die Kunden, richten Banken und Versicherungen ihre Strategien und Geschäftsmodelle neu aus. Zum Beispiel verliert der Kapitalmarkt an Relevanz, dafür konzentrieren sich viele Institute wieder auf den Mittelstand. Der entsprechende geschäftsstrategische und organisatorische Umbruch wird durch die Chancen der Digitalisierung flankiert und vorangetrieben. Also kritische Herausforderungen, Umbruch und neue Chancen was bedeutet das für HR? Martin Emmerich: Das kommt wieder auf das einzelne Institut an. Die HR-Bereiche der Institute gehen wie in einem Marathon-Lauf nach vorn und müssen dabei unterschiedliche Zwischenziele erreichen. Die eine Bank ist noch eher am Anfang der Strecke und die andere schon weiter vorn. Auf unserer Konferenz haben wir die Teilnehmer gefragt, wo sie sich sehen. 51 Prozent gaben an, sie hätten als erstes Teilziel die regulatorischen Anforderungen schon weitgehend umgesetzt. Damit sind die ersten großen Pakete gemeint und der Aufbau entsprechender organisatorischer und fachlicher Kompetenzen. Klar ist aber auch: Die Regulierung geht weiter. Herr Frank, welches Zwischenziel kommt nach der Regulatorik? Florian Frank: Die Regulatorik, der Druck auf die Margen, aber auch neue Wettbewerbsanforderungen und Themen wie das Online-Banking haben zu neuen Strategien und Geschäftsmodellen geführt. Dafür braucht es die richtige Belegschaft und zwar richtig in Bezug auf Kosten und Kompetenzen. Viele Banken fragen sich jetzt deshalb: Wie viele Mitarbeiter brauchen wir in welchen Funktionen? Was müssen sie können und leisten? Und was erwarten die Mitarbeiter dafür als Gegenleistung? Martin Emmerich Leiter Global Financial Services EMEA Willis Towers Watson Florian Frank Leiter Rewards, Talent & Communications Willis Towers Watson 4 willistowerswatson.de

5 Zur Lage Die Antworten darauf können sicher nicht so einfach gegeben werden. Martin Emmerich: Deshalb entwickeln immer mehr Institute eine Stellenarchitektur, die alle Stellen mit Blick auf ihren relativen Wertbeitrag in einen strukturierten Gesamtzusammenhang bringt. Als Rückgrat der Personalarbeit kann eine solche Architektur mit allen wichtigen HR-Themen verknüpft werden von der Vergütung, über die Personal- und Nachfolgeplanung bis zu den Karrierewegen. Eine klare Stellenarchitektur ist also entscheidend auf dem Weg nach vorn? Florian Frank: Durchaus, denn sie hilft, andere Zwischenziele zu erreichen. Bei den nächsten beiden Etappen auf dem HR-Marathon geht es etwa um die Themen Gesamtvergütung und Talent Management. So hat die Regualtorik die Institute dazu gezwungen, ihre Vergütungsstrukturen zu überdenken also das Zusammenspiel von Grundvergütung, variabler Vergütung und Nebenleistungen wie der betrieblichen Altersversorgung. Für eine systematische Restrukturierung der Vergütung braucht es jedoch eine klare Stellenarchitektur genauso wie für das Talent Management, also für die Frage, welche Mitarbeiter entlang welcher Karrierewege in welche Positionen gebracht werden können, um kritische Funktionen zeitgerecht mit kompetenten Mitarbeitern zu besetzen. Immerhin 16 Prozent unserer Teilnehmer bewerten das Thema Stellenarchitektur als wichtig für ihre Zukunft, 33 Prozent nennen die Gesamtvergütung und 16 Prozent das Talent Management wobei die letzten beiden Themen eben auch nur im Rahmen einer stringenten Stellenarchitektur umgesetzt werden können. Strukturen und Systeme reichen nicht aus, um Mitarbeiter wie erforderlich mit nach vorn zu nehmen. Florian Frank: Genau, und hier wären wir bei den nächsten beiden Teilzielen: Ein neues Geschäftsmodell braucht eine neue Unternehmenskultur, also ein neues Denken und Handeln. Und die treibenden Kräfte des kulturellen Wandels können nur die Top-Manager und Führungskräfte sein. Sie müssen Coaches ihrer Mitarbeiter sein und die jeweiligen Werte vorleben. Die Arbeitswelt ist also in Bewegung. Martin Emmerich: Ja, und dabei spielt auch die Digitalisierung eine entscheidende Rolle. Ganze HR-Prozesse werden neu gestaltet und mit geeigneten IT-Lösungen professionalisiert; 57 Prozent unserer Teilnehmer sehen sich hier bereits an der Umsetzung. HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

6 Keynotes Bankenregulierung nach der Finanzmarktkrise 6 willistowerswatson.de

7 Keynotes Die Regulierung hält die Banken weiter in Atem. Was bedeutet das konkret? Unterhalten haben wir uns darüber mit Michael Rüdiger, dem Vorstandsvorsitzenden der DekaBank. Herr Rüdiger, welche regulatorischen Maßnahmen beschäftigen den Bankensektor? Michael Rüdiger: Zum einen ist es die Fülle der Anforderungen, die in sich selbst aufgrund der Intensität und Dichte der Einführungstermine eine Herausforderung darstellen. Die zusätzlichen Anforderungen an Eigenkapital, Liquidität und Bilanzstruktur wirken sich massiv auf die Profitabilität der Banken aus. Zusätzlich sind durch die Neuerungen im Bereich Investor Protection und die Investmentsteuerreform Großprojekte kurzfristig abzuarbeiten, die auch den operativen Betrieb stark beeinträchtigen werden. Welche besonderen Herausforderungen sind damit verbunden? Michael Rüdiger: Die Kunst wird sein, die Ressourcen so zu allokieren, dass nicht nur regulative Projekte abgearbeitet werden, sondern auch noch hinreichende Kapazitäten für die Weiterentwicklung der Geschäftsmodelle zur Verfügung stehen. Des Weiteren wird es wichtig sein, genügend Talente in den Organisationen selbst aufzubauen, die das Fachwissen in der Bank sicherstellen. Die Nachfrage nach Experten im Bereich Compliance & Regulatorik ist bereits heute sehr hoch diese wird sich aber nach meiner Einschätzung noch erhöhen. Wie gehen die Banken damit um? Michael Rüdiger: Der Bankensektor wird die Belastung der Regulatorik nur durch ein simultanes Kostenmanagement bewältigen können. Das Erreichen kritischer Mengen wird immer wichtiger. Jeder muss definieren, ob er insbesondere auch bei Infrastrukturthemen diese alleine erreicht oder eben durch Auslagerung oder durch Fokussierung beim Produktangebot. Es gilt, den schwierigen Spagat zwischen dem Kapazitätsaufbau für regulatorische Themen einerseits und der notwendigen Refinanzierung andererseits zu gestalten. Darüber hinaus gilt es, die Geschäftsmodelle zu schärfen, um langfristig am Markt bestehen zu können. Das bedeutet gegebenenfalls eben auch neue Investitionen. Zur Person: Michael Rüdiger ist seit 1. November 2012 Vorsitzender des Vorstands der DekaBank. Er gehört dem Vorstand des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes e.v. sowie des Bundesverbandes öffentlicher Banken Deutschlands e.v. an. HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

8 Keynotes Assekuranz im digitalen Umbruch die Rolle von HR 8 willistowerswatson.de

9 Keynotes Die Digitalisierung bedeutet für Versicherer eine neue Kultur und ein neues Arbeiten. HR spielt dabei eine wichtige Rolle, erläutert Ulrich Caspar Nießen, Mitglied des Vorstands und CHRO der Generali Deutschland AG. Herr Nießen, wie macht sich der digitale Umbruch in der Assekuranz bemerkbar? Ulrich Caspar Nießen: Die Digitalisierung wirkt sich auf die Versicherer und deren Arbeitswelt massiv aus. So verändern sich zum Beispiel das Kundenverhalten und die Kundenanforderungen. Unsere Kunden definieren ihre Erwartungen mittlerweile selbst; und sie schätzen es, wenn wir ihre Zeit nicht verschwenden, sondern die Dinge schnell und reibungslos erledigen. Insgesamt wird unser Geschäft immer komplexer und dynamischer eine konsequente Digitalisierung ist darauf die beste Antwort. Deshalb etablieren wir die Digitalisierung als strategisches Handlungsfeld. Wir wollen Kunden, Vermittler und unsere Versicherung über die gesamte Wertschöpfungskette digital miteinander verbinden und so unsere Kunden begeistern, die Vermittler unterstützten und unser Unternehmen stärken. Dazu erarbeiten wir konkrete Handlungsfelder und setzen auf innovative Ideen. Was bedeutet das für HR? Nießen: Durch die digitale Transformation wollen wir agiler werden, mit Pioniergeist und Innovationskraft nach vorn gehen sowie unseren Mitarbeitern attraktive Identifikationsangebote machen und ihnen genügend Freiraum bieten. HR ist also gefordert, eine neue, agile und zukunftsorientierte Arbeitswelt zu gestalten und den entsprechenden Kulturwandel zu fördern. Als Gestalter, Business Partner, Treiber und Pacemaker, Innovator, Trendsetter und Pionier muss HR den technischen, organisatorischen und kulturellen Wandel voranbringen. Dazu gehört es auch, alle erforderlichen Kompetenzen aufzubauen und durch ein gezieltes Recruiting die am besten geeigneten Leute zu gewinnen. Um gerade auch digitale Talente zu gewinnen, zu binden und zu entwickeln, wollen wir alle Chancen nutzen, die uns moderne IT-Lösungen bieten. Worauf kommt es dabei vor allem an? Nießen: HR muss einen Rollenwandel vollziehen und sich als Wegbereiter des digitalen Kulturwandels im Unternehmen verstehen und etablieren und sich als treibende Kraft dafür einsetzen, dass wir alle Potenziale der Digitalisierung nutzen, um auch in Zukunft eine leistungsstarke Versicherung und attraktiver Arbeitgeber zu sein. Zur Person: Ulrich C. Nießen ist seit 22. Mai 2015 Country Chief HR Officer und Mitglied des Vorstands der Generali Deutschland AG. HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

10 Aus der Praxis Allianz Global Investors Diskretionäre variable Vergütung im heutigen Vergütungsumfeld Allianz Global Investors ist ein breit aufgestellter aktiver Investmentmanager mit solidem Mutterkonzern und Risikomanagementkultur. Wir wollen für unsere Kunden der Anlagepartner sein, dem sie vertrauen diesen Grundsatz befolgen wir auch in unserer Vergütungsphilosophie. Aufgrund der komplexen und dynamischen Anforderungen an unsere Organisation und an unsere Mitarbeiter setzen wir auf ein robustes und global konsistentes, variables Vergütungsmodell, das den Herausforderungen zunehmender regulatorischer Vorschriften, fortschreitender Konsolidierung der Branche, umfangreicher Corporate Governance-Vorgaben sowie dem intensiven Wettbewerb um die besten Talente standhält. Keine Frage: Globalen Investment Managern muss es gelingen, im Rahmen eines Top-down Vergütungsbudgets den operativen Buttom-up Anforderungen der Organisation und den genannten Herausforderungen zu entsprechen. Stephan Groh European Head of Compensation & Benefits Allianz Global Investors 10 willistowerswatson.de

11 Aus der Praxis HSH Nordbank Eine HR-Organisation im Wandel vom Restrukturierer zur Zukunftsschmiede Die größten Herausforderungen des Personalbereichs der HSH Nordbank ergaben sich aus der beständigen Umstrukturierung und Re-Organisation unseres Instituts in Folge der Finanzmarktkrise. So wurden Strukturen und Prozesse tiefgreifend verändert und ganze Hierarchieebenen gestrichen. Führungsstrukturen mussten laufend weiterentwickelt werden. Und die Leistungsverdichtung nahm genauso zu wie der Altersdurchschnitt unserer Mitarbeiter. Unser Personalbereich hat diese Herausforderungen mit Blick auf die Zukunft angenommen und eine leistungsfähige, effiziente Organisation mit einer strategischen Nachfolgeplanung geschaffen. Wichtig war uns dabei, die richtigen Mitarbeiter zu binden, junge Kolleginnen und Kollegen an Bord zu holen und die Agilität und Mobilität der Belegschaft zu steigern. Wir haben die Kosten und die Komplexität der HR-Systeme reduziert. Und wir haben mit Blick auf die zukünftigen Bedarfe unserer Bank eine Personal-Ressourcen-Struktur etabliert, welche die Themenfelder Nachwuchsgewinnung, Talent Management und Neuordnung der Entlohnungssystematik umfasst. Judith Steinhoff Managing Director Bereich Personal HSH Nordbank HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

12 Aus der Praxis Targobank Ça va wie geht s? Ein zeitgemäßes Gesundheitsmanagement Mit unserem Gesundheitsmanagement wollen wir die Gesundheit, die Lebensqualität und die Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter verbessern. Dazu fühlen wir uns zum einen als verantwortungsvoller Arbeitgeber verpflichtet. Zum anderen hat unser Gesundheitsmanagement einen hohen betriebswirtschaftlichen Nutzen etwa weil es die Fluktuation verringert sowie die Präsentismus- und Absentismus-Kosten reduziert. Richtig fit ist unser Gesundheitsmanagement zum Beispiel, weil es von einem überzeugten und motivierten Lenkungskreis aus Betriebsräten, HR-Verantwortlichen und Linien-Managern gesteuert wird. Wichtig ist auch unser stimmiges Kommunikationskonzept mit dem Label Ça va wie geht s? als Markenzeichen. Zudem legen wir Wert auf einen abgestimmten Aktionsplan. Dazu gehört unser Gesundheitsmobil, in dem unsere Mitarbeiter ihre Gesundheit checken und sich beraten lassen können. Insgesamt konzentrieren wir uns auf ausgewählte wirkungsvolle Maßnahmen weniger ist auch hier eben mehr. Jürgen Reinhold HR Direktor TARGOBANK Deutschland GmbH 12 willistowerswatson.de

13 Aus der Praxis UBS Wie HR eine neue Kultur fördert UBS gestaltet eine neue Kultur; wir sind davon überzeugt, dass sie uns noch stolzer auf unsere Bank werden lässt und einen echten Wettbewerbsvorteil bedeutet. Nachdem wir Ende 2011 eine neue Geschäftsstrategie implementiert hatten, erkannten wir, dass sie nur mit der richtigen Kultur dauerhaft erfolgreich sein kann das Programm Three Keys war geboren. Die Zukunft der UBS sollte mit Blick auf drei kulturelle Grundpfeiler, drei Prinzipien und drei Verhaltensweisen gestaltet werden. Unsere drei Schlüssel zum Erfolg sind die Basis für alle unsere Aktivitäten; sie bestimmen, wofür wir als Unternehmen und auch individuell stehen. Unser HR-Bereich soll den kulturellen Wandel beschleunigen und die Reise in Richtung neue Kultur fördern. Dazu berücksichtigen wir die gewünschten Verhaltensweisen bei allen HR-Prozessen und richten unser Performance-Management-System so aus, dass diese Verhaltensweisen mit Performance- und Vergütungsentscheidungen verknüpft sind. Wir sind noch nicht am Ziel; die Kultur unserer Bank hat sich jedoch bereits positiv verändert, darauf sind wir als HR-Verantwortliche stolz. Michael R. Klibbe Head of Reward, Corporate Center UBS HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

14 Themencafés Themen, die HR bewegen Auf unserer Konferenz haben wir zwischen den Vorträgen in Themencafés aktuelle Studienergebnisse und Lösungen vorgestellt eine kurze Übersicht mit Ansprechpartnern. Fit für die Zukunft Gesundheitsmanagement 2.0 Ergebnisse unserer Studie 2015 / 2016 Mit einem systematischen Gesundheitsmanagement können Sie für die Fitness Ihrer Mitarbeiter sorgen und sie produktiver machen. Wie sehen aktuelle Ansätze, Hürden und Trends aus? Unsere Studie Staying@Work 2015 / 2016 gibt Ihnen wertvolle Antworten. Ihre Ansprechpartnerin: Dr. Stefanie Heindl Senior Consultant Retirement stefanie.heindl@willistowerswatson.com HR Technologie Compensation Software Effektive Stellenbewertung, Marktanalyse und Vergütungsdesign Unsere neue Compensation Software umfasst Vergütungsmodule wie Gehaltsbenchmarks, die Sie hochladen und an einem einzigen Ort speichern können, ein Job-Leveling-Modul zur Bestimmung der relativen Wertigkeit aller Jobs in Ihrem Unternehmen und ein Market-Pricing-Modul, das die Vergütung für jeden Job marktorientiert, konsistent und effektiv festlegt. Ihr Ansprechpartner: Thomas Brandt Senior Consultant HR Technologie thomas.brandt@willistowerswatson.com Bessere Führungskräfte gefragt? Setzen Sie auf Psychometrie! Psychometrische Tests bieten viele ungenutzte Chancen Authentisch, selbstbewusst, inspirierend, : Wir alle beschreiben herausragende Führungskräfte durch Persönlichkeitsmerkmale. Beim Einsatz von Persönlichkeitstests sind deutsche Unternehmen jedoch nach wie vor zögerlich. Wir bieten Ihnen zeitgemäße psychometrische Verfahren mit einem hohen praktischen Nutzen, die sie problemlos erfolgreich anwenden können. Ihre Ansprechpartnerin: Anna Kathrin Peiseler Consultant Talent Management & Organizational Alignment anna.kathrin.peiseler@willistowerswatson.com 14 willistowerswatson.de

15 Themencafés Vergütungsstudie Financial Services Die Vergütung Ihrer Mitarbeiter marktorientiert managen Unsere Vergütungsstudie für die Finanzbranche ist die Grundlage für erfolgreiche Vergütungs-Entscheidungen. Denn sie macht unterschiedliche Funktionen, Anforderungsprofile, Titelstrukturen und Senioritätslevel vergleichbar und bildet dabei alle relevanten Besonderheiten ab. Ihr Ansprechpartner: Carl Walinski Practice Lead Global Data Services DACH Workforce Surveys Reporting & Dashboarding Online-Analysen, Benchmarking und Folgeprozess-Gestaltung Ein individuelles und effektives Reporting & Dashboarding im Rahmen Ihrer Workforce Surveys gibt Ihren Führungskräften einen schnellen Überblick über die Ansichten Ihres Teams und hilft Ihnen, faktenorientierte Entscheidungen zu treffen. Seien es globale Vollbefragungen oder innovative Pulse-Messungen für verschiedene Mitarbeitergruppen oder Organisationsbereiche unsere Plattform ist auf Ihre Bedürfnisse zugeschnitten. Ihr Ansprechpartner: Holger Reinhard Senior Consultant HR-Branchenkonferenz für Banken und Versicherungen

16 Über Willis Towers Watson Willis Towers Watson (NASDAQ: WLTW) gehört zu den weltweit führenden Unternehmen in den Bereichen Advisory, Broking und Solutions. Wir unterstützen unsere Kunden dabei, aus Risiken Wachstum zu generieren. Unsere Wurzeln reichen bis ins Jahr 1828 zurück heute zählt Willis Towers Watson rund Mitarbeiter in mehr als 120 Ländern. Wir gestalten und liefern Lösungen, die Risiken beherrschbar machen, Investitionen in die Mitarbeiter optimieren, Talente fördern und die Kapitalkraft steigern. So schützen und stärken wir Unternehmen und Mitarbeiter. Unsere einzigartige Perspektive bietet uns einen Blick auf die erfolgskritische Verbindung personalwirtschaftlicher Chancen, finanzwirtschaftlicher Möglichkeiten und innovativem Wissen und Können die dynamische Formel, um die Unternehmensperformance zu steigern. Gemeinsam machen wir Potenziale produktiv. Weitere Informationen unter Willis Towers Watson hat in Deutschland rund Mitarbeiter und ist an folgenden Standorten vertreten: Bielefeld, Bremen, Frankfurt, Hamburg, Hannover, Köln, München, Reutlingen, Stuttgart, Wiesbaden. Impressum Herausgeber: Willis Towers Watson Eschersheimer Landstraße Frankfurt am Main Redaktion: V.i.S.d.P Reiner Jung (Willis Towers Watson) Rudolf Schnitzer (cotext) Produktion: Nina Seikat-Stürtz Gestaltung: Baxter & Baxter Werbeagentur GmbH, Frankfurt am Main Druck: Heyne-Druck GmbH, Offenbach am Main Copyright 2016 Willis Towers Watson. All rights reserved. WTW-WE-D-0046 Mai 2016 willistowerswatson.de