Auf dem Weg zu Service Excellence

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1 Organization Dr. Simone Kansy, Peter Tüscher, Dr. Andreas Lucco Auf dem Weg zu Service Excellence Den Spagat zwischen Komplexitätsreduktion und Individualisierung meistern Zentraler Bestandteil von Service Excellence ist der Faktor Mensch. Der sinnvolle Einsatz unterstützender Technologien hängt deshalb vom Potenzial der Kundenemotion und der Serviceerbringung selbst ab. 26 Detecon Management Report 3 / 2011

2 Auf dem Weg zu Service Excellence M it scharfer Sauce, extra Zwiebel, wenig Chili und ohne Tomaten, ein Cappuccino-Latte medium mit Zimt-Zucker und extra Sahne oder das Call easy 100, mit Surfoption, Lieblingsnummer national, Roaming Spanien und extra Gigabyte Kennen Sie ihn, den Hürdenlauf durch die Vielzahl der Wahloptionen? Um der stetig zunehmenden Heterogenität von Kundenwünschen und -interessen Rechnung zu tragen, reagieren Unternehmen mit einer verstärkten Individualisierung der angebotenen Leistungen. Unternehmen verhalten sich damit zwar grundsätzlich markt- und kundenorientiert. Aber dieses Verhalten bleibt nicht ohne Folgen: Das angebotene Leistungsportfolio wird für den Kunden dadurch beliebig komplex und viele Dienstleistungsbetriebe beziehungsweise Customer Service Center sehen sich mit der Frage konfrontiert: Wie können wir trotz dieser (selbstinduzierten) Komplexität den Service für den Kunden dennoch möglichst einfach gestalten? Und wie verhindern wir, dass die Reduktion der Komplexität nicht dazu führt, dass der Kundenservice als unpersönlicher wahrgenommen wird? Um diese Fragen zu beantworten, gilt es zunächst zu verstehen, welche Faktoren Service Excellence und die sogenannten Moments of Truth beeinflussen, also, wodurch der Kunde im Rahmen einer Serviceinteraktion Zufriedenheit, aber auch Treue gegenüber seinem Anbieter entwickelt. Zentraler Bestandteil von Service Excellence ist und bleibt der Faktor Mensch. Customer Service Center sind derzeit als fester Bestandteil des betrieblichen Kundenservices nicht wegzudenken. Mittels Informations- und Kommunikationstechnologien wie Web 2.0-Funktionalitäten, Interactive Voice Response (IVR) oder intelligenten Services, zum Beispiel Lingubots und Avatare, versuchen Unternehmen, die Kommunikation effektiv zu bündeln und effizient zu bearbeiten. Vor diesem Hintergrund zeigen jedoch Trendstudien auf, dass für viele Kunden eine deutliche Präferenz für die persönliche, zwischenmenschliche Interaktion bestehen bleibt. Weitaus mehr als die Hälfte der Befragten der OVUM-Studie 2009 bei- 27 Detecon Management Report 3 / 2011

3 Organization spielsweise bevorzugen eine direkte Kontaktaufnahme mit dem Kundenservicemitarbeiter, weil sie von einer Effektivität direkter Interaktionen zur Bearbeitung von Kundenanfragen und zur Lösung von Kundenproblemen ausgehen. Dies bestätigt, dass sich hervorragender Kundenservice überwiegend durch die menschliche Komponente auszeichnet. Serviceprämierte Unternehmen wie Otto, CosmosDirekt oder Interhyp verzichten mittlerweile gar bewusst auf den Einsatz von Sprachcomputern im Kundenservice und setzen stattdessen erneut auf direkten menschlichen Kontakt. Der Zielkonflikt zwischen Komplexitätsreduktion, Individualisierung und Service Excellence wird über die klassischen Hebel der Unternehmenssteuerung gelöst. Und was befähigt letztlich Mitarbeiter, einen exzellenten Kundenservice erbringen zu können? In der Praxis stellen wir fest, dass Kundenservicemitarbeiter oftmals weder befugt noch ausreichend qualifiziert sind, um individuell auf Kundenanliegen einzugehen. Somit liegt die Schlussfolgerung nahe, dass zur Schaffung von Service Excellence in einem ersten Schritt bei den persönlichen Qualifikationen und den Befugnissen der Mitarbeiter anzusetzen ist. Zweifelsohne müssen auch noch andere Variablen in die Betrachtung mit einbezogen werden, wenn es gilt, exzellenten Service im Spannungsfeld zwischen Komplexitätsreduktion/ Vereinfachung und Individualisierung sicherzustellen. In einem zweiten Schritt richten wir deshalb unser Augenmerk auch auf die klassischen Hebel der Unternehmenssteuerung, nämlich auf die Organisations-, die Prozess- und die Steuerungsdimension, also die Ausrichtung von Key Performance Indizes (KPIs). Besonderer Fokus liegt dabei auf einer Neugestaltung der genannten Größen, um hier von einer mitarbeiter- zu einer kundenorientierten Steuerung des Customer Contact Centers zu gelangen. Ein solcher Perspektivenwandel ist deshalb erforderlich, weil mitarbeiterorientierte Steuerungsgrößen lediglich auf die Messung der Performance von Kundenservicemitarbeitern ausgerichtet sind und Aussagen zum Serviceerleben des Kunden vernachlässigen. Abbildung 1 setzt die genannten Ansatzpunkte in Bezug zueinander und verdeutlicht die zentrale Bedeutung des Mitarbeiters bei der Entwicklung der drei Grundgrößen Organisation, Prozesse und KPIs. Service Excellence setzt in erster Linie bei den persönlichen Qualifikationen, aber auch den Befugnissen von Mitarbeitern an. Wird der Mensch als elementarer Faktor eines exzellenten Service verstanden, so liegt die Frage nach den Treibern von Humankapital nahe. Persönliche Qualifikationen setzen hierbei in fachlicher, kommunikativer und sozialer Hinsicht an. Abbildung 1: Treiber von Service Excellence Spannungsfeld zwischen Komplexität und Individualisierung Organisation Komplexitätsreduktion Individualisierung MITARBEITER Prozesse KPIs mitarbeiterorientiert kundenorientiert Quelle: Detecon 28 Detecon Management Report 3 / 2011

4 Auf dem Weg zu Service Excellence Die Basis zur Führung erfolgreicher Kundengespräche ist, neben dem reibungslosen Umgang mit einem adäquaten Front End Tool, ein fachliches und methodisches Hintergrund wissen hinsichtlich der Produkte, Dienstleistungen und internen Abläufe. Die Herausforderung für das Unternehmen liegt in der Aufbereitung und Kommunikation von Produktinformationen für den Servicemitarbeiter: Insbesondere bei komplexen Dienstleistungen, zum Beispiel Versicherungs- oder Finanzprodukten, oder wenn im Servicegespräch auch Beratung & Verkauf stattfinden, muss der Mitarbeiter befähigt werden, dem Kunden komplexe Informationen vereinfacht und mundgerecht vermitteln zu können. Soziale Kompetenzen wie zum Beispiel Kontaktfreudigkeit und Freundlichkeit sind Grundvoraussetzungen für die Arbeit in Customer Service Centern. In der Regel verfügen Mitarbeiter auch bereits über entsprechende Eigenschaften. Das wohlbekannte Mittel, um die persönlichen Qualifika tionen und damit das Potenzial, das in jedem Mitarbeiter steckt, in geeigneter Weise zu transformieren, ist das Empowerment. Viel zitiert ist in diesem Zusammenhang das Beispiel der Ritz- Carlton-Angestellten, welche in eigener Kompetenz über einen nicht unwesentlichen Geldbetrag verfügen können, um im Falle eines Dienstleistungsversagens verärgerte Kunden wieder zufrieden zu stellen. Die Verlagerung des Entscheidungsspielraums von einer zentralen Logik hin zum Servicemitarbeiter erleichtert zwar die Individualisierung des Kundenservices, bedingt aber auch klare Richtlinien für den Mitarbeiter. Damit die Regelkomplexität nicht überhand nimmt, muss die Devise lauten: Wenige, aber dafür klare Regeln! Mitarbeiter sind wie Pflanzen, die es zu kultivieren gilt. Motivation und Weiterbildung sind dabei der beste Dünger. Das Sicherstellen der Fähigkeiten wie Fach-, Sozial- und Kommunikationskompetenz von Kundenservicemitarbeitern gehört zu den Aufgaben des Human Ressource Management und erfordert deren Kernaktivitäten, nämlich die Akquisition, Entwicklung und Motivation von Mitarbeitern. Durch die Akquisition von Kundenservicemitarbeitern wird der Grundstein für die Erbringung eines exzellenten Kundenservices gelegt. Hierbei ist das adäquate Screening von zentraler Bedeutung: Ein idealer Mitarbeiter verfügt neben Kommunikationskompetenz bereits über ein ausgeprägtes Maß an Empathie sowie über eine kundenorientierte Einstellung, da diese Fähigkeiten kaum oder nur mit hohem Aufwand ausgebildet werden können. Die für die Tätigkeit als Kundenservicemitarbeiter notwendigen Fähigkeiten gilt es selbstverständlich auch mittels Qualifizierungsmaßnahmen im Rahmen der Mitarbeiterentwicklung kontinuierlich zu stärken und weiter auszubauen. Hierzu zählen insbesondere folgende drei Stellhebel: Training: Es gilt, Fach- und Technikkompetenzen im Rahmen kontinuierlicher Trainingsmaßnahmen aufzubauen. Sozial- und Kommunikationskompetenzen werden durch Basiskommunikationstrainings ausgebildet. Lerninhalte sind beispielsweise die Begrüßung am Telefon sowie die Kenntnis und Wirkung von Fragetechniken. Coaching: Die Trainings schaffen die Grundlage für das angestrebte Qualitätsniveau der Kundengespräche. Im Rahmen von kontinuierlichen Coaching-Aktivitäten werden einzelne Kundengespräche begleitet und gemeinsam mit dem Servicemitarbeiter hinsichtlich Stärken und Schwächen ausgewertet. Die grundlegende Herausforderung besteht darin, einen möglichst einheitlichen Gesprächsstandard zu etablieren, ohne dass dabei das Verhalten des Servicemitarbeiters zu stark kontrolliert oder normiert wird. An die Stelle starrer Verhaltensregeln rücken Empfehlungen zur Gesprächsstruktur (Begrüßung, Bedarfsanalyse, Angebot, Verabschiedung). Entsprechend sollte auch die in den unterstützenden Applikation hinterlegte Gesprächsstruktur flexibel gestaltet sein. Das bedeutet, dass Servicemitarbeiter zum Beispiel Kundeninformationen in einer flexiblen Reihenfolge abfragen können. Emotionsarbeit: Eng mit dem Coaching verknüpft sind Maßnahmen der Emotionsarbeit. Um beispielsweise Stressresistenz für den individuellen Umgang mit dem Kunden zu erhöhen, wird der professionelle Umgang mit eigenen und fremden Gefühlen geübt. Durch ein solches bewusstes Management eigener Gefühle wird das emotionale Stressniveau, das sich bei negativen oder fordernden Interaktionen einstellt, erfolgreicher kontrolliert, denn der Kundenservicemitarbeiter muss auch verärgerte Kunden stets freundlich und zuvorkommend behandeln. Hierbei ist es zwingend erforderlich, vom Kundenservicemitarbeiter 29 Detecon Management Report 3 / 2011

5 Organization nicht nur das oft erwähnte Lächeln am Telefon abzuverlangen, sondern diesem in Verhaltenstrainings auch Methoden mit an die Hand zu geben, um mit Emotionen bewusst umzugehen oder diese auch im gegebenen Rahmen auszuspeichern, um der Gefahr eines emotionalen Burn-outs zu entgehen. Qualifikationen sind wichtig, aber ohne entsprechende Motivation wird das Potenzial der vorhandenen Fähigkeiten kaum vollumfänglich entfesselt. Anreizsysteme oder Incentivierungsprogramme sind grundlegende Mittel, um die Motivation der Kundenservicemitarbeiter zu steuern. Unterschieden wird zwischen intrinsischen und extrinsischen Anreizen. Dabei steht der intrinsische Anreiz für die Freude an der Sache, also beispielsweise der Freude am Dienen. Extrinsische Anreize basieren in der Regel auf monetären Größen, zum Beispiel auf leistungsbezogenen, variablen Vergütungssystemen. Letztlich gilt es, einen adäquaten Mix aus intrinsischen und extrinsischen Anreizen zu finden, die den Kundenservicemitarbeiter zu einem möglichst kundenorientierten und -individuellen Verhalten bewegen. Die Gewährung von Anreizen hat den persönlichen Antrieb und die eigenen Werte der Mitarbeiter aber zwingend mit der Erreichung von kundenbezogenen KPIs zu verknüpfen. Nachdem wir nun den Mitarbeiter hinsichtlich seines Beitrags zu exzellentem Kundenservice im Spannungsfeld von Komplexität und Individualisierung betrachtet haben, wollen wir uns als nächstes der Organisations-, der Prozess- und der Dimension der Steuerungsgrößen zuwenden. Eine kundenzentrierter Organisation richtet sich nach dem End-to-end-Prinzip und ist nach den Kundenprozessen strukturiert. Weil die Aufgaben von Kundenservicemitarbeitern in die wirtschaftlichen, personellen und technischen Rahmenbedingungen der Gesamtorganisation eingebettet sind, bildet Letztere auch den ersten Fokuspunkt der Analyse. Hierbei hat der Wandel von trägen Strukturen und langen Entscheidungswegen zu möglichst einfachen, agilen und transparenten Strukturen und Prozessen stattzufinden. Zur konkreten Umsetzung einer kundenzentrierten Organisation gilt es daher Folgendes zu beachten: Reorganisation auf Basis von Kundensegmenten und/oder Kundenprozessen: Auf Basis festgelegter Kundensegmente werden Abteilungen und Organisationseinheiten sowie deren Zusammenarbeit neu definiert. Managemententscheidungen haben zudem auf der Entwicklung von Kundensegmenten und nicht auf kurzfristigen Bereichszielen zu basieren. Insbesondere im operativen und projektbezogenen Umfeld sind Organisationseinheiten zudem nach spezifischen Kundenprozessen und nach dem End-to-end-Prinzip zu strukturieren, zum Beispiel nach dem Typ Kundenanfrage (Bestellung, Information) oder Kundenbeschwerden. Flexibilisierung der Organisation: Anstelle starrer Organisationsstrukturen mit spezialisierten Teil-Funktionen benötigen Mitarbeiter definierte Freiräume, welche sie im Sinne der Selbst organisation eigenständig gestalten können. Gesteuert wird dies über ein übergeordnetes, einheitliches Werteverständnis im Umgang mit den Kunden. Personifizierung der Kundenorientierung: Durch die Ernennung eines Kundenverantwortlichen auf der obersten Führungsstufe, zum Beispiel eines Chief Customer Officers, wird Kundenorientierung innerhalb des Unternehmens institutionalisiert und gefestigt. Unternehmen vermitteln dadurch auch ein klares Zeichen der eigenen Kundenausrichtung an die Außenwelt. Zur Neuausrichtung nach durchgängigen Kundenprozessen müssen Prozesshierarchien und Verantwortlichkeiten insbesondere an den organisatorischen Schnittstellen vereinfacht werden. Hier hat sich beispielsweise das Modell bewährt, dass der Kundenkontakt grundsätzlich über ein Front Office erfolgt und dabei ein möglichst großer Teil der Kundeninteraktionen direkt und autonom abgehandelt wird. Die unzureichende Verzahnung von Bereichen wie Front Office, Back Office und Fachabteilungen und folglich mangelnder Prozessfluss zeigt sich wiederholt im Rahmen von Marketingund Vertriebsaktionen. So wird beispielsweise der Kundenservice oftmals nicht oder nur unzureichend in die Vorbereitungen solcher Aktionen einbezogen und ist als Folge im Rahmen kleiner, aber zahlreicher Anfragen nicht auskunftsfähig oder kann diese nicht direkt abhandeln. Die konsequente Ausrichtung unternehmensinterner Prozesse auf den Kunden bedeutet, dass durchaus pro Kundensegment spezifische Prozesse zu definieren sind. Entlang der Prozesse lassen sich jeweils wahrnehmungsrelevante Dimensionen, Ereignisse und folglich KPIs ableiten, die den Moment of Truth und damit Service Excellence ausdrücken. 30 Detecon Management Report 3 / 2011

6 Auf dem Weg zu Service Excellence KPI-Systeme sind auf eine ganzheitliche Sicht der Kundenprozesse hin zu erweitern. Mitarbeiterorientierte KPIs sind lediglich auf die Messung der Performance von Kundenservicemitarbeitern ausgerichtet. Oftmals fehlen Aussagen zum Serviceerleben aus der Sicht des Kunden, obschon solche im Hinblick auf eine Individualisierung des Kundenservices zentral sind (zum Beispiel anstelle der Anzahl beantworteter Anrufe die Anzahl der direkten Problemlösungen ( first contact resolution ). Dem wird außerdem entgegengewirkt, wenn KPI-Systeme auf eine ganzheitliche Sicht der Kundenprozesse erweitert werden. Das bedeutet, dass nicht nur Absatz und Erfolge, sondern auch vorausgehende Potenziale sowie nachgelagerte Misserfolge und Nachhaltigkeitseffekte in die Messlogik mit einfließen. Im Rahmen von Kampagnenaktivitäten impliziert dies beispielsweise die Erhebung der Affinität des Kunden für die angebotene Leistung (Potenzial) vor der Kontaktaufnahme, eine mögliche Unzufriedenheit aufgrund der erfolgten Interaktion (Misserfolg) oder die spätere Wirkung auf das Unternehmensimage (Nachhaltigkeit). Mitarbeiter, Organisation, Prozesse und KPIs fehlt da nicht noch etwas? Genau. Die Kosten. Zusammenfassend lässt sich sagen: Der Wandel von einer mitarbeiterorientierten hin zu einer kundenorientierten Steuerung führt über eine bewusste Ausrichtung der Faktoren Mitarbeiter, Organisation, Prozesse und KPIs (siehe Abbildung 2). Aber wie lassen sich Maßnahmen zur Kom plexitätsreduktion und Individualisierung auch in Einklang mit einer stets angestrebten Kostenoptimierung im Kundenservice bringen? Werden die Schlussfolgerungen noch einmal vor dem ökonomischen Hintergrund kritisch reflektiert, lassen sich aus der höheren Individualisierung durchaus höhere Servicekosten ableiten. Deshalb ist es sinnvoll, die Möglichkeit zu prüfen, im Kundenservice durch den Einsatz neuartiger Web 2.0-Technologien (zum Beispiel mittels Enhanced Self-Services ) Kosteneinsparungen zu erzielen. Auch hier bietet sich nach dem Prinzip der Einfachheit das altbewährte Konzept der Portfolioanalyse an. Die Entscheidung über den Technologieeinsatz im Rahmen des Kundenservice ist dabei von zwei Dimensionen Abbildung 2: Ansatzpunkte zur Ausrichtung des Customer Service Center auf Service Excellence mitarbeiterorientiert Ziel des Wandels kundenorientiert Mitarbeiter Durchschnittliche Fluktuation der Mitarbeiter Einmalige Trainings Produktorientierte und nicht kundenorientierte Lösungen Qualifizierung für Entscheidungsspielräume Emotionsarbeit Kontinuierliche Trainings und Coaching Anreizgewährung basierend auf Kundenzufriedenheit Organisation Hohe Leitungsspanne Funktionale Organisation Transparente Prozesse Ausrichtung der Organisationsstruktur Flache Hierarchien Fallspezifische Organisationsstrukturen Prozesse Operative Prozesse Unternehmensbezogene Abläufe für die Bewältigung von Kundenbedürfnissen Transparente Prozesse Ausrichtung der Prozesse auf den Kunden Kundenprozesse und Schnittstellen zu internen Abteilungen End-to-end Prinzip mit closed loop zum Kunden KPIs Durchschnittliche Anrufdauer Regelmäßige Kundenumfragen Anzahl beantworteter Anrufe Reduzierung von Regeln: Entscheidungsspielraum Integration der Kundensichtweise in KPIs Durchschnittliche Wartezeit des Kunden Umfragen im Anschluss an den Kundenkontakt Anzahl first call resolutions Quelle: Detecon 31 Detecon Management Report 3 / 2011

7 Organization abhängig: das mit der Dienstleistung verbundene Potenzial der Kundenemotionen und das Standardisierungspotenzial der Serviceerbringung (siehe Abbildung 3). Das Potenzial der Kundenemotionen drückt aus, inwieweit der Kunde im Rahmen der Interaktion mit dem Customer Service Center emotional reagiert hier wird auch von der Aktivierung des Kunden gesprochen. Als Beispiel kann die Anfrage von Informationen oder das Ändern von persönlichen Kontaktangaben mit einem Beschwerdefall verglichen werden. Die ersten beiden Punkte sind in der Regel vergleichsweise emotionslos, während eine Beschwerde eine klar höhere Emotionalität aufweist. Das Standardisierungspotenzial drückt indes die Möglichkeit aus, immer wiederkehrende Abläufe bei Kundenanfragen technologisch zu unterstützen und zu automatisieren. Hierbei kann auch die zeitliche Dimension relevant sein. So sind zur Beantwortung von Anfragen außerhalb der regulären Betriebszeiten technische und automatisierte Lösungen aus Kundensicht sicher akzeptierter. Es ist davon auszugehen, dass sich hoch standardisierbare Dienstleistungen (oder Prozesse) mit einem geringen Emotionspotenzial am besten mit technologischen Hilfsmitteln ergänzen lassen. Für individualisierte Dienstleistungen sollten Unternehmen allerdings unbedingt auf den persönlichen Kontakt mit dem Kundenservicemitarbeiter setzen. Abbildung 3: Portfolio von Dienstleistungen/Prozesse in der Kundeninteraktion Kundenemotionen Gering Hoch Intelligente Selbstbedienungssysteme Der Einsatz neuartiger Technologien im Kundenservice schafft damit Freiräume für den Kundenservicemitarbeiter. Indem hoch standardisierbare Dienstleistungen mittels neuartiger Technolo- Kundenservicemitarbeiter Standardisierbar Individualisierbar Service Standardisierungspotenzial Quelle: Detecon 32 Detecon Management Report 3 / 2011

8 Auf dem Weg zu Service Excellence gien erbracht werden, gewinnt der Kundenservicemitarbeiter Zeit, um diese in individueller Weise für die hoch emotionalen Moments of Truth zu verwenden. Durch den Einsatz dieser neuartigen Technologien wird einerseits der direkte Kontakt zwischen Kundenservicemitarbeiter und Kunde reduziert, was sich letztlich in einer Kostenreduktion äußert. Andererseits wird der Kundenservicemitarbeiter bei der Bearbeitung standardisierbarer Kundenanliegen entlastet. In der Bilanz stellen wir fest: Komplexität reduziert, Individualisierungsgrad maximiert und dabei noch Kosten gespart. Exzellenter Kundenservice ist in der Tat einfach einfach! Quellen: Detecon (2011), CRM Trends 2015 Vorstudienergebnisse & Grundlagen für die Hauptstudie Dreps, Sarah (2010), Kundenberater bekommen mehr Freiräume, abgerufen unter: dc1519b76c /alloc=179/id=14666 Hochschild, Arlie R. (1990), Das gekaufte Herz. Zur Kommerzialisierung der Gefühle, Campus, Frankfurt a. M. Simone Kansy arbeitet seit 2010 als Consultant im Bereich CRM bei Detecon Schweiz. Nach dem Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt arbeitete sie dort als Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisation und Personal. Schwerpunkte ihrer Tätigkeit bei Detecon sind unter anderem organisations- und personalrelevante Fragestellungen aus CRM sowie Social CRM. Dr. Andreas Lucco ist Projektleiter im CRM Team der Detecon Schweiz AG und hat sich auf Methoden der Marktforschung sowie integrierter Messmodelle spezialisiert. Seine Dissertation hat er zur Beendigung von Kundenbeziehungen aus Anbietersicht verfasst. Neben seiner Haupttätigkeit als CRM Projektleiter ist Lucco als Dozent u.a. an der Universität Basel, dem Schweizerischen Ausbildungszentrum für Marketing und Kommunikation (SAWI) sowie an der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften (ZHAW) tätig. Peter Tüscher verantwortet seit 2007 bei Detecon Schweiz den Bereich CRM. Mit einem Studium der Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen und einem Executive Master in CRM an der ZHAW war er mehrere Jahre in Marketing- und Servicefunktionen von Telekommunikations- und IT-Unternehmen tätig. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind kundenorientierte Strategien und Prozesse, Kampagnen-, Kundenbindungs- und Loyalitätsmanagement, Kundensegmentierung sowie Customer Experience Management. OVUM (2010), Studie: 2009 Business Trends: consumer preferences in contact center interactions. Schwefeß, Heike / Schweer, Ralf / Genz, Andreas (2002), Ccall Report 17: Emotion und Kommunikation als Herausforderung im Call Center Ein Tool zur Erfassung Emotionaler und Kommunikativer Anforderungen, abgerufen unter: 33 Detecon Management Report 3 / 2011