Managementsymposium München, 6. Dezember Low Performer. - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte

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1 Managementsymposium München, 6. Dezember 2005 Low Performer - eine Herausforderung für das Personalmanagement und für Linienvorgesetzte Dr. Benjamin Künzli Schweizerische Nationalbank CH-8022 Zürich

2 Übersicht Zur Einleitung Feststellen der Minderleistung Analyse der Ursachen der Minderleistung Festlegen von konkreten Zielen Mögliche Massnahmen zur Steigerung der Leistung Stufe Minderleister Stufe Vorgesetzter Stufe Personalmanagement Was, wenn die Leistungsziele trotzdem nicht erreicht werden? I = mehr Informationen dazu finden Sie im Anhang Nr I

3 Zur Einleitung Lösungsorientierter Umgang mit Minderleistern Leistungsbeurteilung Austritt? Umsetzung Massnahmen Analyse der Ursachen Planen von Massnahmen Festlegen von Zielen

4 Feststellen der Minderleistung Konkreter Massstab ist wichtig Voraussetzung: konkreter Massstab zur Beurteilung der Leistung, der dem MA bekannt ist. Beispiele: Anforderungen gemäss Pflichtenheft/ Stellenbeschrieb Anforderungen gemäss Zielvereinbarung Soll-Ist-Vergleich mittels Kompetenzmodell Beurteilung der Leistung: Vergleich von Leistungsverhalten und Massstab I II

5 Feststellen der Minderleistung Verhaltensweisen von Minderleistern erfüllen vereinbarte Ziele nicht arbeiten quantitativ/qualitativ ungenügend brauchen viel Unterstützung durch Vorgesetzte und/oder Kollegen haben schlechten Einfluss auf das Team haben erhöhte Absenzen/Verspätungen

6 Feststellen der Minderleistung Risiko: Verzerrung der Beurteilung Wichtig: sich bewusst sein, dass jede Leistungsbeurteilung verzerrt sein kann Daher: Beurteilungsfehler gezielt vermeiden III

7 Analyse der Ursachen der Minderleistung Katalog der möglichen Ursachen individuelles Können Kompetenzen Lernfähigkeit, Potenzial persönliches Wollen intrinsische Motivation Willen extrinsische Motivation Mitarbeiterleistung Unternehmenskultur Anreizsysteme Führungs-, PE-Instrumente organisationales Sollen Führungsstil Arbeitsbedingungen, Aufgaben VII situatives Dürfen Basierend auf Huf 2004, S. 24, Rosenstiel 2003, S. 39 und Kehr 2002, S. 16ff.

8 Analyse der Ursachen der Minderleistung Einbezug der Leistungsentwicklung?? Leistung Phase der Einführung Phase des Wachstums Phase der Reife Phase der Sättigung Zeit VII Quelle: Graf 2002

9 Festlegen von konkreten Zielen Basis: Analyse der Ursachen der Minderleistung zwei Arten von Zielen Leistungsziele ( SMART I ) Entwicklungsziele (oft Kombination von beiden Zielarten sinnvoll) Ziele für den Minderleister Leistungsziele (z.b. mittels MbO I ) individuelles Können beschränkte Einflussmöglichkeiten: persönliches Wollen Ziele für den Vorgesetzten Führungsstil Aufgaben, Arbeitsbedingungen Ziele für die Bank (wenn Minderleistung kein Einzelfall) Führungs- und PE-Instrumente Anreizsysteme Unternehmenskultur IV Je nach Ergebnis der Analyse kann es also sinnvoll sein, Ziele (und Massnahmen) festzulegen, die nicht den Minderleister direkt betreffen.

10 Massnahmen zur Steigerung der Leistung Stufe Minderleister Grundsatz: In der Bank kann nur bearbeitet werden, was mit der Arbeit einen direkten Zusammenhang hat. Der Vorgesetzte/Arbeitgeber stösst dort an Grenzen, die als solche respektiert werden müssen, wenn die Ursachen im Privatleben des MA liegen. gezielte on-the-job-massnahmen vermehrte Instruktion selbstverantwortliches Training Projektmitarbeit Coaching etc. off-the-job-massnahmen (Kurse etc.) fachliche Kompetenz Persönliche Arbeitsorganisation Selbstführung Projektmanagement Kommunikations- und Konfliktkompetenzen (Führungskompetenzen)

11 Massnahmen zur Steigerung der Leistung Lösungsorientiertes Coaching (I) Voraussetzung: Mitarbeitender hat das nötige Potenzial Systematische, zeitlich klar begrenzte Begleitung des Minderleisters durch seinen Vorgesetzten oder durch einen externen Coach mit dem Ziel, das Problem der Minderleistung durch spezielle Massnahmen der Mitarbeiterförderung zu lösen.

12 Massnahmen zur Steigerung der Leistung Lösungsorientiertes Coaching (II) Einstiegsphase Arbeitsphase Umsetzung Minderleister beginnt eigentlichen Entwicklungsprozess (= Umsetzung der vereinbarten Massnahmen) situationsgerechte Begleitung durch den Coach Orientierung/Sicherheit geben konkrete Instruktionen regelmässiges Feedback Lob für erzielte Fortschritte konkrete Hinweise auf weitere Steigerungsmöglichkeiten Abschlussphase MA-Gespräch Information über Minderleistung Information über Absicht Vereinbarung der Leistungs- und Entwicklungsziele Planung der entsprechenden Massnahmen Vereinbarung der Zusammenarbeit während der nächsten Phase Rückblick/Ausblick Zielerreichung? Was ging gut/weniger gut? Wie geht es weiter? Quelle: Vogelauer 1998 VII

13 Massnahmen zur Steigerung der Leistung Stufe Vorgesetzter Vorgesetzter als Coach Führungsstil überprüfen, gegebenenfalls anpassen Arbeitsbedingungen, Pflichtenheft (vorübergehend) anpassen ( betriebliche Möglichkeiten?)

14 Massnahmen zur Steigerung der Leistung Stufe Personalmanagement Wichtige Aufgabe: Minderleistung vorbeugen V bereits bei der MA-Gewinnung Voraussetzung der Leistungserbringung sorgfältig analysieren (Kompetenzmodell, ev. psychometrische Verfahren) zeitgemässes Beurteilungs- und Zielvereinbarungsverfahren Leistungsorientiertes Anreizsystem einführen kompetentes Begleiten von Reorganisationsprojekten Ermöglichung einer bedarfsgerechten Personalentwicklung Kompetente Unterstützung von Vorgesetzten von Minderleistern (Beratung, Coaching) Falls nötig: Unterstützung bei der Freisetzung Mitarbeiterzufriedenheitsanalyse, Ableiten und Umsetzen von Massnahmen zur Steigerung der Leistung

15 Was, wenn die Leistungsziele trotzdem nicht erreicht werden? Grundsätzliches: Fairness als Grundhaltung ( lösungsorientierter Umgang mit Minderleistern) Wenn intern keine Lösung erreicht werden kann, kann eine Freisetzung eine zielführende Massnahme sein und zwar auch für den Minderleister. Führungsaufgabe umfasst nicht nur Freisetzung, sondern auch Kommunikation an MA im Umfeld des Entlassenen In anspruchsvollen Situationen professionelle Unterstützung anfordern (z.b. bei Führungskräften Zusammenarbeit mit Outplacement-Dienstleister prüfen) VI

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