COACHING ist. KERNAUFGABE von Führungskräften

Transkript

1 COACHING ist KERNAUFGABE von Führungskräften von Dr. Reiner Czichos Wenn man die Pressemeldungen über neueste Umfrageergebnisse zum Thema Führung verfolgt, könnte man den Eindruck gewinnen, dass es Ziel von Unternehmen sein muss, die Mitarbeiter zufrieden und glücklich zu machen. Pauschal werden 50 % aller Manager als Psychomanen abgestempelt. Und 50 % aller Mitarbeiter werden psychisch krank im Job Da stellt sich die Frage: Werden die Unternehmen durchweg von skrupellosen Chefs geführt?

2 Machen wir uns nichts vor: Unternehmen beschäftigen Mitarbeiter, um Aufgaben zu erledigen und Ziele zu erreichen. Das Prinzip: Gehalt gegen Leistung. Eine Aufgabe von Führungskräften ist es, mit Hilfe der Mitarbeiter und mit geeigneten Strukturen und Prozessen sowie den notwendigen Produktionsmitteln und den finanziellen Ressourcen die gewünsch- ten Ergebnisse zu erzielen. Führungskräfte sind Performance Manager. Dabei wissen wir schon seit langer Zeit, dass Mitarbeiter dann bessere und mehr Leistung erbringen, wenn sie nicht nur zufrieden, sondern auch motiviert sind. Und zwar am besten intrinsisch, also mit Spaß an der Arbeit. Spätestens seit Frederic Hertzberg unterscheiden wir zwischen Hygienefaktoren den Dingen, die ganz einfach in Ordnung sein müssen aber nicht wirklich motivieren, jedoch Unzufriedenheit vermeiden und den wirklichen Motivatoren. Hygienefaktoren Entlohnung und Gehalt Personalpolitik, Führungsstil Arbeitsbedingungen einschließlich Autonomie und Unterstützung Zwischenmenschliche Beziehungen Sicherheit der Arbeitsstelle Einfluss auf das Privatleben Motivatoren Leistung und Erfolg Anerkennung für Leistung Arbeitsinhalte, Sinn Verantwortung Aufstieg und Beförderung Persönliches Wachstum Dennoch wird Führung immer wieder auf Kommunikation und auf die Botschaft Als Chef sollten Sie empathischer sein reduziert. Nach Hertzberg sind Führungsstil und zwischenmenschliche Beziehungen allerdings nur Hygienefaktoren, die im besten Fall Unzufriedenheit verhindern. Damit erreichen Sie allerdings keine besondere Motivation und außergewöhnliche Leistung. Wenn Sie Ihre Rolle als Performance Manager ernst nehmen, dann sollten Sie auf die wirklichen Motivatoren setzen. ARBEITSINHALTE UND DIE ARBEITSABLÄUFE VERÄNDERN - SINN BIETEN - Trainer und Coachs geben vor das Führungsverhalten und die zwischenmenschlichen Beziehungen zu verbessern. Hehre Ziele! Aber: Es ist doch eher selten, dass eine Führungskraft seinen Führungsstil nachhaltig ändert und die allgemeine Kommunikation verbessert. Denn das würde Verhaltensänderung bedeuten und das ist nicht nur schwierig, sondern auch keine Angelegenheit von nur mal zwei Tagen Seminar oder zehn Coaching-Sessions. Das dauert länger!

3 Andererseits: Was nützt es, wenn es tatsächlich gelänge, das individuelle Führungsverhalten zu ändern, wenn jedoch die Abläufe, Strukturen und Aufgaben nicht stimmen und nicht auf die Menschen und nicht aufeinander abgestimmt sind? Es wird dann immer wieder zu Konflikten kommen. Sind Kommunikations- und Verhaltensseminare also sinnlos? Nein. Aber sie sollten bescheidener angelegt sein. Oder aber wirklich längerfristiges Training und Coaching sein. Training heißt: üben, korrigieren, üben, korrigieren, üben etc. In den Seminaren etwas nur kurz einmal üben oder gar nur zu demonstrieren und den Teilnehmern sagen, dass Sie das bitte schön nun selbständig in die Praxis umsetzen sollen, bedeutet für die Unternehmen nur eins: Rausgeschmissenes Geld! PERFORMANCE DURCH TRANSFER-COACHING STEIGERN Was also tun? Zuerst: Am wichtigsten ist: Üben Sie sich als Coach Ihrer Mitarbeiter in Bescheidenheit! Verlangen Sie von Ihren Mitarbeitern nichts, was Sie selbst nicht schaffen können, nämlich Verhalten zu verändern, es sei denn Sie begleiten diese Mitarbeiter wirklich längerfristig als Coach und Mentor: Sie sind verantwortlich für Personalentwicklung, Training und Coaching der Mitarbeiter. Selbstverständlich können Sie diese zu Trainern und Coachs schicken; aber auf keinen Fall zu solchen, die Ihnen versprechen, dass sie Menschen in zwei Tagen Seminar oder zehn Coaching-Sessions quasi umkrempeln können. Sie brauchen dafür einen Entwicklungsplan für Ihr Team und jeden Einzelnen. Das setzt voraus, dass Sie Ihre Mitarbeiter kennen (lernen) und deren fachliche und ihre Verhaltensstärken angemessen einschätzen. Bieten Sie praktische Unterstützung auch indem Sie als Co-Trainer im Seminar zusammen mit einem professionellen Trainer tätig werden. Agieren Sie vor allem als Transfer-Coach: Vor und nach jedem Seminar führen Sie mit den Mitarbeitern Transfer-Gespräche. Unterstützen Sie sie bei der Umsetzung des neu Erlernten in der Praxis: beobachten, Feedback geben, ermutigen, Erfolge sichtbar machen. Nachhaltige Veränderungen in der Praxis erreichen Sie durch eine Abfolge von aufeinander aufbauenden Seminaren in einem überschaubaren Zeitraum. Zum Beispiel: drei Seminare à zwei Tage mit jeweils zweimonatigen Transferphasen.

4 VERSCHAFFEN SIE SICH COACHING-FREIRÄUME DURCH DELEGATION Wenn Sie aktiv werden wollen, sollten Sie sich zeitliche Freiräume dafür schaffen: Setzen Sie Prioritäten und delegieren Sie. Überlegen Sie: Was müssen Sie auf jeden Fall als Chef selbst tun? Was könnten Sie an Mitarbeiter delegieren auch, um ihnen die Chance zu geben, sich weiterzuentwickeln? Gestalten Sie in Abstimmung mit den Führungskräften der im Wertschöpfungsprozess vernetzten Abteilungen die Strukturen, Aufgaben und Abläufe so: Dass die Mitarbeiter sinnvoll miteinander verzahnt sind, Sinn in den Aufgaben sehen und Spaß daran haben (können). Ein weiterer Tipp dazu aus der Praxis: Delegieren Sie gezielt personengerecht nach fachlichem Reifegrad und Verhaltensprofil, so dass Aufgabe und Person zusammenpassen. SYNERGIE DURCH VIELFALT HERBEIFÜHREN Achten Sie zudem auf eine optimale Teamzusammensetzung. Dabei gilt nicht nur: Sondern auch: Wer ist aufgrund seines Verhaltensprofils am besten für welche Aufgaben im Team und/oder im Projekt geeignet? Wer kann mit wem am besten? Wie können sich Mitarbeiter fachlich und mit ihren Verhaltensprofilen ergänzen? Meine Erfahrung zeigt: «Diversity» also Vielfalt ist kreativ und produktiv. Und nicht «Gleich-und-gleich-gesellt-sich gern». Natürlich setzt dies voraus, dass Sie als Führungskraft Toleranz und Nutzen von «Diversity» vorleben und nicht nur fordern. Wie aber lässt sich Synergie durch Vielfalt realisieren, wenn Ihre Mitarbeiter ihre Büros nicht gleich quasi «um die Ecke» im selben Gebäude oder gar auf dem selben Gang haben, sondern in verschiede- nen Gebäude, in verschiedenen Städten oder gar in verschiedenen Ländern stationiert sind? Selbst kleinere mittelständische Unternehmen sind in- zwischen «virtuelle» Organisationen.

5 ENTWICKELN SIE EIN KOMMUNIKATIONSKONZEPT Sie brauchen dann auf jeden Fall ein durchdachtes und auf die besonderen Anforderungen für die Zusammenarbeit abgestimmtes Kommunikationskonzept, das überdies die Kommunikationsgewohnheiten der Mitarbeiter berücksichtigt. Die besondere Herausforderung für Sie als Führungskraft besteht darin, dass die Mitarbeiter immer öfter mit den «neuen Medien» kommunizieren. Konkret: Wie lässt sich zum Beispiel ein länderübergreifendes Projekt durchführen, bei dem die Teilnehmer in den unterschiedlichen Locations per Telefon- oder Video- Konferenzen, Mails, SMS und Sharepoints kommunizieren? Und zwar so, dass unter diesen erschwerten kommunikativen Bedingungen am Ende jeder Teilnehmer genau weiß, was er zu tun hat! NUTZEN SIE DIE NEUEN COACHING-MÖGLICHKEITEN Der Autor: Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und arbeitet seit über 37 Jahren als Berater, Trainer, Moderator, Organisations- und Personalentwickler. Am 24. Februar 2014 erscheint bereits sein 9. Buch: Leistung durch Coaching, Mitarbeiterführung in einer virtuellen Arbeitswelt. Unter dem Motto Das einzig Stabile ist die Veränderung, und Veränderung ist Fortschritt wendet er sich mit den Beratungs- und Trainingsleistungen seines Unternehmens ctn (consulting & training network) an Unternehmen, die unter Veränderungsdruck stehen. Mit Hilfe seiner langjährigen Erfahrung zeigt er Führungskräften und Mitarbeitern, wie sie erfolgreich Change-Prozesse implementieren können. Kontakt: ctn, consulting & training network, Merkstraße 19, Wessobrunn, Tel.: , Mobil: Fax: , Mail: