Firstbird Studie Mitarbeiter langfristig für Empfehlungen motivieren

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1 Firstbird Studie Mitarbeiter langfristig für Empfehlungen motivieren In Zusammenarbeit mit Organomics

2 Inhalt 1. Einführung Was ist ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm? Nachteile manueller Mitarbeiterempfehlungsprogramme auf monetärer Basis Monetäre Prämienvergabe und ihre Tücken Anzahl von geteilten offenen Stellen Anzahl von getätigten Empfehlungen Anzahl erfolgter Einstellungen Wichtige Motivatoren unabhängig von Geldzuwendungen Den Selbstwert der Empfehler stärken Gamification als Motivationsbooster Regelmäßige Informationsupdates an die Empfehler einplanen Motivationskonzepte aus der Psychologie Leistungs-Motivations-Theorie nach McClelland Selbstbestimmungstheorie nach Ryan und Deci Die Kunst Empfehler richtig zu motivieren Herausforderungen in der Kommunikation Fazit...12 Quellenverzeichnis Tabellenverzeichnis... 13

3 1. Einführung Eine der größten Herausforderungen bei der erfolgreichen Einführung eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms ist die Träger und Erfolgsgaranten, das bedeutet die Mitarbeiter, von der Idee und den Möglichkeiten des neuen Tools zu überzeugen. Darüber hinaus ist es die Aufgabe der Verantwortlichen, den ausgewählten Empfehlern (den sogenannten Talent Scouts) den Mehrwert eines solchen Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programms aufzuzeigen, um sie langfristig motiviert und engagiert zu halten und somit den Erfolg des Mitarbeiterempfehlungsprogramms zu sichern. Welche wichtigen Punkte bei der erfolgreichen Einführung und langfristigen Nutzung eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms dabei zu beachten sind, wird in den nachstehenden Kapiteln erläutert und hat uns veranlasst mit den uns zur Verfügung stehenden Daten eine Analyse durchzuführen. Wir haben für diese Studie aggregierte und anonymisierte Daten der über Unternehmen herangezogen, die aktuell mit Firstbird, dem digitalen Mitarbeiterempfehlungsprogramm arbeiten. Diese Studie ist an HR-Verantwortliche gerichtet und zielt darauf ab, folgende Fragen zu beantworten: Wie wirken sich Belohnungen auf das Handeln von Empfehlern aus? Welche motivationalen Mechanismen spielen die zentrale Rolle bei Empfehlungsprogrammen? Wie kann die Motivation der Talent Scouts wirksam gesteuert werden? Im Anschluss an die Problemanalyse werden Einblicke und konkrete Handlungsempfehlungen gegeben. Das Ziel ist, Maßnahmen aufzuzeigen, aus welchen Unternehmen ableiten können, wie sie ihre Mitarbeiter zu mehr Empfehlungsaktivität motivieren können. Seite 1

4 2. Was ist ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm? Mitarbeiterempfehlungsprogramme zielen darauf ab, dass Mitarbeiter Vakanzen des Unternehmens mit ihren Kontakten über soziale Netzwerke teilen. Denn Empfehlungen sind nachweislich der schnellste und günstigste Weg, um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzustellen. Bewirbt sich ein Kandidat nun über einen geteilten Job aus dem Netzwerk eines Talent Scouts, kann der jeweilige Mitarbeiter ihn nach beruflichen und persönlichen Kompetenzen bewerten. Dieses wichtige Feedback wird an die zuständigen Recruiter weitergeleitet und dient als Hilfestellung für eine schnellere und bessere Entscheidung, ob ein Kandidat passt oder nicht passt. Vorteile eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms Die Vorteile eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms sind vielseitig. So sind empfohlene Kandidaten um 15% produktiver als Kandidaten traditioneller Recruitingkanäle (vgl. Arnold 2006). Empfohlene Kandidaten werden bereits 29 Tage nach Bewerbungseingang eingestellt (vgl. Jobvite Survey, 2016). Mitarbeiterempfehlungsprogramme bieten auch finanzielle Vorteile, denn die Einstellung einer Empfehlung ist bis zu 100% günstiger als andere Recruitingkanäle (vgl. LinkedIn Survey, 2016). Darüber hinaus sind Empfehlungen von Freunden und Bekannten die glaubwürdigste Form des Marketings, der bevorzugte Informationskanal von Bewerbern und bieten das authentischste Employer Branding (vgl. Nielsen Studie 2015). Unternehmen, die offene Stellen mit Hilfe eines Mitarbeiterempfehlungsprogrammes besetzen, verbuchen für diese Einstellungen die höchste Mitarbeiterbindung. Empfohlene Kandidaten bleiben durchschnittlich 25% länger in Ihrem Unternehmen im Vergleich zu Kandidaten von traditionellen Recruiting-Kanälen (vgl. Raymond, 2012). Fazit Empfehlungen sind der effektivste Recruiting-Kanal. Daher lohnt es sich im Recruiting die Frage zu stellen, wie ich als HR-Verantwortlicher zu mehr Empfehlungen bekomme. Seite 2

5 3. Nachteile manueller Mitarbeiterempfehlungsprogramme auf monetärer Basis In der Praxis scheitern Empfehlungsprogramme oft. Die Anfänge der Einführung und Nutzung von Mitarbeiterempfehlungsprogrammen sind in vielen Fällen holprig und mit wenig Erfolg, dafür jedoch mit hoher Frustration bei den Verantwortlichen verbunden. Wir hören von vielen Unternehmen immer das gleiche Problem: Sie haben ganz traditionell und ohne professionellem Programm einzelne Vakanzen innerhalb des Unternehmens mit der Bitte ausgeschrieben, jene Mitarbeiter, die von einem passenden Kandidaten wissen würden, sollen diesen empfehlen. In einem konkreten Fall etwa wurden EUR als Prämie ausgeschrieben. Die hohe Prämie sollte den Mitarbeitern als Anreiz dienen, für die Stelle einen passenden Kandidaten aus dem eigenen Netzwerk zu empfehlen. Dank dieser Empfehlung von einem Mitarbeiter des Unternehmens, so der Plan, würde es zu einer Einstellung auf die offene Stelle kommen und das Unternehmen würde teure Recruiting-Kosten einsparen. Doch was in der Theorie gut klingt und obwohl die monetäre Belohnung doch recht hoch war, musste von dem Initiator dieses Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programms bereits nach einem halben Jahr eingesehen werden, dass die Idee nicht funktionierte, denn kein Mitarbeiter seines Unternehmens hat sich über mehrere Monate hinweg engagiert oder Interesse daran gezeigt, Empfehlungen auszusprechen. Meist scheitern Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme an der fehlenden Motivation des Netzwerks. Die Lösung ist die richtige Motivation des Empfehlungsnetzwerks. Je motivierter mein Netzwerk ist, desto mehr Empfehlungen erhalte ich. Daher stellten wir uns als Ausgangspunkt für diese Studie die Frage: Wie motiviere ich mein Empfehler-Netzwerk eigentlich richtig? Seite 3

6 3.1. Monetäre Prämienvergabe und ihre Tücken Die eingangs in Kapitel 3 beschriebenen Erlebnisse führen zu der Frage, was in diesem Fall schief gelaufen ist, der wie eine Recherche ergab, keinen Einzelfall darstellt. Zur Klärung der Frage, wie sich Belohnungen auf das Handeln der Empfehler auswirkt, haben wir Daten von Unternehmen, die mit dem Mitarbeiterempfehlungsprogramm von Firstbird arbeiten, analysiert. Für ein detailliertes Ergebnis, wurde die Auswertung in drei Sparten gegliedert. Nach der Anzahl der geteilten Jobs, der Anzahl der abgegebenen Empfehlungen sowie der Anzahl der erfolgten Einstellungen jeweils in Korrelation zu den ausgelobten Prämien. Die Annahme war, dass mit steigender finanzieller Belohnung auch die Anzahl der geteilten Jobs, der empfohlenen Kandidaten und der daraus resultierenden Einstellungen steigen würde Anzahl von geteilten offenen Stellen Tabelle 1: Geteilte Jobs (Shares) nach monetären Prämien klassifiziert ( Firstbird Data 2017) Wie in den Ergebnissen in Tabelle 1 abgebildet, ist keine direkte Auswirkung erkennbar, die zeigt, dass Mitarbeiter angesichts der Höhe der Belohnung häufiger offene Stellen mit ihrem Netzwerk teilen. Das bedeutet, anhand der Analyse ist kein statistischer Zusammenhang zwischen der Anzahl getätigter Shares und der Höhe der Prämie erkennbar. In der Datenanalyse ergab sich die höchste Ausprägung von Shares bei einer Belohnung von EUR Doch die einzelnen Preisstaffelungen in Tabelle 1 zeigen, dass die Anzahl der geteilten Vakanzen nicht linear mit der Höhe der Prämie steigt. Ganz im Gegenteil, die höchste Prämie (über EUR 1.000) verzeichnet die geringsten Shares, abgesehen von der Kontrollgruppe, die keine Prämie erhielt. Seite 4

7 3.1.2 Anzahl von getätigten Empfehlungen Tabelle 2: Getätigte Empfehlungen unterteilt nach monetären Prämien ( Firstbird Data 2017) Tabelle 2 veranschaulicht, dass das Empfehlungsverhalten nicht, wie erwartet linear mit der Höhe der Prämie steigt. Besonders auffallend ist die hohe Bereitschaft Empfehlungen auszusprechen, ohne jede finanzielle Gegenleistung zu erhalten. Die Annahme, dass mit steigendem Belohnungsniveau die Tätigkeit Empfehlungen abzugeben steigen würde, sieht sich in Tabelle 2 nicht bestätigt. Es zeigt sich, dass es keinen statistischen Zusammenhang zwischen der Anzahl abgegebener Empfehlungen und der Höhe der Prämie gibt. Da der Unterschied in den analysierten Prämienstaffelungen nicht aussagekräftig ist Anzahl erfolgter Einstellungen Tabelle 3: Einstellungen aufgeschlüsselt nach monetären Prämien ( Firstbird Data 2017) In Tabelle 3 zeigt sich, dass die Erfolgswahrscheinlichkeit für eine Einstellung nicht mit der Höhe der Prämie im Zusammenhang steht. Angesichts dieser Ergebnisse zu Anzahl der geteilten Jobs, Anzahl der getätigten Empfehlungen und der Anzahl der Einstellungen liegt die Schlussfolgerung nahe, dass zwischen der Höhe einer Prämie und der Aktivität der Empfehler kein Zusammenhang besteht. Das führt zu einem wichtigen Aspekt für erfolgreiche Mitarbeiterempfehlungsprogramme. Neben finanziellen Prämien sind andere Motivatoren unabdingbar. Dazu zählt etwa, dass Mitarbeiter positiv zu ihrem Unternehmen eingestellt sind und die intrinsische Motivation der Talent Scouts aktiviert wird. Seite 5

8 3.2 Wichtige Motivatoren unabhängig von Geldzuwendungen Da Mitarbeiter allein durch finanzielle Prämien nicht langfristig für ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm begeistert werden können, ist es wichtig andere Möglichkeiten und Motivatoren außerhalb finanzieller Prämien anzudenken und umzusetzen Mitarbeiterempfehlungsprogramme stärken den Selbstwert der Empfehler Wer zur Teilnahme an dem Mitarbeiterempfehlungsprogramm eingeladen und als Empfeher tätig wird, wirkt an der Personalauswahl mit. Er oder sie kann also mitentscheiden, wer ins Team passt und wer nicht. Schließlich werden die Empfehler gebeten, sich aktiv Gedanken darüber zu machen, wer aus ihrem Bekannten- und Freundeskreis oder ihrem ehemaligen Studien- und Arbeitskollegen auf die offene Position passen könnte. Die Empfehler werden sozusagen zum Gate Keeper. In der Folge erhöhen die beschriebenen Faktoren die intrinsische Motivation, sich für das Mitarbeiterempfehlungsprogramm zu engagieren Gamification als Motivationsbooster Darüber hinaus konnte festgestellt werden, dass sich ein spielerischer Kontext und freundlicher Wettbewerb zum Aussprechen von Empfehlungen positiv auf die Motivation im Team auswirkt. Auch Auszeichnungen, Erfahrungspunkte oder immer neue Herausforderungen (Levels) erzielen vorteilhafte Ergebnisse. Das bedeutet, Gamification ist eine gute Alternative zu monetären Prämien für ein erfolgreiches Mitarbeiterempfehlungsprogramm. Ein im Unternehmen öffentlich einsehbares Leaderboard, auf dem sich die Talent Scouts miteinander vergleichen können, spornt zur aktiven Mitarbeit an. Nichts motiviert mehr, als für jede getätigte Aktion, sei es das Teilen eines Jobs oder das Aussprechen einer Empfehlung, direkt Punkte zu erhalten. Diese Punkte tragen schließlich dazu bei, ins nächste Level aufzusteigen, oder sogar einen Platz am Leaderboard gutzumachen Regelmäßige Informationsupdates an die Empfehler einplanen Als unabdingbar gilt auch die aktive Kommunikation mit den Talent Scouts, um sie schnell und regelmäßig über getätigte Empfehlungen und deren Bewertung zu informieren. Die Talent Scouts möchten darüber informiert werden, was ihr Engagement, das Empfehlen von möglichen Kandidaten, gebracht hat und wie mit diesem Kontakt weiter verfahren wurde. Wurde die empfohlene Person angerufen? Wurde sie eingeladen und wenn ja, wie war das Gespräch? Wie lautet das Ergebnis? Ohne diese wichtigen Rückmeldungen, fällt es dem Talent Scout schwer zukünftige erfolgreiche Empfehlungen abzugeben. Fazit Das in dieser Analyse gewonnene Fazit lautet: Die wichtigsten Motivatoren sind Wertschätzung, Kommunikation und Spielerische Belohnung. Seite 6

9 4. Motivationskonzepte aus der Psychologie Warum Geld alleine nicht ausreicht um Mitarbeiter-werben-Mitarbeiter-Programme in einem Unternehmen zu etablieren und über viele Jahre mit Erfolg zu führen, kann mit Hilfe von Motivationskonzepten aus der Psychologie erläutert werden. Um den motivationalen Mechanismen auf den Grund zu gehen, die die zentrale Rolle bei Empfehlungsprogrammen spielen, werden die Leistungs-Motivations-Theorie nach McClelland und die Selbstbestimmungstheorie nach Ryan and Deci herangezogen. Seite 7

10 4.1 Motivationstheorie nach McClelland Ein erster Ansatz auf den hier näher eingegangen wird, ist jener von McClelland, einem US-amerikanischen Verhaltens- und Sozialpsychologen, aus den 1950er Jahren. Diese Theorie der Motivation ist auf drei Basis-Motivatoren gegründet. Sie besagt, dass in jedem und jeder von uns eine Kombination aus diesen drei Basis-Motivatoren schlummert. Dabei handelt es sich um (vgl. McClelland 1953 und 1961): Macht Gemeint ist, die Kontrolle über Personen und Prozesse zu bekommen und zu behalten. Leistung Hier steht der Erfolg, der erlebt werden möchte im Vordergrund. Zugehörigkeit Darunter ist der Wunsch und die Motivation zu einer Gruppe zu gehören und mit dieser zusammenzuarbeiten, zu verstehen. Auf die Talent Scouts eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms bezogen, kann das Streben nach Leistung über ein Leaderboard erfüllt werden. Es ist innerhalb eines Unternehmens für alle Teilnehmer ersichtlich, wo der Talent Scout selbst steht und wie viele Punkte er bereits gesammelt hat. Somit kann direkt verglichen werden, wie viele Punkte die anderen bereits für sich verbuchen konnten. Der Wunsch nach Macht, wird mit der Tatsache befriedigt, dass jeder ausgewählte Empfehler in den Auswahlprozess mit eingreifen kann, indem passende Kandidaten empfohlen werden. Natürlich, die Entscheidung trifft der verantwortliche Recruiter, aber jeder Talent Scout kann mit einer Empfehlung einen entscheidenden Beitrag zur Entscheidungsfindung und daraus resultierenden Einstellung leisten. Das Verlangen nach Zugehörigkeit wird durch die Aufgabe der Empfehler, als Markenbotschafter zu fungieren abgedeckt. Er identifiziert sich mit dem Unternehmen und ist als Teil der ausgewählten Gruppe als Talent Scout tätig. Seite 8

11 4.2 Selbstbestimmungstheorie nach Ryan und Deci Der Universitätsprofessor und Psychologe Edward L. Deci und Richard M. Ryan, ebenfalls Universitätsprofessor und klinischer Psychologe, entwickelten die sogenannte Selbstbestimmungstheorie (Self-Determination Theory), die unter anderem die sozialen Bedingungen für die jeweils unterschiedlichen Ausprägungen der Motivation beschreibt (vgl. Deci / Ryan 2008). Dabei spielt die intrinsische Motivation der Talent Scouts eine große Rolle. Diese kann mit Hilfe der folgenden drei Eigenschaften näher erklärt werden: Autonomie: Die Talent Scouts überlegen jeder für sich selbst, wer aus ihrem Netzwerk auf die offene Stelle passen könnte. Wichtig für die Autonomie ist, dass jeder Talent Scout selbst entscheidet. Es wird nicht von jemand anderem, etwa dem Vorgesetzten, bestimmt oder Zwang und Druck ausgeübt. Kompetenz: Voraussetzung ist, dass der Talent Scout sich selbst als kompetent wahrnimmt und sich aktiv mit seiner Umwelt auseinandersetzt. Die Talent Scouts benötigen genügend Informationen, um ihren Freunden oder ehemaligen Studienkollegen mitteilen zu können, welcher Job besetzt werden soll und welche Voraussetzungen zu erfüllen sind. Verbundenheit: Die Empfehler fühlen sich ihrem Unternehmen zugehörig und geben gerne eine Empfehlung ab. Seite 9

12 5. Die Kunst Empfehler richtig zu motivieren Nachdem auf die Tücken monetärer Prämien und auf die Motivationskonzepte aus der Psychologie eingegangen wurde, wie die Motivation der Talent Scouts wirksam gesteuert werden kann und wie Kommunikationswege innerhalb eines Unternehmens geleitet werden sollen. Best Practice Das US-amerikanische Unternehmen Google Inc. hatte ein Mitarbeiterempfehlungsprogramm, das trotz Verdoppelung der Prämien nicht zum Ziel führte. Das veranlasste die Verantwortlichen, den vorhandenen Prozess zu überarbeiten und zu vereinfachen. Der Relaunch enthielt unter anderem ein wöchentliches Update zum Status der Empfehlungen und die Garantie, dass Talent Scouts binnen 48 Stunden eine Rückmeldung zu ihren Aktivitäten erhalten würden. Weiters wurde der Fokus der Kommunikation verändert. Die Verantwortlichen erkannten den Unterschied der Ergebnisse, wenn die Fragestellung umformuliert wird und hat etwa für die Suche der Nachbesetzung in der Buchhaltung gefragt: Wer ist der kompetenteste Buchhalter mit dem du je zusammen gearbeitet hast? Für die Suche nach einem neuen Kollegen in der IT-Abteilung wurde gefragt: Wer ist der beste Programmierer, den du je getroffen hast? Diese Überarbeitung hat das Mitarbeiterempfehlungsprogramm bei Google Inc. stark verändert. (vgl. business.linkedin.com/talent-solutions/blog/2015/05/how-google-dramatically-increased-referrals-hint-moremoney-didnt-work). Seite 10

13 5.1 Herausforderungen in der Kommunikation Um die Motivation der Empfehler effektiv lenken zu können, ist es wichtig sich der unterschiedlichen Rollen und Kompetenzen innerhalb eines Unternehmens bewusst zu sein. Das Mitarbeiterempfehlungsprogramm ist wesentlich von den Aktivitäten und Aktionen der HR-Abteilung abhängig. Da diese die Stellenausschreibungen vornimmt und dementsprechend für die Informationsweitergabe an die Empfehler zuständig ist. Damit ist das HR-Department auch in der Verantwortung im Blick zu behalten, welche Mitarbeiter angesprochen werden sollen. Da sie anhand der Statistiken, die ein professionelles digitales Mitarbeiterempfehlungsprogramm bietet, auswerten können, ob es Unterschiede zwischen den Talent Scouts gibt. Diese helfen, sehr aktive Empfehler zu eruieren, innerhalb dieser Gruppe gibt es auch noch jene, die aktiv und erfolgreich sind. Die Aufgabe der HR-Verantwortlichen ist nun gezielt zu differenzieren und jene zu fördern, die aktiv und erfolgreich sind, ohne sie zu überfordern, zu belagern und zu spammen. Denn das richtige Maß der Informations-Intensität ist nötig, um die Talent Scouts nicht unter Druck zu setzen und in einen Anspannungszustand zu versetzen. Jeder Empfehler benötigt Zeit, um nachdenken zu können, welcher Kontakt aus seinem persönlichen Netzwerk der richtige Kandidat ist. Neben den HR-Verantwortlichen spielt auch die Rolle der Führungskraft eine große Rolle. Sie dient als Vorbild. Wird von den Mitarbeitern erwartet, sich als Talent Scout zu engagieren, sollte die Führungskraft als gutes Beispiel vorangehen und selbst als Talent Scout aktiv sein. Seite 11

14 6. Fazit Die Einführung eines Mitarbeiterempfehlungsprogramms bedarf einiger Überlegungen, kann sich jedoch bei korrekter Umsetzung und bei Beachtung einiger wichtiger Punkte zum erfolgreichsten Recruiting-Kanal eines Unternehmens etablieren. Dazu noch einmal zusammengefasst, die wichtigsten Aspekte, die bei Beachtung den Erfolg garantieren. Empfehler müssen zeitnah über den Status von Empfehlungen informiert werden. Belohnungen sind förderlich, müssen aber nicht zwingend monetär sein. Gamification und freundlicher Wettbewerb halten Empfehler langfristig motiviert. Belohnungen müssen zeitnah erfolgen. Eine Möglichkeit, die sich bewährt hat, ist stückweise zu belohnen. Schließlich liegen zwischen der getätigten Empfehlung und der Einstellung rund 9 Wochen. Es empfiehlt sich, die Prämie so früh wie möglich auszuzahlen. Werden diese Eckpunkte berücksichtigt, steht einer langfristigen Motivation der Talent Scouts nichts mehr im Wege und die Mitarbeiter engagieren sich gerne als Markenbotschafter ihres Unternehmens. Seite 12

15 Quellenverzeichnis David McClelland, J. W. Atkinson, R. A. Clark und E. L. Lowell The achievement motive. Van Nostrand, Princeton David McClelland The achieving society. Van Nostrand, Princeton Edward L. Deci, & Richard M. Ryan Self-Determination Theory: A Macrotheory of Human Motivation, Development, and Health, S In: Canadian Psychology 49, Internetquellen: Arnold, Jennifer Taylor. Employee Referrals at a Keystroke: Your Employees Could Be Your Best Source of Job Candidates: [Online verfügbar unter] [zuletzt abgerufen am ] LinkedIn Talent Blog. Paul Petrone. How Google Dramatically Increased Referrals (Hint: More Money Didn t Work): [Online verfügbar unter] [zuletzt abgerufen am ] Nielsen Studie Isabell Raddatz. Empfehlungen sind nach wie vor die beste Werbung. [Online verfügbar unter] [zuletzt abgerufen am ] JobVite Survey JobVite. Job Seeker Nation Study [Online verfügbar unter] com/wp-content/uploads/2016/03/jobvite_jobseeker_nation_2016.pdf [zuletzt abgerufen am ] LinkedIn Survey L Abbot, R. Batty, S. Bevegni Global Recruiting Trends [Online verfügbar unter] Recruiting_ pdf [zuletzt abgerufen am ] Raymond, Pamela Employee Referral Programs [Online verfügbar unter] blog.ej4.com [zuletzt abgerufen am ] Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Geteilte Jobs (Shares) nach monetären Prämien klassifiziert ( Firstbird Data 2017) Tabelle 2: Getätigte Empfehlungen unterteilt nach monetären Prämien ( Firstbird Data 2017) Tabelle 3: Einstellungen aufgeschlüsselt nach monetären Prämien ( Firstbird Data 2017) Seite 13