SolutionS. Management-Wissen für die Praxis. Mai 2009 CHF 10. Martin M. Naville Schweiz ist Steuertiefland, aber kein Steuerparadies Seite 12

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1 Management-Wissen für die Praxis Mai 2009 CHF 10. SolutionS Beratungsqualität in Banken Was der Kunde erwartet. Was der Kunde erlebt. Seite 2 Die Avaloq-Familie wächst Geglückter Umstieg bei zwei weiteren Banken Seite 8 Martin M. Naville Schweiz ist Steuertiefland, aber kein Steuerparadies Seite 12 Variable Annuities Sinnvolles Produkt in schwierigem Marktumfeld Seite 14

2 Strategie Studie «Beratungsqualität in Banken Was der Kunde erwartet. Was der Kunde erlebt.» Kunden messen Beratungsqualität an der Verlässlichkeit Die Erträge der Schweizer Banken dürften zunehmend im Private Banking erwirtschaftet werden. In Zukunft wird es daher entscheidend sein, wie gut das Beratungsgeschäft im Vergleich zur internationalen Konkurrenz abschneidet. Vor diesem Hintergrund haben das Institut für Informatik der Universität Zürich und Solution Providers die Attraktivität der Anlageberatung des Private Bankings und des Retailbankings in der Schweiz untersucht und festgestellt, dass Erwartungen und Erfahrungen des Kunden teilweise erheblich voneinander abweichen. 2 SolutionS Mai 2009

3 Strategie Was zeichnet eine Beratung aus, mit der ein Anlagekunde zufrieden ist? Besteht ein strukturierter Beratungsprozess und wie strikt wird er umgesetzt? Welche IT-Tools werden zur Unterstützung des Beratungsprozesses eingesetzt? Diese Aspekte standen im Mittelpunkt der Untersuchung, die das Institut für Informatik der Universität Zürich und Solution Providers im vergangenen Jahr durchgeführt haben. Die Banken, die an der Studie teilgenommen haben, erreichen zusammen eine Marktabdeckung von rund 66 Prozent der gesamten verwalteten Vermögen in der Schweiz. 1 Erste Resultate zu den Beratungsprozessen und zur IT- Unterstützung haben wir in der Dezemberausgabe von SOLUTIONS vorgestellt. Im Folgenden legen wir den Schwerpunkt auf die Aspekte der Beratungsqualität. Kunden wollen verlässliche Berater Die Qualität der Beratung haben wir im Rahmen der Studie anhand der Dimensionen Verlässlichkeit, Vertrauenswürdigkeit, Erreichbarkeit, Einfühlungsvermögen und Erscheinungsbild gemessen. Dabei wurden die Erwartungen der Kunden mit ihren Erfahrungen verglichen und den Einschätzungen von Beratern und Managern sowie teilweise von IT-Mana- gern der befragten Banken gegenübergestellt. Die Abweichungen sind augenscheinlich (vgl. Abbildung 1). Ob Kunden die Anlageberatung als verlässlich empfinden, hängt in erster Linie davon ab, ob die Beratung in ihren Augen korrekt ausgeführt wurde. Orientiert sie sich an ihrer jeweiligen Situation und ist sie an ihre Anforderungen angepasst? Bezieht sie relevante Informationen zur finanziellen Situation mit ein? Zieht der Berater, wo nötig und sinnvoll, weitere Experten bei? Die Erwartungen der Kunden sind zu allen drei Aspekten hoch. Davon gehen auch die Bankakteure aus. Allerdings deckt sich die hohe Erwartung nicht mit dem, was der Kunde erlebt (vgl. Abbildung 2). Am grössten ist die Abweichung beim Beizug von Experten. Da die Kunden die Verlässlichkeit von allen Qualitätsmerkmalen am stärksten gewichten (vgl. Abbildung 1), lässt sich erkennen, dass sie die grösste Wirkung auf die Kundenzufriedenheit hat. Banken werten Vertrauenswürdigkeit zu hoch Obschon die Banken davon ausgehen, dass die Kunden die Beratungsqualität in erster Linie anhand der Vertrauenswür- 1 Teilgenommen haben 37 Finanzinstitute, darunter beide Schweizer Grossbanken, die Top 5 der Schweizer Privatbanken sowie zehn weitere Privatbanken aus den Rängen 6 bis 30. Bei den Universal-/Retailbanken wurden acht von zehn Spitzeninstituten befragt, die 2007 laut SNB-Bankenstatistik 92 Prozent der Bilanzsumme dieser Bankengruppe abdecken. 1 Verlässlichkeit Vertrauenswürdigkeit Erreichbarkeit Einfühlungsvermögen Erscheinungsbild Durchschnittliche Gewichtung (100 Punkte auf fünf Dimensionen) n Kunde n Berater n Manager Berater und Manager schätzten die Gewichtung aus Kundensicht ein. Die Gewichtung der Dimensionen der Beratungsqualität aus Kundensicht Quelle: Solution Providers Auf ein Wort Mit Swissness überzeugen Spätestens seit dem 13. März 2009 können hiesige Finanzdienstleister das Bankgeheimnis bei der Akquisition von ausländischen Neukunden nicht mehr als Verkaufs argument einsetzen. Gewisse Kreise erachteten es bis anhin als gewichtiges Differenzierungsmerkmal im internationalen Wettbewerb. Es wäre nun jedoch falsch, in der Lockerung des Bankgeheimnisses das Ende des Schweizer Private Bankings auf globaler Ebene zu sehen. Die Stärke des Finanzplatzes Schweiz beruht nicht allein auf dem Bankgeheimnis. Dass unser Land zu den Weltzentren in der Verwaltung von Privatvermögen gehört, hat viel mit unserer Tradition und Servicequalität zu tun. Private Banking ist seit über 300 Jahren eine schweizerische Kompetenz. Das Bankgeheimnis wurde erst 1935 eingeführt. Was es braucht, ist eine Rückbesinnung auf die Attribute, die die Swissness im Private Banking ausmachen: die Professionalität, eine effiziente Finanzplatz-Infrastruktur, die Diskretion und die Verlässlichkeit. Dass die Verlässlichkeit der Banken die grösste Wirkung auf die Zufriedenheit der Kunden hat, belegt die Studie «Beratungsqualität in Banken», die wir zusammen mit der Universität Zürich erstellt haben (vgl. Seite 2). Die Swissness gilt es selbstbewusst in die Welt hinauszutragen, statt sich beschämt ins Reduit zurückzuziehen. Daneben ist auch stärker herauszustreichen, dass das hiesige Vermögensverwaltungsgeschäft führend ist bei den Gesetzen gegen Geldwäscherei und Terrorismusfinanzierung, wie Martin Naville, CEO der Swiss-American Chamber of Commerce, im Interview ausführt (vgl. Seite 12). Ihr Ralph Mogicato Mai 2009 SolutionS 3

4 Strategie digkeit messen, werden sie den Erwartungen nicht gerecht. Die Kunden empfinden das Verhalten ihres Beraters nicht als Vertrauen erweckend. Sie erachten das Wissen des Beraters über die Entwicklungen im Banken- und Finanzmarkt sowie die angebotenen Produkte nicht als ausreichend und empfinden die vorgeschlagenen Lösungen nicht als passend. Neben strukturierten Interviews wurden gezielt vertiefende Workshops mit Bankkunden durchgeführt. Dabei zeigte sich, dass sie nicht erkennen können, ob der Berater die Interessen des Kunden, jene der Bank oder gar seine eigenen verfolgt. Die Kunden äusserten sich auch enttäuscht über die mangelhafte Informationspolitik der Banken bzw. der Berater in Krisenzeiten und zur damit verbundenen negativen Entwicklung der Anlagen. Oft können sie auch nicht nachvollziehen, wie der Berater seine Vorschläge zu Anlagestrategien, Produkten und Handlungsempfehlungen herleitet. Die Beratung wird meist als «Blackbox» empfunden. Der Kunde möchte, dass der Berater im Interesse des Kunden handelt und ihn auch vor leichtsinnigen und risikoreichen Anlagen warnt. Er wünscht zudem mehr Transparenz und Nachvollziehbarkeit bei Anlageempfehlungen. Hier könnten IT- Tools eine verstärkte Offenlegung von interner Information sowie den Zugriff auf aktuelle externe Marktvergleiche ermöglichen und damit Transparenz und Vertrauen fördern. Die Kunden erleben die Verfügbarkeit ihrer Berater nicht als optimal. So wünscht der Kunde, dass sein Berater auch in Randzeiten für ihn erreichbar ist. Den (1) Die Berater passen ihre Beratung an die jeweilige Situation und Anforderung des Kunden an. (2) Die Berater achten darauf, alle zur Beratung relevanten Daten zur finanziellen Situation des Kunden aktuell zu halten. Präsentation der Studie Die Ergebnisse der Studie «Beratungsqualität in Banken Was der Kunde erwartet. Was der Kunde erlebt.» werden am 28. Mai 2009 im Rahmen der Konferenz «Benchmark 09» der Academy for Best Execution erstmals dem Fachpublikum und den Medien vorgestellt. Die Konferenzteilnehmer erhalten ein persönliches Exemplar der Studie. Anmeldungen für die Konferenz sind unter möglich. Wenn Sie an einer individuellen Präsentation der Studienergebnisse in Ihrer Bank interessiert sind, wenden Sie sich bitte an Frau Jasmin Bünzli unter mailsp.com oder , um einen Termin zu vereinbaren. Einsatz neuer Kommunikationstechnologien zur Erhöhung der Erreichbarkeit, wie etwa Blackberrys, lehnt ein Grossteil der Banken aus Sicherheitsgründen ab. Als sehr wichtig für die nachhaltige Kundenbindung erachten Manager und Berater überdies das Einfühlungsvermögen. Dennoch empfinden die Kunden, dass die Berater zu wenig auf ihre Situation und Wünsche eingehen. Dabei fällt auf, dass wenig systematische Bestrebungen unternommen werden, die dem Aspekt der «Chemie» zwischen dem Berater und dem Kunden Rechnung tragen. So gibt es keine Standards, wie die Zuteilung von Beratern zu Kunden erfolgen soll. Lediglich bei einzelnen Privatbanken führt ein Vertreter des Managements jeweils das Erstgespräch durch. Im Rahmen des Mystery-Shoppings liess sich feststellen, dass bei einem Erstkontakt in den wenigsten Fällen Informationen über Inhalte und Ziele des Gesprächs eingeholt wurden. Dies erschwert eine gezielte Zuordnung von Beratern zu Kunden und mindert zudem die Effizienz des Erstgesprächs. Dem Erscheinungsbild der Bank, d.h. Räumlichkeiten, Corporate Identity, Design, Bekleidung, misst der Kunde deutlich weniger Bedeutung bei, als die Bankakteure dies erwarten. IT-Unterstützung im Beratungsgespräch erwünscht Die Kunden äusserten dagegen ein deutliches Interesse an IT-gestützter Beratung. Die Gründe, dass diesem Wunsch seitens der Banken bislang kaum entsprochen wird, sind vielfältig: sei es, dass das Management in IT kein Differenzierungsmerkmal sieht, der Berater sich im Umgang mit IT unwohl fühlt, die Beratung kaum standardisiert ist oder keine ausreichende Schulung auf vorhandenen Tools stattfand. Auf diesem Gebiet könnte eine innovative Bank beweisen, dass IT sehr wohl eine Differenzierung zu anderen Wettbewerbern ermöglicht, und so andere Banken zur Nachahmung animieren. Insgesamt wünschen sich die Kunden einen weniger starken Produktfokus und stattdessen eine ganzheitliche, individualisierte und durch nutzerfreundliche IT unterstützte Beratung. Wirkungsfelder, die zu einer Verbesserung der Beratungsqualität in Banken beitragen und ein einzigartiges Beratungserlebnis fördern, sind Massnahmen zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit, die Ausweitung des Wissens über den Kunden und seine individuelle Situation, die Stärkung des Selbstvertrauens des Kunden als Anleger, strukturierte Beratungsprozesse und der gezielte Einsatz von IT-Tools im Beratungsgespräch sowie die Kundensegmentierung. Durchschnittliche Zustimmung nach 7-Punkt-Likert-Skalen, d.h.: 1 = Kunden würden der Aussage überhaupt nicht zustimmen, 7 = Kunden würden der Aussage voll und ganz zustimmen. 2 (3) Die Berater ziehen bei Unklarheiten weitere Experten zur Beratung hinzu n Kundenerwartung n Kundenerfahrung Verlässlichkeit der Anlageberatung (Kundenerwartung und Kundenerfahrung) Quelle: Solution Providers Ralph Mogicato Managing Partner & CEO Group Solution Providers Schweiz Matthias Eberhard Manager Solution Providers Schweiz 4 SolutionS Mai 2009

5 Trend Lean Client Relationship Management: Die CRM-Welle erreicht die Rückversicherungsindustrie Die Rückbesinnung auf den Kunden Die Rückversicherer haben bezüglich Kundenpflege in der Vergangenheit sehr vieles richtig gemacht. Doch die Zeiten ändern sich: Die Erstversicherer werden kostensensitiver, opportunistischer im Einkauf und verstehen ihre Risiken immer besser. Vor diesem Hintergrund lohnt es sich für Rückversicherer, einen sanften Einstieg ins Customer Relationship Management zu wählen. Lean Client Relationship Management umfasst eine stufenweise und auf die bestehende Unternehmenskultur abgestimmte Einführungs methodik einer CRM-basierten Verkaufsdenkweise. Dabei stehen die zu erreichenden Ziele, nicht die systemische Unterstützung im Zentrum. Customer Relationship Management (CRM) ist seit 20 Jahren in aller Munde. Forciert durch die wachsende Bedeutung von IT und das steigende akademische Interesse an CRM vergisst man leicht, dass die Blütezeit von CRM viel früher war: Bis Mitte des 20. Jahrhunderts war der Tante- Emma-Laden der Ort, an dem man namentlich begrüsst, als Kunde individuell und umfassend beraten wurde und per se ein enger und intensiver Kontakt zwischen dem Verkäufer und dem Kunden als Endverbraucher (B2C, «Business-to-Customer») bestand. Mit der fortschreitenden Urbanisierung und Industrialisierung änderte sich dies rapide: Im Vordergrund standen plötzlich amerikanisch geprägte Einkaufszentren, die am Stadtrand den anonymen Konsumentenf luten preisgünstigste Schnäppchen anbieten. Dank einer gezielten Prozessausrichtung auf den Kunden und dem vermehrten Einsatz von Software zur Verwaltung der Kundeninformationen entwickelt sich bis heute wieder ein Trend hin zum persönlich bekannten Kunden. Die gilt nicht nur für den Verkauf direkt an eine Einzelperson, sondern nun auch im Geschäft zwischen Unternehmen (B2B, «Business-to-Business»). B2C vs. B2B in der Finanzindustrie Die stetige Rückbesinnung auf den Kunden im Business-to-Consumer-Geschäft übertrug sich Anfang des 21. Jahrhunderts auch auf das Business-to-Business- Geschäft der Finanzdienstleister. Obschon die grundlegende Idee einfach zu übertragen ist, bestehen klare Unterschiede in der Art der nutzenstiftenden Kundenpflege. Finanzdienstleister im B2C-Bereich, die direkt den Endkonsumenten anpeilen, setzen eine andere Priorität in der Prozessausgestaltung und in der Systemunterstützung als diejenigen, die sich auf das Geschäft mit anderen Unternehmen fokussieren. In der B2B-Interaktion sind die Verhältnisse von Kunde zu Transaktion grundlegend verschieden, was auch das benötigte CRM-System beeinflusst: Klas sische B2C-Transaktionen sind zahlreich und beinhalten kleine Geldsummen, dafür ist der Kundenstamm meist sehr gross. B2B verwaltet in der Regel einen vergleichsweise kleinen Kundenstamm, dafür ist die Beziehung meist längerfristig und regelmässig wiederkehrend und das Volumen pro Transaktion bedeutend höher. In der B2B-Welt ist der direkte und persönliche Kontakt zwischen Lieferant und Kunde tendenziell intensiver als im B2C-Geschäft, da der einzelne Verkäufer weniger Kunden betreut. Ein weiterer Unterschied liegt in der Art der Incentivierung der Verkäufer. Während im B2C-Verkauf transaktionsgesteuerte Vergütungen in Form von Provisionen die Steuerung des Vertriebes vereinfachen, ist im B2B-Verkauf aufgrund des geringen Transaktionsvolumens die Entlöhnung nur mit einem geringeren Erfolgsanteil verknüpft. So ist es nicht erstaunlich, dass CRM-Funktionalitäten bei B2B die Verknüpfung von Verkauf und Service herausstreichen und bei B2C konsumentenzentrierte Marketing- Mai 2009 SolutionS 5

6 Trend analysen und breites Kampagnenmanagement im Zentrum stehen. Im Bankenbereich ist B2C-CRM im Direktkundengeschäft fast schon ein alter Zopf. Zwar ist auch hier der Tante- Emma-Ansatz in den meisten Fällen schon dem zentralisierten Kundenmanagement gewichen. Der Einsatz von CRM hat sich aber, vor allem in Kombination mit Finanzstatistiken und darauf basierten dynamischen Auslösern für Verkaufspunkte, für den Kunden nicht unbedingt negativ ausgewirkt. Er widerspiegelt vielmehr eine sich wandelnde Welt, in der IT-gestützt etwa auch eine automatisierte Betrugsfrühwarnung (z.b. bei Kreditkartenmissbrauch) eine CRM-Funktion darstellt, von der der Kunde direkt profitiert. «Das Rückversicherungsgeschäft zeichnet sich traditionell durch eine intensive Beziehungspflege aus.» Bei den Erst- und Krankenversicherern ist die Lage ähnlich, auch wenn hier aufgrund der zyklischeren Verkaufsphasen im Kundengeschäft hauptsächlich zu den Stichtagen der Vertragsverlängerung breit angelegte Kampagnen gefahren werden. Zusätzlich kommen beispielsweise in sich liberalisierenden Krankenversicherungsmärkten zudem profilspezifische Anreizkampagnen zum Tragen. Fokus Rückversicherung Jüngst lässt sich selbst in der Rückversicherung als reiner B2B-Branche ein Trend in Richtung CRM erkennen. Zwar sind die Rückversicherer Meister der Kundenpflege, und die Säulen des Erfolges waren langjährige Kundenbeziehungen. Dies hat sich in den letzten Jahren nicht geändert, doch sind die Rentabilität und die Risikoqualität wichtiger geworden. Zusätzlich zeigen sich die Ver sicherer zunehmend preissensitiv und opportunistischer: Wo früher ein Gentlemen s Agreement die Verhandlung einzelner Ländergesellschaften geprägt hat, sind heute preiseffiziente und kombinierte Vertragsdeckungen über alle Tochterunternehmen der Versicherer hinweg die Norm. Der einzelne Client Manager spielte in der Vergangenheit eine wich tige Rolle, verfügte über die direkte Be ziehung und die ausschliessliche Ver antwortung für die individuellen Ländergesellschaften. Heute ist die Lage komplexer, und es ist viel mehr Zusammenarbeit zwischen den einzelnen betroffenen Client Managern gegenüber einem Versicherungskonzern gefragt. Das Unternehmen will zudem das persönliche Wissen zentral verfügbar und nicht mehr nur ausschliesslich in den Köpfen der Mitarbeiter haben. Auf der Basis von dynamischen Finanzanalysen schliesslich ist der Versicherer heute viel besser in der Lage, die Sinnhaftigkeit von Deckungslösungen zu prüfen und den Effekt unterschiedlicher Rückversicherungsprodukte strategisch und preislich zu bewerten. In der Branche erkennt man einen deutlichen Trend weg vom klassischen Erneuern der Rückversicherungsverträge hin zu massgeschneiderten, individuellen, unterjährigen Transaktionen. Die Zeit der simplen, traditionellen Vertragserneuerung geht vorbei. Der Rückversicherungskunde will umfassend verstanden und von einem Team individuell bedient werden. Grosse Rückversicherer rücken damit den Kunden und die Beziehungspflege verstärkt ins Zentrum, verbunden mit einer stärkeren Abgrenzung gegenüber der Produktabteilung (Underwriting). Neben einer klareren Positionierung gegenüber dem Kunden auf allen Hierarchiestufen und der damit genaueren Verantwortungsund Aufgabendefinition erfolgt auch eine bessere Messung der expliziten und impliziten (Dienst-)Leistungen, die der Kunde neben der reinen Transak tion erfährt. Gerade die grossen Rückversicherer haben in den vergangenen Jahrzehnten den Versicherern eine breite Palette an Services oft kostenlos geboten, ohne den Mehrwert überhaupt selbst zu messen und auszuweisen. CRM in der Rückversicherung Faktisch ist es ohne ein modernes, integriertes CRM-System nicht möglich, die komplexen Beziehungs- und Leistungsstrukturen in einem grossen Rückversicherungshaus zu überblicken und sich gegenüber dem Kunden zu positionieren. Konkret verspricht man sich von einem CRM-System insgesamt ein strukturierteres Vorgehen in der Kundenbetreuung, einen strategischen Ansatz vor, während und nach dem Kundenbesuch sowie eine bessere Informationsverteilung und -nutzung innerhalb der eigenen globalen Strukturen. Trotzdem lassen sich die gemachten Erfahrungen in der Direktversicherung oder der Industrie nicht einfach auf Rückversicherungen übertragen. Der Rückversicherungsmarkt zeichnet sich durch einige Eigenheiten aus, die es zu berücksichtigen gilt, will man effiziente Prozesse und Systeme geschäftsunterstützend einsetzen. Viele dieser Eigenheiten sind grosse Erfolgsmerkmale der Branche und dürfen nicht einfach übersehen oder verneint werden. Eine dieser Eigenheiten ist die Gestaltung der Produkte und Dienstleistungen der Rückversicherer. Alle Rückversicherungsprodukte sind spezifisch auf den Kunden und sein zugrunde liegendes Portfolio zugeschnitten. Die Multiplikation der Produkte auf andere Kunden ist nicht ohne weiteres möglich, es setzt ein fundiertes Kundenverständnis voraus. Ein einfaches Cross-Selling kann nicht einfach durch die Einführung eines CRM-Systems unterstützt werden. Vielmehr sind hier der Aufbau eines intensiven Beziehungsnetzes und fundierte Branchenkenntnisse viel entscheidender, da Erneuerungen von intensiven Verhandlungsphasen der Vertragsanteile geprägt sind. Des Weiteren ist die Churn Rate im Vergleich zur Erstversicherung Customer Relationship Management Customer Relationship Management, kurz CRM (dt. Kundenbeziehungsmanagement) oder Kundenpflege, bezeichnet die Dokumentation und Verwaltung von Kunden beziehungen und ist ein wichtiger Baustein für das Beziehungsmarketing. CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb und Kundendienst. CRM wird in analytisches, operatives, kommunikatives und koope ratives CRM unterteilt. Normalerweise behandelt CRM nicht nur die Systemkomponente, sondern greift viel stärker in die Prozesse und die Kultur eines Unternehmens. Denn die Grundidee einer CRM-Einführung ist die konsequente Ausrichtung einer Organisation auf die Kundenbeziehung. Hierzu ist ein ausgeprägtes Change Management unerlässlich. 6 SolutionS Mai 2009

7 Trend geringer, da Rückversicherungsgeschäfte langfristig aufgebaut sind. Viele Rückversicherungsunternehmen haben eine Vertragsverlängerungsquote (Erneuerung) von weit über 80%. Das Rückversicherungsgeschäft zeichnet sich traditionell durch eine intensive Beziehungspflege aus. Allerdings hat ein Client Manager oder Underwriter nicht eine grosse Menge anonymer Kunden zu betreuen, sondern pflegt in der Regel eine überschaubare Anzahl für ihn wichtiger Kontakte, bei denen die persönliche Beziehung noch aufrechterhalten werden kann. Auch wenn die Fokussierung des Erneuerungsgeschäfts nach wie vor in den Strukturen der Unternehmen verankert ist, ist der Trend weg vom zyklischen Erneuern hin zu individuellen, jährlichen Lösungen deutlich erkennbar verbunden mit einem Einfluss auf die Pflege der Beziehungsgestaltung. Die Rückversicherungsunternehmen haben bezüglich Kundenpflege in der Vergangenheit sehr vieles richtig gemacht, haben jedoch viele unbezahlte Services angeboten und keine aktive Sales-Organisation mit entsprechender Kultur aufgebaut. Vor diesem Hintergrund lohnt es sich für Rückversicherer, einen sanften Einstieg in das CRM-Thema zu wählen. Lean Client Relationship Management Wie findet nun eine globale Firma mit langjährigen Kundenbeziehungen den Einstieg ins Customer Relationship Management, ohne gleichzeitig die Spezifika der Branche und vor allem die existierende und damit letztlich erfolgreiche Unternehmenskultur überzustrapazieren? Eine Analyse der CRM-Einführungsprojekte der vergangenen Jahre zeigt, dass viele Unternehmensorganisationen durch eine CRM-Systemeinführung überfahren wurden, da in den ersten Versionen zu viel Veränderung geplant war und dem Change Management zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wurde. Lean Client Relationship Management umfasst eine stufenweise und auf die bestehende Unternehmenskultur abgestimmte Einführungsmethodik einer CRM-basierten Verkaufsdenkweise. Dabei stehen die zu erreichenden Ziele, nicht die systemische Unterstützung im Zentrum. Die Einführungsmethodik schlägt vor, den Scope vor der Business- Analyse bereits in den Köpfen der wichtigsten Stakeholder und Key-User zu verankern. Dabei werden die folgenden vier Phasen beschrieben: (1) CRM-Framework-Entwicklung, (2) Assessment der funktionalen Elemente gegenüber der existierenden Unternehmung nach verschiedenen Beurteilungsdimensionen, (3) Entwicklung der Roadmap und Identifikation der damit verbundenen Abhängigkeiten sowie (4) das Einholen einer breiten Unterstützung auf allen Ebenen der Unternehmensorganisation. Während dieser Vorbereitungsaufgaben stehen weder Systeme noch Anbieter von CRM-Software im Zentrum, sondern alleine die Unternehmensorganisation sowie deren Strategie und Ziele. Es ist wichtig, dass bei einem Lean Client Relationship Management die Business- Seite im «Driving Seat» verbleibt und sich nicht von den Systemanbietern oder der eigenen IT-Abteilung leiten und bevormunden lässt. Nur so lassen sich branchenspezifische Gegebenheiten tatsächlich genügend berücksichtigen. Den Projekterfolg sicherstellen Es gibt heute zahlreiche Erfahrungsberichte über mehr oder weniger erfolgreiche CRM-Einführungen. Neben der grundsätzlichen besseren Ausrichtung auf den Kunden ist ein wichtiges und oft genanntes Erfolgskriterium die Fokussierung auf den späteren Anwender. Die grosse Investition in ein CRM-System generiert nur Wert, wenn die eingeführten Funktionalitäten im operativen Betrieb auch angewendet werden. Deshalb müssen solche Projekte in der Sprache und in der Denkart der Client Manager durchgeführt werden. Selbstverständlich werden Prozesse angepasst und Arbeitsabläufe verändert, doch hat jede Branche ihre spezifischen Eigenheiten, die es zu berücksichtigen gilt und die oft auch entscheidend für den Unternehmenserfolg sind. Mit Lean Client Relationship Management kann ein Unternehmen einen sanften Einstieg in das Thema erreichen, um allfälligen Widerstand zu umschiffen oder abzubauen. Rückversicherungen haben begonnen, ein umfassendes Kundenbeziehungsmanagement aufzubauen, setzen aber nach wie vor auf die Beziehungspflege als eine ihrer Kernkompetenzen. Das neu geschaffene Beziehungsmanagement erlaubt es ihnen aber, das gesammelte Kundenwissen des Unternehmens für aktiveres Verkaufen ihrer Produkte und Dienstleistungen einzusetzen und so mehr Umsatz und Profit zu generieren. Konrad Niggli Associate Partner Solution Providers Schweiz Roman Bügler Manager Solution Providers Deutschland CRM-Framework Konsolidierung der CRM- Funktionalitäten am Markt Identifikation der für die Branche und das Unternehmen relevanten Funktionalitäten Entwicklung des CRM- Frameworks Assessment CRM-Framework- Assessment im Unternehmen nach strategischem, kulturellem und operativem Fit Verifikation des Business Cases Roadmap Erstellen einer CRM-Vision für das Unternehmen Aufstellen einer Roadmap Identifikation der Integrationsabhängigkeiten Roadmap für organisatorische Veränderungen Approval Initiierung des Change Managements Aufbau Stakeholder Projekt Governance aufsetzen Top-Management-Unterstützung sicherstellen 1 Aktivitäten der Lean-Client-Relationship-Management-Phasen Quelle: Solution Providers Mai 2009 SolutionS 7

8 Case Study Bank Vontobel und Raiffeisen Schweiz schliessen Umstieg auf Kernbankensoftware erfolgreich ab Die Avaloq-Familie wächst weiter Am Beispiel der Avaloq-Einführung bei der Bank Vontobel und der Raiffeisen Schweiz zeigt Solution Providers die damit verbundenen organisatorischen und technischen Herausforderungen auf. Als erfahrener Implementationspartner begleitet Solution Providers Kunden von der Machbarkeitsanalyse über das Lösungsdesign und deren technische Umsetzung bis in die organisatorische Nachbereitung solcher Projekte. 8 SolutionS Mai 2009

9 Case Study Nur wenige Tage nach dem Jahreswechsel gab es in der Schweizer Bankenwelt bereits den nächsten Grund anzustossen: Zwei wichtige Branchenvertreter, Bank Vontobel und Raiffeisen Schweiz, haben mit dem Umstieg auf die Kernbankensoftware Avaloq einen grossen Schritt hinsichtlich der Modernisierung ihrer IT-Strukturen erfolgreich abgeschlossen. Die Entscheidung für den Beitritt zur mittlerweile über 35 Mitglieder umfassenden Avaloq-Familie fiel aus gutem Grund: Mit dem Wechsel wird die zumeist nicht mehr zeitgemässe Vorgängersoftware durch eine f lexible, moderne und zukunftsfähige Lösung ersetzt. So kann die an die Banken ausgelieferte Standardsoftware in allen für sie relevanten Bereichen parametrisiert und exakt an ihre Bedürfnisse angepasst werden. Die Heterogenität des Avaloq-Kundenstammes mit Vertretern verschiedenster Couleur kleine bis grosse Banken, Privat-, Retail- und Universalbanken, in der Schweiz und international zeigt, wie gut dieses Prinzip funktioniert. Auch Solution Providers als Implementationspartner profitierte von der Vielfalt der Anwendbarkeit der Software. Seit der Gründung der Firma Avaloq Evolution AG vor zehn Jahren durften wir umfangreiche und tiefgreifende Erfahrungen auf technischer wie auf bankfachlicher Seite sammeln. Dieses Knowhow setzen wir heute gewinnbringend für unsere Kunden ein und zwar sowohl in den Standardbereichen des Bankfachs als auch im Bereich kundenspezifischer Spezialthemen. Die Begleitung des Kunden von der Analyse- und Designphase über die technische Umsetzung bis in die organisatorische Nachbereitung eines Projekts sichert Solution Providers dabei die nötige Perspektivenvielfalt, um nicht nur innerhalb der einzelnen organisatorischen Projektteilbereiche, sondern auch auf Ebene der Teil- und Gesamtprojektleitung auf Augenhöhe mit dem Kunden das Projekt zum Erfolg zu führen. Wie diese Arbeit im Detail aussieht, soll im Folgenden eine Vorstellung der Vontobel- und Raiffeisen- Projekte, an denen auch Solution Providers massgeblich beteiligt war, veranschaulichen. Das Projekt ABO der Raiffeisen Schweiz: ein grosser Schritt in die Zukunft Mitte 2006 entschied sich die Zentralbank der Raiffeisen Schweiz für das Kernbankensystem Avaloq. Das Projekt ABO Ablösung BOSS stellte in Anbetracht der Dimensionen der Raiffeisen Genossenschaft für alle Beteiligten eine grosse Herausforderung dar: Die knapp 370 selbständigen Raiffeisenbanken und fast drei Millionen Kunden in der Schweiz mussten nicht nur in der Systemarchitektur berücksichtigt werden, sondern auch inhaltlich ihren Weg in die neue Bankensoftware finden. Raiffeisen Schweiz Genossenschaft ist der Zusammenschluss der in der Schweiz bestehenden Raiffeisenbanken mit Sitz in St. Gallen. Raiffeisen Schweiz erbringt zahlreiche Dienstleistungen für die Raiffeisen Gruppe und erfüllt die Funktion der Zentralbank für die 367 Raiffeisenbanken. Die wichtigsten Kunden der Bank sind also nebst institutionellen Geschäftspartnern die einzelnen Raiffeisenbanken. Die Zentralbank der Raiffeisen Schweiz wurde 1902 als «Schweizer Verband der Raiffeisenkassen» gegründet und firmiert seit 2006 unter dem Namen «Raiffeisen Schweiz Genossenschaft». Rund 1500 Mitarbeiter erwirtschafteten 2007 in der Zentralbank einen Jahresumsatz von rund CHF 466 Mio. «Das Avaloq-Projekt bei der Raiffeisen Schweiz ist ein ebenso erfolgreicher wie wichtiger Meilenstein auf dem Weg zur umfassenden Modernisierung unserer IT-Strukturen. Solution Providers hat sich in der gesamten Projektzeit als zuverlässiger Partner erwiesen. Es war die richtige Entscheidung, unter anderem auch auf eine Boutique wie Solution Providers zu setzen. Dank dem Ansatz Qualität vor Masse liessen sich auch anstehende Spezialthemen ausserhalb des Standards effizient lösen.» Die zentrale Position der Raiffeisen Zentralbank innerhalb der Genossenschaft spiegelt sich auch in der IT-Struktur wider. So besteht eine sehr grosse Anzahl von Schnittstellen, die das Frontsystem der Raiffeisenbanken und zahlreiche weitere Umsysteme mit Avaloq-R verbinden. Es galt auch, die folgenden drei Besonderheiten zu berücksichtigen: Der Zahlungsverkehr findet bei Raiffeisen in einem noch produktiven Teilbereich des Hosts BOSS statt. Alle Buchungsaufträge werden an Avaloq-R übermittelt, wo die Verarbeitung stattfindet. Das gesamte Output-Management erfolgt wiederum in BOSS, während Teile des Settlements auf beide Systeme entfallen. Damir Bogdan, CIO, Raiffeisen Schweiz Mai 2009 SolutionS 9

10 Case Study Im Bereich der Wertschriftenabwicklung entschied sich die Raiffeisen 2004, die zum damaligen Zeitpunkt schon bestehende Kooperation mit der Bank Vontobel zu intensivieren: Die Raiffeisen Zentralbank selbst hält zu Informationszwecken nur den sogenannten Wertschriftenspiegel, eine exakte und stets aktuelle Kopie der bei Bank Vontobel liegenden Wertschriftenpositionen der Raiffeisen-Kunden. Das Softwaregegenstück bei der Bank Vontobel ist ebenfalls Avaloq: das 2006 speziell für die Kooperation eingeführte Avaloq-VR. Der von Raiffeisen Schweiz betriebene Eigenhandel stellte eine weitere bedeutsame Umsetzungsthematik dar. Avaloq-R ersetzte als neues Mastersystem die bisher für die Gewinn- und Verlustrechnung aus Handelsgeschäften dienende Software. Dieses Konzept fand im Kreis der Avaloq betreibenden Banken erstmalig seine Anwendung. Bei der Zusammensetzung des Projektteams stand die Integration internen und externen Know-hows im Vordergrund. Das Projekt wurde grundsätzlich unter Raiffeisen-eigener Regie geführt, wobei die Erfahrung mit grossen Avaloq-Projekten im Allgemeinen und der Parametrierung im Speziellen durch die Verpflichtung externer Spezialisten sichergestellt wurde. Einen erheblichen Beitrag an Expertise lieferte die Firma Solution Providers. Projekt Leistung schafft Vertrauen Nach einer Projektlaufzeit von unter 18 Monaten vermeldete die Bank Vontobel am 9. Januar 2009 den erfolgreichen Abschluss der ersten Arbeitswoche mit Avaloq als Kernbankenapplikation. Eine viertel Million Aufträge, eine halbe Million verarbeiteter Nachrichten und eine Stornorate von deutlich unter einem Prozent zeigten eindrücklich, dass Projektteam und Bank den hohen Anforderungen gerecht werden konnten und damit das Fundament für die Fortführung der strategischen Pläne des Unternehmens gelegt wurde. Die Vontobel-Gruppe mit ihren über 1300 Mitarbeitern unterhält seit 2003 eine funktionale Organisationsstruktur mit drei an Kunden und Märkten ausgerichteten Geschäftsfeldern Private Banking, Investment Banking und Asset Management. Dementsprechend ist die Bank auch international positioniert und kombiniert ihre traditionell durch das Privatkundengeschäft geprägte Marke mit Fachkompetenz im Produkt- und Emissionshandel. Dabei treibt sie ihre Internationalisierungsstrategie in allen drei Bereichen gezielt voran und ist gleichzeitig bestrebt, den Multi-Boutique- Ansatz insbesondere im institutionellen Geschäft weiter in den Märkten zu verankern. Wachsende Transaktionsvolumina, die dynamische Eingliederung weiterer Kooperationen, der Ausbau des Sourcing-Geschäfts, die Internationalisierung: Um solche Zielsetzungen zum Erfolg führen zu können, sind die Nutzung von Skaleneffekten und die Ausschöpfung von Synergien für die Bank deshalb von zentraler Bedeutung. Die Anforderungen an Prozessschritt IT-System Beschreibung Auftragseingabe RAIwes E-Banking Der Börsenauftrag wird vom Kunden entweder im E-Banking oder auf einer Raiffeisenbank via RAIwes erteilt. Im Anschluss wird der Auftrag ins Avaloq-VR übermittelt. Auftragsverarbeitung Avaloq-VR Aus Avaloq-VR wird der Auftrag via OTMS (Order-Management- System der Bank Vontobel) an die Börse weitergeleitet. Auftragsausführung Börse An der Börse wird der Auftrag gehandelt und die Informationen zur Ausführung werden via OTMS an beide Avaloq-Systeme übermittelt. Settlement Verbuchung Spiegelung der Buchungen Avaloq-V Avaloq-R Avaloq-VR In Avaloq-V wird das Settlement administriert. Die Kundenseite wird über ein Raiffeisen-Depot bei Vontobel abgewickelt, da die Raiffeisen Kunden nicht einzeln im Avaloq-V geführt werden. Die Zuteilungen werden von der Börse auch an Avaloq-VR geliefert, wo die Kundenposition nachgeführt und die Buchungsinformation für die Avisierung aufbereitet wird. Jede Transaktion wird im Sinne einer Schattenbuchhaltung auch in Avaloq-R nachgeführt. n Raiffeisen-System n Vontobel-System 1 Beispiel eines Aktienkaufs durch einen Raiffeisen-Kunden RAIwes = Raiffeisen Wertschriften Erfassungs-System. Avaloq-VR = Avaloq-Instanz bei Vontobel zur Abwicklung von Raiffeisenaufträgen. Avaloq-V = Kernbankensystem bei Vontobel. Avaloq-R = Kernbankensystem bei Raiffeisen. Quelle: Solution Providers 10 SolutionS Mai 2009

11 Case Study die Integration von Avaloq waren somit sowohl von strategischer als auch von operationeller Seite her äusserst ambitioniert. Die IT-Architektur der Vontobel-Gruppe mit ihrem Layer-Modell und dem «Best of breed»-ansatz auf applikatorischer Ebene verlangte auch technisch nach besonderen Lösungen. So analysierte das Projektteam zunächst die während der vergangenen 15 Jahre gewachsenen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen des komplexen Netzes aus Schnittstellen zwischen Frontapplikationen, Middleware, Kernbank und nachgelagerten Auswertungssystemen und prüfte deren Auswirkungen auf Avaloq. Des Weiteren wurde unter Berücksichtigung aller institutsspezifischen Besonderheiten eine bankfachlich jederzeit korrekte, effiziente (Straight-through Processing) und die operationellen Risiken minimierende Umsetzungsvariante verfolgt. Solution Providers unterstützte die Bank Vontobel als offizieller Implementationspartner in diesem für das Unternehmen zentralen Projekt in allen Themenbereichen. Im ständigen Austausch mit Vertretern des Bankgeschäfts und unterstützt durch weitere externe Projektmitglieder, war Solution Providers daran beteiligt, dass die Bank mit Neuerungen wie Realtime-Zugriff auf Kundenund Portfolioinformationen, Stateof-the-art-Kundenreporting, gesteigerter Automatisierungsrate der gesamten Geschäftsabwicklung und täglicher Verbuchung der Variation Margin für ihre zukünftigen Herausforderungen und strategischen Entwicklungsfelder bereit ist. «Die erfolgreiche Einführung von Avaloq legt den Grundstein für die nun nachfolgenden strategischen Entwicklungsschritte und ermöglicht der Bank Vontobel, ihre Servicequalität nochmals signifikant zu steigern. Dabei leistete das Engagement von Solution Providers einen massgeblichen Beitrag an das Gelingen dieses komplexen Projekts. Die Zusammenarbeit mit externen Spezialisten erwies sich nicht nur in projekttechnischer Hinsicht als richtige Entscheidung, sondern brachte auch betriebsorganisatorisches Optimierungspotenzial zum Vorschein. So liessen sich bankübergreifend Prozesse effizienter und qualitativ hochwertiger gestalten.» Felix Lenhard, Leiter Informatik, Bank Vontobel AG Fazit Für Solution Providers erwies sich der Jahresbeginn mit dem Abschluss dieser zwei unterschiedlichen und gleichermassen herausfordernden wie anspruchsvollen Projekte als grosser Erfolg: Zwei Kunden gingen nach komplikationslosen Projekten ohne zeitliche Verzögerung und Budgetüberschreitung «live». Solution Providers war bei beiden Projekten über die gesamte Laufzeit hinweg mit einer bedeutenden Anzahl von Mitarbeitern vertreten und durch die Übernahme vieler Aufgaben in allen Projektteilbereichen bis hin zur Mitwirkung in der Projektleitung unmittelbar am Erfolg dieser Projekte beteiligt. Massgeblich für den reibungslosen Verlauf der Projekte waren das gute Ineinandergreifen internen und externen Know-hows und die Bereitschaft jedes einzelnen Beraters, neuartige Fachgebiete mit Elan und persönlichem Engagement anzugehen und umzusetzen. Da Solution Providers in fast allen Fachbereichen und in mehreren Spezialthemen der Projekte vertreten war, konnte sich die Firma effektiv in die jeweiligen Thematiken einbringen. Sowohl Solution Providers als auch Partner und Kunden profitierten so in grossem Masse vom gegenseitigen Wissensaustausch und konnten auch schwierige und zeitkritische Probleme unter hohem Arbeitseinsatz der einzelnen Mitarbeiter lösen. Als erfolgsentscheidend in den Projekten erwiesen sich einmal mehr Faktoren wie Flexibilität, Erfahrung, realistische Planung, bewährte Methodik und die Bereitschaft zum rechtzeitigen Agieren im Falle unvorhergesehener Probleme. Diese Faktoren senkten auch das Risiko hinsichtlich Projektdurchführung und -erfolg: Eine höhere Planungssicherheit und reduzierte Projektkosten kommen schliesslich dem Kunden zugute. Cyrill Steinebrunner Managing Partner Solution Providers Schweiz Raphael Jung Associate Partner Solution Providers Schweiz Mai 2009 SolutionS 11

12 From Outside In Martin M. Naville über die amerikanisch-schweizerischen Wirtschaftsbezie «Der Steuerdisput ist ein Streitpunkt in Solutions: Seit dem 20. Januar 2009 ist Barack Obama als neuer US-Präsident im Amt. Welche Impulse erhoffen Sie sich von ihm? Martin Naville: Aus makroökonomischer Sicht erhoffe ich mir, dass seine Regierung zu einer Stabilisierung des Finanzsystems beiträgt und sein Konjunkturprogramm hilft, das Wachstum der Weltwirtschaft anzukurbeln. Er sollte aber auch planen, was danach kommt. Wenn die Wirtschaft anzieht, darf es parallel nicht mehr zu einer Ausweitung des Kreditvolumens kommen, wie sie die Tiefzinspolitik des früheren Fed-Chefs Alan Greenspan bewirkt hat. Solutions: Sie haben das US-Konjunkturprogramm angesprochen. Welche Impulse ergeben sich daraus, die für die amerikanisch-schweizerischen Beziehungen relevant sind? Naville: Wichtig ist, dass es nicht zu Protektionismus kommt. Die Schweiz ist der siebtgrösste ausländische Direktinvestor in den Vereinigten Staaten. Nach Deutschland sind die USA der zweitgrösste Exportmarkt für Schweizer Güter mit einem Anteil von zehn Prozent am gesamten Exportvolumen der Schweiz. Obschon die Buy-America-Klausel in Obamas Konjunkturpaket nun abgeschwächt wurde, sind emotional Tendenzen zum Protektionismus erkennbar. Durch die staatliche Unterstützung für US-Autobauer und US- Banken sind die Spiesse auf dem Markt momentan nicht mehr gleich lang. Als positives Signal werte ich, dass Obama Bereitschaft geäussert hat, die Doha-Runde zu einem Ende zu bringen, denn ohne die USA läuft im Freihandel nichts. Martin M. Naville ist seit 2004 CEO der Swiss-American Chamber of Commerce, mit 2500 Mitgliedern schweizerische und amerikanische Unternehmen eine der führenden Wirtschaftsorganisationen, die sich der Förderung und Erleichterung von Geschäftsbeziehungen zwischen den USA und der Schweiz verpflichtet haben. Nach dem Jura-Studium an der Universität Zürich startete er seine berufliche Laufbahn 1984 als Corporate Banker bei JP Morgan in Zürich und New York. Danach war er 16 Jahre für die Boston Consulting Group (BCG) in München, Zürich und New York tätig. Dort spezialisierte er sich auf Fragen der Vermögensverwaltung und der Telekommunikation wurde er zum Partner und Direktor der BCG gewählt. Er ist Verwaltungsratspräsident des Zürcher Zoos sowie Mitglied des Verwaltungsrats der Schweizer Online-Trading-Plattform Swissquote und des Luxemburger Lebensversicherers Lombard International. Solutions: Die USA und die Schweiz sind wirtschaftlich eng verflochten. Wie stark ist die Verflechtung im Finanzdienstleistungssektor? Naville: Die USA sind für die Schweizer Banken eine wichtige Drehscheibe. Mit den Direktinvestitionen wurden im Bankensektor zahlreiche Arbeitsplätze geschaffen. Insgesamt stammen rund acht Prozent des hiesigen Bruttoinlandprodukts von Banken, fünf Prozent aus der Vermögensverwaltung und drei Prozent aus dem Offshore-Geschäft. Die gegenwärtige Diskussion, dass die Schweizer Banken ihre US-Standorte zumachen sol- 12 SolutionS Mai 2009

13 From Outside In hungen und die Stärken des Finanzplatzes Schweiz im Vergleich zu den USA einem sonst guten Verhältnis.» len, ist absurd. Es würde ein wichtiger Pfeiler in der Brücke fehlen. Solutions: Inwieweit gefährdet der gegenwärtige Steuerstreit die amerikanischschweizerische Beziehung? Naville: Der Steuerdisput ist ein Streitpunkt in einem sonst guten Verhältnis, das sich aber verschlechtern könnte, falls es zu keiner Lösung kommt. Denn aus US- Sicht ist Steuerhinterziehung ein Verbrechen, das unter keinen Umständen unterstützt werden darf. Die Schweiz hat in diesem Punkt eher zu spät als zu früh gehandelt. Wir sind auch dank «gütiger Hilfe» von Hollywood und James Bond als Steuerparadies so prominent geworden, dass wir auf die falsche Liste zu geraten drohen. Die tiefe, aber sehr wohl transparente Besteuerung von Unternehmen wurde mit der Thematik der Steuerhinterziehung von Privaten vermischt. Unsere Regierung muss den USA klarmachen, dass wir zwar ein Steuertiefland, aber keinesfalls ein Steuerparadies sind. Wir müssen verhindern, dass die Schweiz auf die schwarze Liste kommt, denn mit Unternehmen eines Landes, das da drauf steht, möchte niemand etwas zu tun haben, was für die Schweizer Firmen in den USA einen erheblichen Wettbewerbsnachteil darstellen würde. Solutions: Im Fall von Steuerhinterziehung will die Schweiz internationale Amtshilfe leisten und nun auch Doppelbesteuerungsabkommen möglichst rasch neu verhandeln. Was sollte der Bundesrat dabei besonders berücksichtigen? Naville: Grundsätzlich ist zu begrüssen, dass er die USA gegenüber unseren Nachbarländern prioritär behandelt. Denn hier hat unser Land am meisten zu verlieren, gleichzeitig ist es das komplexeste Abkommen. Der Bundesrat muss darin mit dem Thema der Steuerhinterziehung sauber aufräumen, erst dann ist Art. 26 des OECD-Musterabkommens bei der Amtshilfe in Steuersachen anwendbar, das John-Doe-Summons-Verfahren und einen automatischen Informationsaustausch verhindert. Dabei gilt es, die Prozesse in der Schweiz zu definieren und klar zu kommunizieren, dass Änderungen in unserem System länger brauchen. Gleichwohl darf nicht das Gefühl aufkommen, dass wir auf Zeit spielen, sondern nach bestem Treu und Glauben handeln. Die Regierung sollte sich darum zu einer Frist für den Gesamtprozess verpflichten und mit Zwischenresultaten schaffen. Solutions: Welche Rolle spielt dabei die Swiss-American Chamber of Commerce? Naville: Wir sitzen als Beobachter auf der Tribüne. Als einzige Organisation, die sowohl Mitglieder aus Schweizer und aus US- Firmen vereint, vermitteln wir als Brückenund Netzwerkbauer zwischen unseren Mitgliedern sowie dem Parlament, der Regierung und den Diplomaten im Sinne eines Informationsbrokers. Solutions: Welche zusätzlichen Massnahmen müssten Ihres Erachtens über die Neuverhandlung des Doppelbesteuerungsabkommens hinaus getroffen werden? Naville: Der Bundesrat sollte mehr Kapazitäten auf die USA setzen. Die USA waren für die Schweiz historisch wichtig und bleiben für mindestens die nächsten 30 Jahre in der Champions League. Verglichen mit der wirtschaftlichen Bedeutung gewichtet das Regierungsprogramm die Massnahmen ungenügend. Als einer der grössten ausländischen Direktinvestoren in den USA brauchen wir uns da auch nicht zu scheuen, uns eine solide Position zu schaffen. Der Finanzplatz Schweiz aus Sicht verschiedener Exponenten der Finanzindustrie und der Forschung steht im Mittelpunkt einer Interviewserie, die wir in der SOLUTIONS- Ausgabe vom August 2008 gestartet haben. Bisher erschienen: Prof. Dr. Hato Schmeiser über die integrierte Finanzmarktaufsicht und die Bedeutung von Finanzmarktrisiken für Versicherer (Dezember 2008), Prof. Dr. Peter Gomez über die Zukunft des Finanzplatzes Schweiz aus Sicht der SIX Group (August 2008). Solutions: Oder anders gefragt: Welche Lehren kann die Schweiz aus dem Steuerstreit ziehen? Naville: Die Schweiz verfügt über ein komplexes Regierungssystem. Wir sind das einzige Land, das nicht von einer einzelnen Person, sondern von einem Siebnergremium regiert wird. In keinem anderen Land erhält die nationale Regierungsebene lediglich einen Viertel der Steuereinnahmen. Wir trennen zwischen Legislative und Exekutive, und das auf drei Ebenen. Meines Erachtens braucht es da ein übergreifendes Element, das Zugriff auf die relevanten Informationsträger hat. Denn in einem «Perfect Storm» ist es wenig hilfreich, wenn jeder in seinem Silo arbeitet. Die Schweiz muss auch lernen, mit solchen Stürmen umzugehen. Solutions: Wo sehen Sie die Stärken des Finanzplatzes Schweiz im Vergleich zu den USA? Naville: Die Schweiz hat eine lange Geschichte als Finanzplatz, ist gut strukturiert und verfügt über die nötigen Fachkräfte. Ausserdem hat sie eine lange Tradition in dem, was man macht und was nicht. Das hiesige Vermögensverwaltungsgeschäft ist führend bei den Gesetzen gegen Geldwäscherei und Terrorismusfinanzierung. Und das muss stärker herausgestrichen werden. Wir sind überdies für das Geschäft auf globaler Ebene prädestiniert, bedingt durch kulturelle Vielfalt und Viersprachigkeit im eigenen Land. All dies macht die Schweiz zu einem starken Finanzplatz. Ich bin auch überzeugt, dass er international ausbaufähig ist. Allerdings muss dafür die Stempelsteuer fallen. Vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussionen darf die Schweiz jedenfalls ihre erarbeitete Position nicht aufgeben und eine Reduitpolitik fahren. Solutions: Welche anderen Themen stehen derzeit auf der Agenda der Swiss-American Chamber of Commerce? Naville: Noch wichtiger als der Bankensektor sind die multinationalen Firmen. Zum einen sind grosse Schweizer Unternehmen in den USA tätig, und zum anderen haben US-Multis ihren Europasitz in der Schweiz. Für beide ist gleichermassen ein freier Austausch von Personen, Waren und Dienstleistungen zwischen den beiden Staaten wichtig. Wir behalten darum im Auge, was diesen Fluss beeinträchtigen könnte, und halten diese Themen aufrecht. Dazu gehören Sicherheitsbestimmungen, Arbeitsbewilligungen oder Standortqualität und damit verbunden ein gut erschlossener Flughafen und internationale Schulen. Interview: Corin Ballhaus Mai 2009 SolutionS 13

14 Trend Variable Annuities im deutschsprachigem Raum ein Verkaufsschlager wie in den USA oder in Japan? Sinnvolles Produkt in schwierigem Marktumfeld Solution Providers hat die derzeit im deutschsprachigen Raum angebotenen Variable Annuities näher untersucht. Die Produkte, die hohe Flexibilität und Partizipation am Finanzmarkt gepaart mit hoher Sicherheit ein Leben lang bieten, werden sehr unterschiedlich vertrieben. Durch die Konzentration auf spezielle Kundensegmente mit speziellen Wünschen und eine einfache und transparente Produktgestaltung sollten sie leicht zu vertreiben sein. Das Potenzial liegt in der transparenten Ausgestaltung der geleisteten Garantien sowie in den Anlagechancen und dem tieferen Ausfallrisiko für die Versicherten begründet. «Was allen VA-Produkten gemein ist und wodurch sie sich von dynamischen Hybridprodukten unterscheiden, ist die Transparenz der Garantiekosten.» Variable Annuities (VA) eine Produktform, die in den Vereinigten Staaten und Japan bereits für Furore und hohe Umsatzzahlen im Lebensversicherungssegment gesorgt hat finden auch im deutschsprachigen Raum zusehends Eingang in die Überlegungen der Produktmanager. Grosse Versicherungen in Deutschland (Allianz, Ergo, AXA) und in der Schweiz (Baloise, Swiss Life, Generali, Zurich) haben bereits entsprechende Produkte auf den Markt gebracht. Generali Suisse war bereits vor über 18 Jahren mit dem ersten Produkt einer fondsgebundenen Lebensversicherung dem Vorläufer der heute angepriesenen Variable-Annuity- Produkte im Schweizer Markt präsent. Der rege Zuspruch zu Veranstaltungen zum Thema Variable Annuities zeigt, dass das Thema auch bei den meisten anderen Versicherungen behandelt wird, wenngleich vielfach mit grosser Skepsis hinsichtlich Vertrieb und notwendiger Hedging-Instrumentarien. In einem Vortrag im Rahmen einer Konferenz zum Thema VA wurde ganz offen ausgesprochen, wo der Schuh drückt: Im Mittelpunkt der Betrachtungen standen weniger die komplexen Hedging-Mechanismen, die die Produktwartung im Gegensatz zu klassischen fondsgebundenen Rentenversicherung aufwendig gestalten. Es stellte sich vielmehr die Frage, wie das Produkt den Vertriebsmitarbeitern so vermittelt werden kann, dass diese das Produkt auch aktiv anbieten. Vor allem der vielfach gehörten Aussage, VA-Produkte seien kompliziert und daher auch schwer verkaufbar, wollten wir auf den Grund gehen und haben die derzeit angebotenen VA-Produkte im deutschsprachigen Raum näher untersucht. Es stellte sich heraus, dass ein direkter Vergleich der derzeit angebotenen Produkte aufgrund der heterogenen Ausgestaltung nur stark eingeschränkt möglich ist. So unterscheiden sich die untersuchten VA- Produkte vor allem durch die angebotenen Garantieformen, die sich an unterschiedliche Zielgruppen richten. Ein direkter Vergleich der einzelnen Produkte ist derzeit auch noch nicht sinnvoll, da unterschiedliche Vertriebskanäle verwendet sowie Kostenstruktur, Laufzeiten und Mindestkapital unterschiedlich ausgestaltet sind. Was allen VA-Produkten gemein ist und wodurch sie sich von dynamischen Hybridprodukten (fondsgebundene Lebensversicherungen mit dynamischer Aufteilung der Beiträge in Fonds und Deckungsstock) unterscheiden, ist die Transparenz der Garantiekosten. Mit Twinstar lancierte AXA im April 2006 das erste VA-Produkt im deutschsprachigen Markt. Bei einer Auswahl unter zwölf Fonds wird eine lebenslange Rente mit einem Zinssatz von 3 bis 3,25 Prozent garantiert, was deutlich über dem üblichen Zinssatz von 2,25 Prozent liegt. Der Fokus auf nur eine Garantieart (GMIB, Guaranteed Minimum Income Benefit) macht das Produkt zwar leichter kalkulierbar, 14 SolutionS Mai 2009

15 Trend jedoch konnte vertriebsseitig keine abgegrenzte Zielgruppe ausgemacht werden. So gibt es weder Mindest- noch Höchst alter, sowohl Einmalprämien als auch laufende Prämien sind möglich. Champion von Swiss Life bietet ebenfalls GMIB an, wobei durch die Konzentration auf laufende Prämien ab 50 EUR/ Monat auf eher jüngere Kunden fokussiert wird. Gemäss eigenen Angaben bietet Swiss Life mit diesem Produkt die gegenwärtig «höchste garantierte «Die grosse Herausforderung wird es sein, den Kunden zu vermitteln, dass gerade jetzt der Einstieg extrem lukrativ sein kann, zumal die Bewertungen der Fonds sehr tief sind.» Rente am Markt bei gleichzeitig flexibler Fondsauswahl». Global Top Return von Ergo ist das einzige betrachtete Produkt, das mit einem GMAB (Guaranteed Minimum Accumulation Benefit) ausgestattet ist. Da sich die Garantie nur auf das angesparte Kapital bezieht, das Produkt jedoch keine fixe Rente garantiert, ist es jedoch eher mit einem klassischen Fondssparplan zu vergleichen und spricht auch keine spezielle Zielgruppe an. Anders sind die Produkte von Allianz (Invest4Life) und Baloise (RentaSafe für die Schweiz) konzipiert. Beide Produkte garantieren eine lebenslängliche Rentenzahlung bei flexibler Abrufoption (GMWB, Guaranteed Minium Withdrawal Benefit) an. Durch die klare Ausrichtung auf Vermögende der Generation 50+ konnte ein bedarfsgerichtetes Produkt entwickelt werden, das sich auch klar von ähnlichen Produkten abgrenzt. Knackpunkt Verkauf Die Qualität der Beratung für VA- Produkte ist, wie wir in einer Reihe von Beratungsgesprächen mit ausgewählten Maklern und Vertretern der oben genannten Versicherungen festgestellt haben, erfreulich hoch. Sowohl Unternehmen als auch Produkt wurden im Rahmen einer kurzen, nicht repräsentativen Umfrage jeweils umfassend und verständlich präsentiert. Die Gretchenfrage lautet jedoch: Kann der Versicherungsvertreter das Produkt auch verkaufen? Hier kommt vor allem die klare Zielgruppendefinition zum Tragen. Die Produkte von Allianz und Baloise stellen klar auf eine Klientel 50+ in der gehobeneren Einkommensklasse ab, die sich langfristig mittels Einmalprämie absichern möchten. Die anderen Vergleichsprodukte sind vom Konzept her nicht auf eine spezielle Altersgruppe ausgerichtet. Dies macht es auch schwieriger, ein spezielles USP herauszuarbeiten. Überdies werden die VA-Pro dukte durch unter schied liche Gestaltungsmög l ic h- keiten zwar flexibler, jedoch auch komplexer und für Berater schwieriger darstellbar. Eine Befragung unserer Tester ergab, dass einfache Produkte eher gekauft würden, flexible, jedoch sehr komplexe Produkte eher verwirrten und subjektiv weniger Akzeptanz fanden. Gutes Produkt, ambitionierte Marktsituation Variable Annuities hohe Flexibilität und Partizipation am Finanzmarkt gepaart mit hoher Sicherheit ein Leben lang. Diese drei Anforderungen haben bislang dynamische Hybridprodukte unter einen Hut gebracht, wobei sich diese gegenüber Variable Annuities primär durch die Verwendung von Garantiefonds resp. externer Garantiegeber unterscheiden. Spätestens der Zusammenbruch von Lehman Brothers, die Garantiegeber für namhafte Versicherungen waren, hat allerdings gezeigt, dass die Verwendung externer Garantien durchaus ins Auge gehen kann. Versicherungen tun sich schwer, derartige Garantieausfälle an ihre Kunden weiterzugeben, wenn sie auch rechtlich vollends durch die jeweilige Vertragsgestaltung gedeckt sind. Dahinter steht die Angst vor folgeschwerem Vertrauensentzug. Einmal mehr wird deutlich, wie schwierig es ist, das Risiko, das diesen Methoden der Risikoabsicherung innewohnt, entsprechend abzuschätzen. Eine Verlagerung der Risiken zum transparenteren und daher auch besser bewertbaren und abschätzbaren Marktrisiko durch eigene Absicherung der Risiken am Markt scheint vor diesem Hintergrund für Versicherungen mehr als nur eine Empfehlung für Variable Annuities zu sein. Zusammenfassend darf gesagt werden, dass die bereits angebotenen VA-Produkte professionell vertrieben werden. Durch die Konzentration auf spezielle Kundensegmente mit speziellen Wünschen (vgl. Allianz Invest4Life, Baloise RentaSafe) und eine einfache und transparente Produktgestaltung sollten VA- Produkte langfristig auch im deutschsprachigen Raum Abnehmer finden. Jedoch wird es angesichts der Unsicherheit an den Finanzmärkten in absehbarer Zukunft nicht einfach sein, Kunden für Lebensversicherungsprodukte und spezifisch VA zu begeistern. Dennoch sehen wir nach Beendigung der aktuellen Krise ein grosses Potenzial in diesen Produkten. Die grosse Herausforderung wird es sein, den Kunden zu vermitteln, dass gerade jetzt der Einstieg extrem lukrativ sein kann, zumal die Bewertungen der Fonds sehr tief sind. Kombiniert mit Garantien, die direkt von Versicherungen gegeben werden, ist auch das Ausfallsrisiko für den Kunden geringer als bei klassischen fondsgebundenen Lebensversicherungen mit Garantien von Drittanbietern. Haben diese bislang Banken bereitgestellt und hatten die Kunden dadurch auch das Ausfallsrisiko der Banken zu tragen, so haften bei Variable Annuities unmittelbar die Versicherungen, wodurch das Ausfallsrisiko für die Kunden weiter reduziert wird. Michael Gerber Managing Partner & CEO International Solution Providers Schweiz Mathis Zycha Manager Solution Providers Österreich Mai 2009 SolutionS 15

16 Trend Die vier Stufen der Effizienzsteigerung im Asset Management Organisation, Prozesse und Systeme schrittweise verbessern Bisher stand im Asset Management vor allem die Performance der Anlagen im Vordergrund. Krisenbedingt sind heute Strategien gefragt, die auf ein gutes Risikomanagement und tiefe Kosten abzielen. Um diesen Wechsel zu vollziehen, sind nachhaltige Veränderungen der Organisation eines Asset Managements nötig. Fondsgesellschaften, Banken und Versicherungen erleben derzeit massive Abwertungen ihrer Portfolios und dementsprechend massive Rückgänge in den Erträgen. Die gesamte Branche wurde in eine Krise bisher unbekannten Ausmasses gestürzt. Die Ereignisse haben gezeigt, dass Banken und Versicherungen ihre Risiken nicht richtig einschätzen konnten und dass sie sich ungenügend dagegen abgesichert haben. Banken und Versicherungen kämpfen gegenwärtig mit einem Vertrauensverlust, einem Abfluss von Kundengeldern, schrumpfenden Erträgen, steigenden Kosten und einer drohenden Flut an Klagen. Doch wie kann eine solche Krise in der Branche in Zukunft vermieden werden? Welche organisatorischen, prozessualen und technischen Massnahmen kann das Asset Management selbst angehen, um sich besser für die Zukunft zu rüsten? 1 Vollständige, einheitliche und korrekte Darstellung aller Instrumente eines Portfolios. Realtime-Abbildung von Transaktionen und Preisen im System. Diverse automatisierte Analysemöglichkeiten für ein Portfolio. Testing von neuen Produkten mit Simulationen. Trading direkt aus dem Asset Management Tool. Analyse des Asset Management Business Cycle Processing Trading Level 4 Compliance & Controlling Accounting Valuation Level 1 Asset Management Business Cycle Der Reifegrad im Asset Management Solution Providers misst die organisatorische Reife eines Asset Managements anhand von vier Levels (Valuation, Portfolio Analysis, Simulation, Trading). Mit jedem Level steigen dabei die Professionalität und die Effizienz der Organisation. Level 1: Valuation/Korrekte Abbildung eines Portfolios Das Asset Management ist in der Lage, n alle Instrumente eines Portfolios vollständig, korrekt und einheitlich darzustellen. n alle Instrumente eines Portfolios mit korrekten End-of-Day-Preisen zu bewerten. n die Risiken für alle Instrumente korrekt und einheitlich zu bewerten. n die Positionen aller Portfolios für das Risikomanagement zusammenzuziehen. Level 1 muss mindestens erreicht werden, um Portfolios überhaupt korrekt darstellen zu können und die Risiken korrekt abzubilden. Dies ist die absolut minimale Anforderung an ein funktionierendes Asset Management. In der Praxis erreichen bereits viele Unternehmen diesen Level nicht. Sie sind mit ihren oftmals alten Systemen Portfolio Analysis Level 2 Performance Risk Simulation Level 3 Reporting Effiziente Abwicklung von Transaktionen mit Settlement und Verbuchung. Risikomanagement über alle Positionen aller Portfolios. Reporting für offizielle und individuelle Informationsbedürfnisse. Messung der Performance anhand von Indizes, Währungskursen etc. Pre-Trade Compliance Checks. Quelle: Solution Providers nicht in der Lage, alle Instrumente abzubilden und diese korrekt zu bewerten. Dadurch entstehen grössere blinde Flecken in der Risikobewertung. Die Business-Akzeptanz dieser Systeme ist zudem meist nicht gegeben, und so behelfen sich die Asset Manager mit individuellen und zum Teil höchst komplexen Excel-Tools. Solche Tools machen das Asset Management in höchstem Masse intransparent, und es schleichen sich schnell Bewertungs- und Kalkulationsfehler ein, die zu hohen Bewertungsrisiken führen. Vollständige und richtig bewertete Asset-Stammdaten können viele dieser Risiken, Redundanzen und Fehlerquellen vermeiden und so zu einer nachhaltigen Kostenreduktion führen. Level 2: Portfolio Analysis Das Asset Management ist in der Lage, n Transaktionen und Preise möglichst zeitnah abzubilden. n diverse Analysemöglichkeiten für Portfolios zur Verfügung zu stellen. n Geldzu- und -abflüsse zeitnah im Portfolio abzubilden. Auf Level 2 verfügt der Asset Manager über die notwendigen Daten und Tools, um eine professionelle Analyse seines Portfolios durchzuführen, entsprechende Anlagestrategien abzuleiten und sein Cash-Management zu optimieren. Eine bekannte Herausforderung ist dabei, dass für viele Instrumente keine zeitnahen Bewertungen existieren. Das führt zu Bewertungslücken im Portfolio, die nur durch prozessuale und organisatorische Massnahmen geschlossen werden können. In der Praxis hat Solution Providers festgestellt, dass solche Massnahmen für jedes Unternehmen individuell definiert und verankert werden müssen. Erst auf einem korrekten Port- 16 SolutionS Mai 2009

17 Trend folio (Level 1) und korrekten, zeitnahen Bewertungen (Level 2) können nachvollziehbare Analysen effizient erstellt und die Risiken aus Fehlinterpretationen der Daten oder fehlerhaften Excel-Auswertungen minimiert werden. Level 3: Simulation Das Asset Management ist in der Lage, n das Entwickeln und Testen von neuen Produkten durch Simulationen zu ermöglichen. n ein bestehendes Portfolio an einem möglichen Marktszenario zu testen. Simulationen erlauben es dem Asset Manager, Marktentwicklungen früher zu erkennen und besser auf diese zu reagieren. Sie ermöglichen es zudem, innovativere Produkte und Produktvariationen zu entwickeln. Auf Level 3 steht für das Unternehmen das Testen der Risiken einer Anlagestrategie im Vordergrund. Dieser Reifegrad zahlt sich insbesondere in Krisenzeiten für das Unternehmen aus. Level 4: Trading Das Asset Management ist in der Lage, n Handelsaufträge direkt aus dem Asset-Management-Tool auszulösen. n Compliance-Checks Pre-Trade durchzuführen. Durch ein ins Asset-Management-Tool integriertes Trading-System können weitere Effizienzsteigerungen erzielt und Fehler in der Auftragserfassung minimiert werden. Dies rundet das Asset Management ab und führt zu einer Lösung, die alle Bedürfnisse eines Asset Managers abdeckt. Zusätzliche Effizienzsteigerung durch zentrale Datenhaltung Zur Vermeidung von Redundanzen und Inkonsistenzen sollten alle Daten aus einer zentralen Quelle bezogen werden. Davon ausgehend werden Systeme im Reporting, Marketing, Risikomanagement, Settlement und Compliance mit den benötigten Informationen beliefert. So ist eine konsistente Architektur gewährleistet, die zu schlanken und kostengünstigen Prozessen führt. Diese Massnahmen können über alle vier Reife-Level des Asset Managements initiiert werden und bilden die Grundlage für eine hohe Abwicklungseffizienz. mehreren Projekten zur Anwendung und wurde in Zusammenarbeit mit Asset Managern auf die wesentlichen Aspekte reduziert. So entstand ein in der Praxis erprobtes Modell, das Unternehmen bei der Strukturierung der Organisation und der Prozesse unterstützt. Die Reifegrade des Asset Managements spiegeln sich im Modell wider durch Valuation (Level 1), Portfolio Analysis (Level 2), Simulation (Level 3) und Trading (Level 4). Den organisatorischen Reifegrad erhöhen Ein höherer Reifegrad kann gleichgestellt werden mit höherer Datenqualität, einer Reduktion von Fehlerquellen, weniger Redundanzen in der Datenerfassung, besserer Risikokontrolle und höherer Effizienz in der Geschäftsabwicklung. Mit dem Reifegrad steigt somit die Qualität des Asset Managements, und die Kosten reduzieren sich nachhaltig. Als erster Schritt bei der Erhöhung des Reifegrads sollten die Prozesse und die bestehenden Systeme analysiert werden. Verbesserungen sollten darauf abzielen, die Anzahl Systeme und die Anzahl Schnittstellen zu reduzieren. Beim Design der Ziellösung sollte dabei besonders auf die Flexibilität geachtet werden. Das heisst, Systeme müssen jederzeit mit neuen Datenattributen und Funktionalitäten ergänzt werden können. Starr programmierte und schlecht parametrisierbare Systeme sind keine nachhaltige Lösung in diesem dynamischen Geschäftsumfeld. Es ist wesentlich, dass die Arbeitsabläufe im Asset Management über die verschiedenen Applikationen und Systeme in einer End-to-End-Sicht betrachtet werden. Diese Architektur muss aktiv gemanagt werden, damit die Komplexität der Systemlandschaft überschaubar bleibt und die Verwendung der Applikationen jederzeit transparent ist. Solution External Systems Internal Systems Market Data Provider (Telekurs, Bloomberg, ) Internal Data Feeds (Valor Attributes, Ratings, ) General Ledger Providers benutzt für diese Gliederung das Architekturmodell aus Abbildung 2. In der Praxis hat dieses Vorgehen unsere Kunden bei der Gliederung ihrer Applikationslandschaft unterstützt und führte so zu effizienten und transparenten Arbeitsabläufen. Fazit Die Komplexität von Asset-Management- Systemen steigt stetig mit der Anzahl an Portfolios, Instrumenten und Schnittstellen. Es ist heute kaum mehr möglich, professionelles Asset Management mit einer historisch gewachsenen Systemlandschaft zu betreiben. Um den aktuellen Bedürfnissen des Marktes gerecht zu werden und um eine nachhaltige Professionalisierung erreichen zu können, empfehlen wir ein Vorgehen der schrittweisen Verbesserung der Organisation, der Prozesse und der Systeme. Dies führt zu einer höheren Automatisierung und Professionalisierung sowie zu einer signifikanten Reduktion der Kosten bei gleichzeitiger Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit des Asset Managements. Counterparties (Custodian Banks, Brokers) Asset Management Core System Cyrill Steinebrunner Managing Partner Solution Providers Schweiz Matthias Eberhard Manager Solution Providers Schweiz Fund Administration Trading Tools Research/Analysis Tools Den Reifegrad seiner Prozesse erkennen Bei der Evaluation des Reifegrades eines Asset Managements orientieren wir uns an dem durch Solution Providers entwickelten Modell des «Asset Management Business Cycle». Dieser kam bereits in 2 Controlling Risk Tools Reporting Quelle: Solution Providers End-to-End-Sicht auf Prozesse, Architektur und Organisation Mai 2009 SolutionS 17

18 Trend Standardsoftware versus Eigenentwicklung in der Versicherungsbranche Business-Analyse verlangt organisatorische Fähigkeiten Die Herangehensweise für die Business-Analyse bei einer Software-Eigenentwicklung unterscheidet sich markant gegenüber derjenigen bei einer Standardsoftware. Bei der Eigenentwicklung wird ein Bottom-up-Ansatz gewählt, bei dem die eigene Prozesssicht und die interne Organisation im Vordergrund stehen. Bei der Top-down-Analyse von Standardsoftware werden dagegen insbesondere vorgegebene Standardprozesse und deren Abweichung zum Ist-Ablauf analysiert. Entsprechend unterschiedlich sind die Anforderungen an die beteiligten Akteure, und es stellt sich die Frage, ob ein Unternehmen überhaupt in der Lage wäre, beide Ansätze zu realisieren. Ausschlaggebend für deren Beantwortung sind die Fähigkeiten der Business-Analyse. Neue Geschäftsmodelle, neue Absatzkanäle und neue Produkte steigern die Komplexität der Systemlandschaften kontinuierlich. Dadurch entstehen Projekte zur Einführung neuer Systemplattformen. Zu Beginn eines solchen Projektes stellt sich die Frage, welche Systeme im Scope der Ablösung stehen und welche Funktionalitäten diese Systeme derzeit erfüllen. Daraus ergeben sich dann Mindestanforderungen an das neu einzuführende System. Durch die Erneuerung bietet sich aber auch die Chance, weitere Funktionalitäten oder neue Technologien einzubringen. Die Mindestanforderungen werden folglich um diese zusätzlichen Funktionalitätsanforderungen ergänzt und ergeben damit das Raster aller Grobanforderungen. Diese werden anschliessend sukzessive verfeinert und in eine Bewertungsmatrix transformiert, die zur Evaluation von Standardsoftware- Plattformen dient. Mit Hilfe dieser Matrix wird dann häufig bereits der Grundsatzentscheid für «Make» oder «Buy» abgeleitet. Tatsächlich stellen wir aber in unseren Projekten fest, dass ein solcher Entscheid zu diesem Zeitpunkt noch nicht gefällt werden sollte, wenn die organisatorischen Fähigkeiten insbesondere im Bereich der Business-Analyse nicht eingehender berücksichtigt wurden. Eigenentwicklung mit Bottom-up- Vorgehen Im Fall der Eigenentwicklung muss der Anforderungskatalog genauer spezifiziert werden. Begonnen wird mit der Aufnahme von Geschäftsvorfällen (Business Use Cases), die über alle Abteilungen, die mit dem abzulösenden System in Kontakt stehen, hinweg dokumentiert werden müssen (vgl. Abbildung 1, E1). Die Schwierigkeit besteht dabei darin, dass diese Dokumentation in vielen Fällen nur von Fachexperten erstellt werden kann. Es muss also sichergestellt sein, dass diese Experten, die typischerweise eine Linienfunktion ausüben, neben dieser Funktion auch in die Projektorganisation mit eingebunden werden können. Aus unserer Erfahrung ist es essenziell, die Experten zeitlich und von eher anspruchslosen anderen Projekttätigkeiten so zu entlasten, dass sie ihren Projektbeitrag auch leisten können. In einem weiteren Detaillierungsgrad müssen dann die Geschäftsvorfälle in Geschäftsoperationen (System Use Cases) heruntergebrochen werden (vgl. Abbildung 1, E2). Das heisst, es werden Arbeits- und Systemabläufe definiert und die einzelnen Funktionen spezifiziert. Sobald diese Spezifikation abgeschlossen ist, folgt das Screen-Design. Dieser Schritt ist sehr entscheidend und wird zugleich von hoher Unsicherheit begleitet. Denn hier werden aus unternehmensinterner Sicht die künftig als optimal betrachteten Abläufe definiert, die einerseits aber noch nicht erprobt sind und von denen andererseits auch noch nicht feststeht, ob sie technisch überhaupt so realisierbar sind. Das Systemdesign (vgl. Abbildung 1, E3), also die Übersetzung der fachlichen Anforderungen in eine technische Spezifikation, erfolgt nämlich erst im Anschluss. In diesem letzten Schritt, den wir hier betrachten, müssen nun alle Anforderungen in einer Gesamtarchitektur, bestehend aus Datenmodell, Schnittstellenbeschreibung etc., konsolidiert werden, was viel technisches Verständnis erfordert. Wir sprechen bei der Eigenentwicklung von einem Bottom-up-Vorgehen. Denn zunächst werden vielfältigste Detailanforderungen aufgenommen, bevor diese zu einem Gesamtsystem vereint werden. 18 SolutionS Mai 2009

19 Trend Standardsoftware mit Top-down- Vorgehen Gegenüber der Eigenentwicklung unterscheidet sich das Vorgehen bei der Business-Analyse einer Standardsoftware merklich. Ausschlaggebend für den Entscheid zur Einführung einer Standardsoftware kann unter anderem sein, dass es sich um ein grundsätzlich lauffähiges System handelt und dass sich durch die mehrfache Implementierung die hinterlegten Standardprozesse im Wesentlichen bewährt haben. Dass zu einem frühen Zeitpunkt mittels einer lauffähigen Applikation auch Konsequenzen und Veränderungen aufgezeigt werden können, ist zudem für das Change Management von Vorteil. Abgeleitet von den Standardprozessen müssen nun dafür die entsprechenden Lücken und Unterschiede zum gewünschten Soll-Vorgehen identifiziert werden. Im Gegensatz zur Eigenentwicklung sprechen wir daher von einem Top-down-Vorgehen. 1 Neue Funktionalitätsanforderungen Grobanforderungen Killerkriterien Mindestanforderungen Legacy-Systeme Grundsatzentscheid Make Buy Übersicht zum Vorgehen bei der Business-Analyse Soll die Business-Analyse für eine Standardsoftware durchgeführt werden, wird auf die bereits erarbeitete Bewertungsmatrix zurückgegriffen, die für den Plattformvergleich erarbeitet wurde. Nun gilt es, diese zu verfeinern, was wir in der Abbildung 1 mit dem Punkt S1 als Gap-Analyse bezeichnet haben. Konkret bedeutet dies, diejenigen Anforderungen, die im Bewertungsverfahren als nicht oder nur teilweise erfüllt klassifiziert wurden, exakter zu analysieren, um dann in einem zweiten Schritt die genauen Erwartungen an die zusätzliche oder zu ändernde Funktionalität zu spezifizieren (vgl. Abbildung 1, S2). Diese Spezifikation deckt im Vergleich zur Eigenentwicklung allerdings nur den fachlichen, nicht aber den technischen Teil ab. Die technische Spezifikation und Umsetzung wird nämlich durch den Lieferanten gewährleistet. Einen vergleichbaren Punkt E3 gibt es daher bei Standardsoftware nicht. Hingegen folgt nach der Gap-Spezifikation der eigentlich aufwendigste und komplexeste Teil, nämlich das Parametrierungsdesign (vgl. Abbildung 1, S3). Dabei wird definiert, wie die Standardsoftware zu parametrieren ist, um die Anforderungen der Gesellschaft möglichst genau abzubilden. Mit dem Abschluss der Designphase endet bereits der Teil der Business- Analyse, und die nächsten Phasen können gestartet werden. Eigenentwicklung E1 Geschäftsvorfälle S1 Gap- Analyse Standardsoftware Business-Analyse Unternehmensinterne Prozesse E2 Geschäftsoperationen Bottom up Top down S2 Gap- Spezifikation E3 Systemdesign S3 Parametrisierungsdesign Vorgegebene Standardprozesse Quelle: Solution Providers Mai 2009 SolutionS 19

20 Trend Vergleich organisatorischer Fähigkeiten Die Konsequenzen der beiden divergierenden Ansätze der Business-Analyse zwischen Eigenentwicklung und Standardsoftware sind erheblich. Zur Verdeutlichung dient die Abbildung 2, die schematisch das in der Softwareentwicklung häufig gebräuchliche V- Modell darstellt. Dieses besagt, dass eine Spezifikation auf unterschiedlichen Stufen von einer fachlichen auf eine technische Sicht heruntergebrochen (Block-Business-Analyse) und umgesetzt wird (Block-Implementierung) sowie schliesslich stufengerecht zur Business-Analyse entsprechende Testverfahren für die Abnahme durchgeführt werden (Block-Tests). Soll also zugunsten der Eigenentwicklung entschieden werden, muss über das gesamte V-Modell hinweg intern die komplette Bandbreite von Skills und Know-how vorhanden sein. Das heisst, neben den Fachexperten bedarf es sowohl einer grossen Verfügbarkeit von Business-Analysten, aber auch einer ebenso grossen Verfügbarkeit von IT- Experten, die mit den Business-Analysten Hand in Hand arbeiten müssen. Zusätzlich sind entsprechende Programmierer- Skills und -Kapazitäten erforderlich. Im Vergleich dazu sind die organisatorischen Anforderungen bei einer Standardsoftware wesentlich geringer. Für die Gap-Analyse werden zwar ebenso Fachexperten benötigt, dies aber wie bereits geschildert in bedeutend geringerem Umfang. Der wesentliche Unterschied liegt in der nachfolgenden Stufe: Die Rolle der Business-Analyse vermischt sich mit derjenigen der IT- Experten in dem Sinne, dass durch die Parametrierung technische Fragen gelöst werden können, ohne dass tiefgreifendes technisches Wissen vorhanden sein muss. Und für denjenigen Teil, für den dennoch technisches Wissen erforderlich ist, kann eine Gesellschaft auf den Implementierungspartner bzw. auf den Plattformlieferanten zurückgreifen. Das V-Modell ist in dieser Variante demzufolge zweigeteilt. Fazit Der Ablauf der Business-Analyse bei Standardsoftware verhält sich konträr zu demjenigen bei einer Eigenentwicklung. Während Letztere bottom-up spezifiziert wird und die gesamte Bandbreite von fachlichem und technischem Know-how beansprucht, wird bei Standardsoftware ein Top-down-Ansatz verfolgt, der vorwiegend fachliche Skills erfordert, während bei den technischen Skills von der Unterstützung durch den Plattformlieferanten profitiert werden kann. Die Entscheidung, ob Standardsoftware oder eine Eigenentwicklung zum Einsatz kommen soll, hängt demnach nicht nur von der Erfüllung funktionaler Anforderungen ab, sondern zu einem wesentlichen Teil auch davon, ob die entsprechenden Fähigkeiten und Ressourcen zur Business-Analyse in der eigenen Organisation überhaupt verfügbar sind. Dr. Michael Hartmann Manager Solution Providers Schweiz Nicolas Bürer Manager Solution Providers Schweiz Eigenentwicklung Standardsoftware Business-Analyse Test Fachexperten Fachexperten Business- Analysten Business- Analysten/ Parametrierer IT-Experten IT-Experten Programmierer Programmierer Implementierung [ t ] 2 Quelle: Solution Providers Einordnung der Business-Analyse und der erforderlichen Kompetenzen in das V-Modell 20 SolutionS Mai 2009

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