Neutrale Softwareauswahl IT-Basierte Prozessoptimierung

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1 Prozessoptimierung im Rahmen der Analyse und Einführung neuer IT ysteme Ziele Möglichkeiten - Ergebnisse Vorwort: Jede ERP- oder oftwareauswahl- und Einführung bedeutet die Änderung von Prozessen im Unternehmen. Im Rahmen eines IT Projektes ist es deshalb sinnvoll, diese Prozesse und Potentiale zu definieren, zu analysieren und deren Umsetzung zu überwachen. Dabei gibt es drei tufen der Optimierungspotentiale: Die Quick Wins, manchmal auch als No Brainer bezeichnet, die nicht nur den eigenen Mitarbeitern sondern auch externen Beratern im ersten Gespräch sofort ins Auge fallen und teilweise auch durch die Änderung einiger weniger Prozessschritte und der damit verbundenen Arbeitsweise einen direkten Mehrwert schaffen. Beispiel I: imple, optimierte Ablagesysteme die den Fluss von Dokumenten im Unternehmen steuern. Die technologisch bedingten Optimierungen, die oft nur durch Kenntnisse des Möglichen realisiert werden können, aber in vielen modernen IT ystemen mittlerweile selbstverständlich sind. Hier ist es hilfreich I II wenn z.b. ein Berater Best of Breed Prozesse und Funktionen aus diversen ystemen und Unternehmen kennt und den Vorteil von deren Einsatz dem Anwender erläutern und ggf. auf diesen reflektieren kann. Beispiel II: Ein einfaches internes Nachrichtensystem, das es ermöglicht ein Dokument oder einen Prozess in dem man sich gerade befindet, als Hyperlink an Dritte als Aufgabe zur Prüfung und Ergänzung zu senden und deren Abarbeitung durch tatusänderung zu überwachen. z.b.: die Freigabe eines Angebots mit hohem Rabatt, die Ergänzung von Daten für einen Artikel durch den Einkauf etc. UT-ID NR DE eite 1 von 5 III Die natürliche Optimierung während und nach der Einführung. Denn erst wenn die Anwender ein ystem leben werden oft die damit bzw. dadurch verbundenen Optimierungspotentiale klar und können, ganz ohne Zwang und oft auf Eigeninitiative der Anwender, zum Einsatz kommen. Beispiel III: Erst nach erfolgter Erfassung aller Mitarbeiter im ystem wird klar, dass es viel einfacher und schneller geht, einen Urlaubsantrag auch ohne spezielle Urlaubsantragsfunktion im ystem einzuscannen und mit einer simplen, nachvollziehbaren Weiterleitungsfunktion zur Freigabe zu senden. Ein derartiger Vorgang muss dabei nicht zwingend vorher definiert werden. Oft kommt es vor, dass die Anwender nach ausreichender chulung und Erkenntnis der Funktionen ganz von alleine Optimierungsvorschläge liefern.

2 Fazit: Optimierungsmöglichkeiten im Unternehmen, seien es manuelle Prozesse oder IT basierte Prozesse, benötigen einen mündigen User, der deren Mehrwert erkennt (auch für sich persönlich) und diese neuen Prozesse damit aktiv umsetzen will. Dabei können Optimierungen für Mitarbeiter A durchaus ein uboptimum für Mitarbeiter B bedeuten. olange das Große Ganze erheblich positiv davon beeinflusst wird, sollte dies die Zielsetzung sein. elbstverständlich ist dies mit den Mitarbeitern abzustimmen, um die zur Umsetzung notwendige Motivation zu erhalten. Dies ist unter anderem eine der Aufgaben eines Beraters, der seine Kunden bei der Prozessoptierung unterstützt und in der Umsetzungsphase begleitet. Die Dokumentation Die Dokumentation optimierungswürdiger Prozesse bedeutet nicht im Regelfall die Visualisierung aller Prozesse in Prozessdiagrammen und Co. Eine derartige Dokumentation ist in der Regel dann sinnvoll, wenn sehr komplexe, verschachtelte und abhängige Prozesse nur schwer verbal erklärt werden können. Genau in diesem Fall ist die Visualisierung ein hervorragendes Medium, um allen Teilnehmern im Optimierungsprojekt schnell und nachhaltig den Prozess und die mögliche Optimierung verdeutlichen zu können. Beispiele der Prozessdokumentation: Die Optimierung von Prozessen sollte dabei immer spezifischen und von Allen akzeptierten Zielen folgen. o z.b.: Die Reduzierung von Kosten Die Eliminierung von Fehlern Die Reduzierung von Aufwand Die Erhöhung von Qualität I-Prozessanalyse auf Basis vordefinierter Best of Breed Lastenhefte und den dort bereits vordefinierten Prozessen und Funktionen Diese meist messbaren Ziele können im Rahmen einer Mehrwert- oder auch ROI-Return On-Invest-Analyse ermittelt und ggf. monetär bewertet werden. ogenannte weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit spielen zwar eine geringere Rolle, sollten aber bei der Detailanalyse und der Definierung der Zielsetzung nicht außer Acht gelassen werden. II-Grafische Visualisierung der Prozesse: UT-ID NR DE eite 2 von 5

3 Oft reichen auch MindMaps, Grafiken, oder auch simple Excel Tabellen aus, um sinnvolle Veränderungen zu dokumentieren. Letztendlich sollte man immer ein, der Zielsetzung entsprechendes Medium oder eine Kombination daraus wählen und die verbundenen Kosten im Verhältnis zum erzielbaren Mehrwert betrachten. Es ist kaum sinnvoll, für die Analyse und Dokumentation der Prozessoptimierung mehr zu investieren als die Optimierung letztendlich als Mehrwert bietet. III-Prozess aktuell und zukünftig auf Basis MindMapping: IV-Finanzielle Bewertung des Mehrwerts: Vermeiden ie die Gefahren der Überdokumentation! In manchen Projekten wird zu aufwendig und umfangreich im Vorfeld des IT Projektes dokumentiert. Im schlechtesten Fall kann eine zu intensive Prozessdokumentation dazu führen, dass die Anwender auf Basis mangelnder Kenntnisse des Möglichen oll- Prozesse zu starr definieren und damit folgendes erreichen: a.) Die Prozesse können so in keinem Zielsystem umgesetzt werden und erzeugen unnötige Anpassungen. Die Zielsetzung der Optimierung wäre dabei aber sehr wohl durch die neue Lösung umsetzbar, ggf. nur nicht genau in der in der Prozessdokumentation definierten Art und Weise. b.) Die ausführliche Dokumentation (z.b. Visio, ycat, ViFlow etc.) kann in keiner Weise zum Customizing oder zur Konfiguration im Zielsystem herangezogen werden und muss dort aufwendig komplett neu erarbeitet werden. c.) Nach Fertigstellung der Dokumentation werden die umfangreichen Prozesslandkarten zwar an die Wand gehängt, aber im Rahmen der Implementierung kaum oder gar nicht mehr verwandt, weil z.b. der Implementierungspartner ganz andere oder gar keine Werkzeuge einsetzt und diese Dokumentation nicht weiterverarbeiten kann! UT-ID NR DE eite 3 von 5

4 Gesamtfazit: Nach der Optimierung ist vor der Optimierung! Nur wer seine Prozesse und Arbeitsweise ständig in Frage stellt wird, in die Lage versetzt sich kontinuierlich zu verbessern. Der Begriff KAIZEN kommt da schnell wieder ins Gedächtnis. Denn schließlich soll eine Prozessoptimierung nichts anderes sein als die ständige Verbesserung. In unserem Falle natürlich mit dem Fokus auf der Informationstechnologie als sogenanntem Enabler im Projekt. Eine Technologie, die wenn sie richtig gewählt, eingesetzt und umgesetzt wird genau diese ständige Verbesserung ermöglicht. elbstverständlich unterstützt das CC-Center seine Kunden bei der Prozessoptimierung. Den Einen in kleinerem, den Anderen in größerem Umfang. Ganz in Abhängigkeit von der Zielsetzung, den Möglichkeiten oder ganz simpel auch in Abhängigkeit vom Budget oder den möglichen Potentialen (wohlgemerkt mit Fokus auf Investitionen in neue Technologie und nicht den Umsatz des Beraters!) Denn nicht das, was möglich ist sollte gemacht werden, sondern das, was sinnvoll und nötig ist. UT-ID NR DE eite 4 von 5

5 Analysebeispiele inkl. externem Beratungsaufwand aus Kundenprojekten: Nachfolgend finden ie diverse Beispiele in denen Christoph Groß als Berater Kunden bei der Optimierung ihrer Prozesse mit oder ohne Technologie aktiv unterstützt hat. I Prozess- und Potentialanalyse in der pedition und Definition der Quick Wins zur Bestätigung des Mehrwerts des Projektes und der damit verbundenen Investitionssumme. Detailbeispiel: DM-Dokumentenworkflow aller Dokumente im Unternehmen (pedition, Finanzen, Personal etc.) inkl. canprozesse, Zugriffsregelungen auf Daten etc. Komplettanalyse pedition mit 350 MA in allen Geschäftsbereichen Ist- und oll-analyse inkl. finanzieller ROI-Bewertung. Aufwand: 4 Tage Genutzte Tools: MindMap und M-Excel II Komplettanalyse Anlagenbau 100 MA in allen Geschäftsbereichen mit Fokus auf Potentialanalyse (Quick Wins) inkl. finanzieller ROI Bewertung. Aufwand: 1,5 Tage Genutzte Tools: M-Excel III Prozess-Analyse und Dokumentation im Fahrzeugbau mit Prozessdarstellung auf M- Visio Basis der kompletten Prozesse (mit Anbindung an das ERP ystem, den Konfigurationsprozess, Anbindung der Händler), im Rahmen der Einführung eines Produkt-Konfigurators. Dauer: 2,5 Tage Genutzte Tools: M-Visio IV Mobiles Auftragsmanagement MA und 500+ ervicefahrzeuge (Tourenmanagement im Bereich der Berufsbekleidung, Putztücher etc.) Prozessoptimierung der resultierenden Integration in das Konzern CRM, ervice und Vermiet-ystem. (inkl. kompletter ROI-Return on Invest-Analyse in den betroffenen Geschäftsbereichen) Dauer: 2,5 Tage Genutzte Tools: MindMap, M-Visio und M- Excel Bemerkung: päter wurde in diesem Projekt die ROI-Analyse im Rahmen einer Diplomarbeit mit einem Aufwand von ca. 4 Monaten im Detail wiederholt. Abweichung der ermittelten ROI Werte von nur 5% zur ursprünglichen Analyse durch das CC-Center! UT-ID NR DE eite 5 von 5

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