Betriebliches Gesundheitsmanagement mit regionalspezifischem Ansatz

Transkript

1 S. 1 Betriebliches Gesundheitsmanagement mit regionalspezifischem Ansatz Uwe Bannenberg Petersberg, 17. März 2014

2 Agenda S. 2 Herausforderungen für Regionen Steigende Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter Entwicklung einer Gesundheitsregion Regionen und Betriebliches Gesundheitsmanagement wie passt das zusammen? Unternehmensidentität und Mitarbeiteridentität Selbstverständnis, Strategien, Handlungskonzepte

3 Agenda S. 3 Herausforderungen für Regionen Steigende Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter Entwicklung einer Gesundheitsregion Regionen und Betriebliches Gesundheitsmanagement wie passt das zusammen? Unternehmensidentität und Mitarbeiteridentität Selbstverständnis, Strategien, Handlungskonzepte

4 Das Gesundheitssystem steht unter Druck S. 4 Quelle: Prof. Dr. Jürgen Mlynek, Braunschweiger Forschungspreis 2011, Forschung für unsere Gesundheit, Helmholtz Gemeinschaft, 2011

5 Regionen und ihre Zukunftschancen beste Chancen sehr hohe Chancen hohe Chancen leichte Chancen ausgeglichene Chancen und Risiken leichte Risiken hohe Risiken sehr hohe Risiken

6 Regionen und ihre Zukunftschancen beste Chancen sehr hohe Chancen hohe Chancen leichte Chancen ausgeglichene Chancen und Risiken leichte Risiken hohe Risiken sehr hohe Risiken Im Wettbewerb der Regionen verliert die Peripherie. Es gewinnen (Stadt-) Regionen mit einer strategisch gesteuerten Verzahnung von Wissen und Innovation (Universitäten, F&E, Spin Offs), Kommunen und Unternehmen, kreativen Dienstleistern und mit einer hohen Lebensqualität.

7 Regionen und ihre Zukunftschancen

8 Also: kein Grund zur Sorge? S

9 Also: kein Grund zur Sorge? S. 9 Der demografische Wandel verschärft die Angebotsbedingungen von Arbeitskräften. Für Kommunen und Landkreise bedeutet dies: Demografische Entwicklung verläuft räumlich unterschiedlich. Einer tendenziell größer werdenden Gruppe von Regionen mit Schrumpfungstendenzen steht eine kleinere mit Wachstum gegenüber. Folge für Unternehmen: regionales Arbeitskräfteangebot wird ein Standortfaktor. Folge für Städte und Regionen: regionales Arbeitskräfteangebot wird ein Attraktivitätsfaktor. Quelle: Bertelsmann Stiftung, 2011

10 S. 10 Wollen wir das?

11 Herausforderungen für Regionen S. 11 Regionen stehen im Wettbewerb um Arbeitskräfte und Lebensqualität der dort lebenden Menschen vor großen, aber auch zu realisierenden Herausforderungen: Gute Ausbildung der Kinder. Gut bezahlte Beschäftigung und faire Arbeitsbedingungen. Gute Versorgung im Alter. Sichere Versorgung vor Ort: - Arzt, Apotheke, Krankenhaus (aber Qualität), - Einkaufsmöglichkeiten: Bäcker etc., und - öffentliche Verkehrsanbindung.

12 Agenda S. 12 Herausforderungen für Regionen Steigende Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter Entwicklung einer Gesundheitsregion Regionen und Betriebliches Gesundheitsmanagement wie passt das zusammen? Unternehmensidentität und Mitarbeiteridentität Selbstverständnis, Strategien, Handlungskonzepte

13 S. 13 Steigende Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter Der Altersdurchschnitt der Belegschaft wächst stetig Rente mit 67 Jahren. Der Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte ist härter denn je War for Talent. Absentismus und Präsentismus. Der Einklang von Berufs- und Privatleben wird für Mitarbeiter attraktiver Work-Life- Balance. Psychische Störungen nehmen auf Grund hoher psychischer Belastungen am Arbeitsplatz zu Depression/Burnout.

14 S. 15 Risiko erhöhter Krankenstände (AU-Daten 2012 nach Altersgruppen) Quelle: Badura, Fehlzeitenreport 2013, S. 276 und S. 457

15 S. 16 Erwartete Entwicklung der Altersverteilung der Belegschaft Quelle: BCG Boston Consulting Group: Corporate Health Management im Umbruch, S. 12; März 2012

16 S. 17 Erwartete Entwicklung krankheitsbedingter Lohnfortzahlung Lohnfortzahlung (in Mio. ) 100 ~ 70% ~ ~ ~ Quelle: BCG Boston Consulting Group: Corporate Health Management im Umbruch, S. 12; März 2012

17 Erwerbspersonenpotential bis 2050* S. 18 *in Tsd. Quelle: Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAT), Kurzbericht 16/2011

18 Erwerbspersonenpotential bis 2050* S. 19 *Altersstruktur des Erwerbspersonenpotenzials in Tausend Annahme: Wanderungssaldo p.a., steigende Erwerbsquoten Jahre und älter Jahre Jahre Jahre Quelle: IAB, 2011, S,

19 S. 20 Projektion des Erwerbspersonenpotentials bis 2030 (in Tausend) Szenario bei konstanter Erwerbsquote und keiner Wanderungsannahme, Basisjahr 2008; Inländerkonzept Quelle: IAB, 2011, S, 3

20 S. 21 Veränderung der Tätigkeitsstruktur: 2004 bis 2030 (in Prozent) 100,0% 18,9% 20,0% 20,9% 21,6% 22,3% 23,0% 80,0% 23,2% 23,3% 23,5% 23,6% 23,7% 23,9% 60,0% 40,0% 36,0% 36,3% 36,2% 36,2% 36,1% 36,0% 20,0% 21,9% 20,5% 19,4% 18,6% 17,9% 17,1% 0,0% Wissensbasierte Tätigkeiten Primäre Dienstleistungstätigkeiten Verwaltende u. organisatorische Tätigkeiten Produktionsnahe Tätigkeiten Quelle: Prognos AG, Arbeitslandschaft 2030 Auswirkungen der Wirtschafts- und Finanzkrise, 2010, S, 27

21 Kampf um qualifizierte Arbeitskräfte S

22 Agenda S. 23 Herausforderungen für Regionen Steigende Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter Entwicklung einer Gesundheitsregion Regionen und Betriebliches Gesundheitsmanagement wie passt das zusammen? Unternehmensidentität und Mitarbeiteridentität Selbstverständnis, Strategien, Handlungskonzepte

23 S. 24 Betriebliches Gesundheitsmanagement mit regionalspezifischem Ansatz

24 S. 25 Fragen zur Entwicklung einer Gesundheitsregion: 1 Wie kann sich die Gesundheitswirtschaft in den kommenden Jahren weiterentwickeln? 2 Welchen Beitrag leistet die Gesundheitswirtschaft zu Wachstum und Beschäftigung? 3 Welche Schwerpunkte in der Gesundheitswirtschaft sollen gesetzt werden? Welche Maßnahmen und Initiativen können in den nächsten Jahren konkretisiert und umgesetzt werden? Wie könnte eine Finanzierung eines Projektbüros und der anschließenden Projekte aussehen? Welche Anschubfinanzierungen gibt es (öffentliche Mittel, Beteiligung der Industrie und Unternehmen aus der Gesundheitsbranche)?

25 Gesundheitsregion... S Standortinterne Stärken und Schwächen identifizieren 2 Standortexterne Chancen und Risiken identifizieren 3 Abbildung von kombinierten Wachstumsfeldern / Produkten 4 Ableitung von Normstrategien

26 SWOT-Analyse S. 27 Interne Analyse Stärken (Strength) Chancen (Opportunities) SWOT Schwächen (Weaknesses) Risiken (Threats) Externe Analyse

27 Portfolio-Strategie (Beispiele) S. 28 Erfolgspotenzial hoch niedrig B A M5 M3 M2 M4 M1 C D M1 Kinder- und Jugendgesundheit M2 Positive Beeinflussung der Morbiditätsentwicklung M3 Prävention und Rehabilitation M4 Verbesserung von Versorgungsangeboten M5 Betriebliches Gesundheitsmanagement hoch niedrig Umsetzungsaufwand

28 Strategische Positionierung - Normstrategie S Analyse der IST- Situation Beschreiben der strategischen Optionen Auswählen einer zielgerichteten Wachstumsstrategie Zusammenfassen des Expansionskurses Analyse interner Unternehmensressourcen Analyse der externen Marktkräfte SWOT-Portfolio als Informationsgrundlage Festlegung des aktuellen Produkt-Markt-Umfeldes Individualisierung der generischen Wachstumsoptionen nach Ansoff auf das eigene Unternehmen Bewertung der Optionen Anwendung von Scoring- Modellen Auswahl geeigneter Wachstumsstrategien Abbildung der ausgewählten Wachstumsstrategie und der gewünschten Ziele Ausgangssituation Wachstumsvektor Wettbewerbsvorteil Synergieerträge

29 Agenda S. 46 Herausforderungen für Regionen Steigende Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter Entwicklung einer Gesundheitsregion Regionen und Betriebliches Gesundheitsmanagement wie passt das zusammen? Unternehmensidentität und Mitarbeiteridentität Selbstverständnis, Strategien, Handlungskonzepte

30 S. 47 Betriebliches Gesundheitsmanagement für die Region?

31 S. 48 Betriebliches Gesundheitsmanagement für die Region der Nutzen aus 3 Perspektiven Demografischer Wandel Risiko erhöhter Krankenstände War for Talent Wettbewerb um Arbeitskräfte Einfluss des War for Talent auf Betriebliches Gesundheitsmanagements Finanzielle Belastungen der Unternehmen Betriebliche Krankheitskosten pro Arbeitnehmer pro Jahr Demografischer Wandel verändert die Alterstruktur der Mitarbeiter und erhöht die zu erwartenden AU-Tage. Betriebliches Gesundheitsmanagement wirkt dieser Entwicklung aktiv entgegen. Das Unternehmensimage ( Employer Branding ) ist wichtiger Bestandteil der Arbeitnehmerentscheidung für oder gegen einen Arbeitgeber. Betriebliches Gesundheitsmanagement wirkt positiv imagebildend. Kosten in Unternehmen durch Absentismus und Präsentismus betragen mindestens Euro pro Mitarbeiter und Jahr. Betriebliches Gesundheitsmanagement kann kostensenkend wirken. Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Booz & Company (2011)

32 S. 49 Was meint Betriebliches Gesundheitsmanagement? Betriebliches Gesundheitsmanagement ist keine Hauruck-Aktion zur Förderung einzelner Gruppen, sondern bedeutet: Wandel der Unternehmenskultur

33 So bereiten sich Unternehmen personalpolitisch auf den demografischen Wandel vor Befragung von 4000 Unternehmen aller Größenklassen 2009, Angaben in % S. 50 Fokus War for Talents/Junge Belegschaft Fokus Beschäftigungsfähigkeit/Integration von Älteren Weiterbildung jüngerer Mitarbeiter 85% Gesundheitsförderung der Mitarbeiter ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen Personalmarketing Arbeitsplatzmodelle für Mütter/Väter (z.b. Teilzeit) Schaffung zusätzlicher Ausbildungsplätze Bemühen um Hochschulabsolventen/junge Fachkräfte Einrichtung altersgemischter Teams oder Arbeitsgruppen Einbindung von Ruheständlern, z.b. als Experten intensivere Weiterbildung für ältere Arbeitnehmer Altersteilzeit- oder Vorruhestandsregelungen 60% 56% 49% 49% 48% 45% 45% 45% 44% 43% Entwicklung von Laufbahnmodellen für ältere Mitarbeiter 11% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Quelle: Commerzbank Initiative UnternehmerPerspektiven. In: Das Demographie Netzwerk (2013), Demographie Fakten, S. 28

34 Vom Wollen zum Umsetzen S. 51 Unterstützung durch einen möglichst hochrangigen und handlungswilligen Beirat. Begründete Auswahl von Gestaltungsfeldern und Skizzen von Projekten. Kümmerer für Schlüsselprojekte aus der Wirtschaft finden und stützen. Aufbau einer Public Private Partnership -Organisation. Aber: Egoismen überwinden.

35 Tipps für den Alltag S. 52 Langfristige Organisationsform und Finanzierung anstreben. Nicht nur Eliten aktivieren, auch Bevölkerung einbinden. Immer wieder die Synergie von Gesundheit auf Beschäftigung und Wirtschaft transparent machen. Große Ziele sind wichtig, ohne kleine Schritte kommt man nicht weiter.

36 S. 53 Erfolge erkennbar, aber noch nicht breitflächig evaluiert Viele Gesundheitsinnovationen brauchen Kooperation. Anstöße für Kooperationen kommen aus den Regionen. In Regionen sind viele neue Produkte und Dienstleistungen auf den Weg gebracht worden. Darüber hinaus steigt in Regionen die Bereitschaft, Versorgungsprobleme zu erkennen und zu lösen. Eine breitflächige, harte Wirkungsüberprüfung der Effekte von Gesundheitsregionen für Lebensqualität, Arbeit und Wachstum steht noch aus.

37 Agenda S. 54 Herausforderungen für Regionen Steigende Herausforderungen für Unternehmen und Mitarbeiter Entwicklung einer Gesundheitsregion Regionen und Betriebliches Gesundheitsmanagement wie passt das zusammen? Unternehmensidentität und Mitarbeiteridentität Selbstverständnis, Strategien, Handlungskonzepte

38 S. 56 Herzlichen Dank für die Aufmerksamkeit Uwe Bannenberg