Verbundlösungen für integrierte Versorgung und Betreuung im Altersbereich

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1 für integrierte Versorgung und Betreuung im Altersbereich 1

2 für integrierte Versorgung und Betreuung im Altersbereich Varianten von beschreiben liefern Zielsetzung des Projekts aussprechen Begünstigende Rahmenbedingungen aufzeigen 3 für integrierte Versorgung und Betreuung im Altersbereich Begriffsdefinition : institutionsübergreifende Zusammenarbeit für die Leistungserbringung gegenüber PatientInnen und KlientInnen, Bewohnerinnen und Bewohnern in Pflege, Betreuung und/oder Hauswirtschaft im Altersbereich. Horizontal Vertikal APH APH APH Verbund Verbund Spitex 4 2

3 für integrierte Versorgung und Betreuung im Altersbereich Unabhängigkeitsgrad - Kooperationsgrad + Lose Kooperation Fusion z.b. Stadt Zürich z.b. Pilot in Biel z.b. RaJoVita 5 für integrierte Versorgung und Betreuung im Altersbereich APH APH VERBUNDLÖSUNG Spitex APH Tages -stätte Spitex Alterswohnung Wohnung HR / IT / APH Tagesstätte Situation in Gemeinde heute Situation in Gemeinde nach Fusion 6 3

4 für integrierte Versorgung und Betreuung im Altersbereich Auswahl der Fallstudien Projekt Service Wohnen Mobil, Zürich 7 4

5 Erreichen einer kritischen Grösse Kritische Grösse der bringt: Resistenz Professionalisierung Zentralisierung und ein stärkeres Bewusstsein für planmässiges, effizientes, innovatives und zukunftsgerichtetes Management: Klare Strategie Detaillierte Planung 9 Herausforderung: Der Verbund sollte nicht zu gross und schwerfällig werden 10 5

6 Verschlankung der Organisation Ein Verbund Ein strategisches Führungsorgan Eine Strategie Gemeindevertretung im Verwaltungsrat / Stiftungsrat als Scharnier verkürzt Entscheidungswege Operative Leitung: Vom Heimleiter als Einzelkämpfer zur integralen Geschäftsleitung Strategische Leitung Strategische Leitung Operative Leitung Mitarbeitende Operative Leitung Mitarbeitende 11 Attraktivität als Arbeitgeber steigt Durch ein zentral geführtes Personalwesen wird die Attraktivität als Arbeitgeber gestärkt und die Personalrekrutierung erleichtert Möglichkeit für Job Rotation Schaffung von FH-Ausbildungsplätzen HR-Verantwortliche als neutrale Ansprechperson bei Arbeitsplatzschwierigkeiten Angebot betriebsinterner Weiterbildung einheitliche, professionelle Einführung neuer Mitarbeitenden (inkl. Arbeitsanleitungen, Reglementen, Orientierungshilfen) 12 6

7 Herausforderungen: Pflegefachpersonen finden den Mix aus stationären und ambulanten Angeboten unattraktiv. Betreuung wird unpersönlich und unstet. 13 Herausforderung: Personal will gut überlegt und mit Feingefühl zusammengeführt werden Kultur und Identifikation Pensionskassenlösung und Lohnniveaus 14 7

8 Abbau von Überlappungen Zuwachs finanzieller Gestaltungsfreiheiten Zusammenlegung der Administration Schaffung einer zentralen Beratungsstelle Verschlankung der obersten Führungseben Schaffung von spezialisierten Bereichsleitungen Grösserer Betrieb Verbesserte Einkaufskonditionen für Pflegematerial, Büroartikel und / oder Nahrungsmittel Unterschiedliche Betriebseinheiten / Angebote Quersubventionierung mehr Qualität und Leistung für das gleiche Geld 15 Herausforderung: Vereinheitlichung der Buchhaltung, der Software und der Abrechnungsmodi 16 8

9 Versorgung aus einem Guss Die Qualität des Angebotes verbessert sich durch das all out of one hand -Prinzip stark, z.b. durch das Angebot einer Beratungsstelle ( Drehscheibe ) als Ansprechpartner für Altersfragen, die Erarbeitung einheitlicher Qualitätsstandards, einen niederschwelligen Übergang vom ambulanten in den stationären Bereich ebenso wie das Bewusstsein für Marketing im Allgemeinen und Kommunikation/Information im Besonderen. 17 Fazit Eine für integrierte Versorgung und Betreuung führt unter dem Gesichtspunkt des System-Managements vor allem zu einer kritischen Grösse und zu einer kompetenteren wie professionelleren Organisation und Führung. 18 9

10 Fazit Bezogen auf das Marketing steht die Harmonisierung und Verbesserung des Angebots und Informationsflusses einerseits und die Schaffung einer neuen Identität (im Innern) bzw. eines Images (gegen Aussen) andererseits im Vordergrund. 19 Fazit Wichtige und chancenreiche Veränderungen zeichnen sich im Ressourcen-Bereich ab. Sowohl bezogen auf die Mitarbeitenden als Human-Ressource als auch in finanzieller Hinsicht bietet die grösseren Handlungsspielraum und mehr Flexibilität. Gleichzeitig zeichnen sich hier auch Knackpunkte z.b. die IT ab, die es kreativ-pragmatisch zu lösen gilt 20 10

11 Wie gehen interessierte Altersund Pflegeheime im besten Fall vor, wenn sie gemeinsam mit der Spitex eine aufbauen möchten? Ziele Organisation Budget Planung Information Kontrolle 22 11

12 Ziele Die klare Formulierung von Zielen ist wichtig, weil sie Transparenz schaffen und beim «Verkauf» des Projektes helfen Beispiel: «Wir optimieren die Versorgungskette!» Der vielfältige Nutzen der für Gesellschaft, Bürger und Mitarbeitende muss im Vordergrund stehen 23 Organisation Mehrstufige Projektorganisation verteilt die Arbeiten auf mehrere Schultern: Eine eher schlanke Projektgruppe wahrt ihre Handlungsfähigkeit; Einbezug einer Resonanzgruppe ermöglicht Feedback Engagement eines unabhängigen Beratungsunternehmens kann sehr wertvoll sein Visionäre Persönlichkeiten! Budget Die Projektkosten können «deutlich über eine Million Franken» betragen Die Entschädigung der vielen Vor- und Konzeptarbeiten muss von der Projektgruppe früh geregelt werden Um negative Überraschungen zu vermeiden, wird empfohlen eher grosszügig zu budgetieren es ist ein Change Prozess Planung Spatenstich in Form eines runden Tisches z.b. zur Überarbeitung des Altersleitbildes Nach ca. 6 Monaten ein externes Beratungsunternehmen beiziehen Das Projekt wird bis zum operativen Startschuss auf bis zu drei Jahre ausgerichtet Organisatorische Lösungen, Kommunikation und «Kulturelemente» einplanen 24 12

13 Information Der grösste Widerstand wird von den Mitarbeitenden geäussert Frühe und klare Kommunikation vermindert Ängste und Missverständnisse Die Information der Mitarbeitenden hat deshalb allerhöchste Bedeutung für das Projekt Informiert wird erst, wenn die Informationen gesichert sind 25 Kontrolle Im Idealfall wird das Projekt nach Abschluss evaluiert (fällt aber oftmals in der Umsetzungsphase zum Opfer) Die Projekte werden meist fristund sachgerecht, selten jedoch budgetgerecht durchgeführt Diesbezüglich muss man aber auch einmal «ein Auge zudrücken» können es ist ein Change Prozess Fazit Es braucht Raum für den Aufbau einer für integrierte Betreuung und Versorgung im Altersbereich. Heim- und Spitex- LeiterInnen sind über die gesamte Länge des Projektes zeitlich, inhaltlich und persönlich enorm eingespannt und müssen in ihrem Tagesgeschäft bestmöglich entlastet werden

14 Fazit Die humanen Ressourcen gehören zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren der neuen und entscheiden auch über den erfolgreichen Abschluss des Projektes. Im Rahmen des Projektmanagement müssen die Mitarbeitenden deshalb so früh wie möglich von Betroffenen zu Beteiligten gemacht und damit partizipativ in das Projekt eingebunden werden (z. B. über den Einsitz in der Resonanzgruppe oder die Mitarbeit in Arbeitsgruppen). 27 Fazit Beim Vorgehen hat es sich als zweckmässig erwiesen mit dem Grundsätzlichen (zum Beispiel den Zielsetzungen und der Strategie) zu beginnen und von dort ausgehend Detailaufgaben wie die Definition von Abläufen oder die Gestaltung der Aufbauorganisation respektive Struktur anzugehen. Auch hier gilt: Structure follows Strategy! 28 14

15 Begünstigende Rahmenbedingungen Die Politik als Initialzünder und Beschleuniger (grosses politisches Interesse am Aufbau von ) Qualifikation und hohe Belastbarkeit der Führungspersonen Ressourcen und Kapazität für den Change Prozess Kleinere, mittelgrosse Gemeinde oder Stadt, welche die Altersversorgung aus einem Guss anbieten möchte bzw. muss Ausgewogene Grösse von Spitexverein und Alters- und Pflegeeinrichtungen vor Ort 29 Fragen / Diskussion 30 15

16 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Dr. phil. Karin Stuhlmann Beratergruppe für Verbands-Management Bern. Stuttgart. Linz. Berlin