Strategieentwicklung AHB Erfahrungen und Folgerungen

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Sabine Dittmar
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1 Strategieentwicklung AHB Erfahrungen und Folgerungen Fachtagung Forrer Lombriser & Partner AG Wiebke Rösler, Direktorin

2 1. Ausgangslage 1.1 Das Hochbaudepartement 1.2 Das 1.3 Organigramm 1.4 Ausgangslage im AHB 1.5 Wieso ein im AHB? 1.6 Grundlagen 1.7 Leitbildprozess im AHB Fazit

3 1.1 Das Hochbaudepartement

4 1.2 Das Das Baufachorgan der 126 Mitarbeitende jährliches Bauvolumen: ca. 350 Mio CHF

1.3 Organigramm AHB (bis 31.12.2011) DIREKTION Wiebke Rösler HRM Bereich Projektentwicklung Bereich Bau A Bereich Bau B Bereich Finanzen + Admin.

5 1.3 Organigramm AHB (bis ) DIREKTION Wiebke Rösler HRM Bereich Projektentwicklung Bereich Bau A Bereich Bau B Bereich Finanzen + Admin. Kunst und Bau Ingenieurwesen Nachhaltiges Bauen Beschaffungswesen Information & Dokumentation Stratus / Begutachtungen Energie & Gebäudetechnik Projekt- Ökonomie PET Allgemein / Wettbewerbe Bauten Gesundheitswesen / Verkehr / Div. Bauten / Verwaltung / Kultur / Soziales Administration PET Bau A Bauten / Wohnen / Gewerbe Bauten / Schulen / Sport Finanz- / Rechnungswesen, Controlling PET Bau B Express Projekte Spezielle Dienste

6 1.4 Ausgangslage im AHB Gute Auftragslage Gut aufgestellte Organisation Prozesse klar definiert und eingespielt Zertifiziert nach ISO 9001 (Qualität) und ISO 14001(Umwelt) Pionier- und Aufbauphase abgeschlossen, AHB in der Konsolidierungsphase AHB Team GL

7 1.5 Wieso ein im AHB? Neue Führung, neuer Input Portrait (Vision/Leitbild) Strategie Ziele Tun wir immer noch das Richtige? Sind wir richtig aufgestellt und organisiert? Ist die Schnittstelle PET-Bau richtig? Wie gehen wir auf die sich verändernden Kundenbedürfnisse ein? Wie reagieren wir auf die Baukostendiskussion der Politik und der Öffentlichkeit? Wie kann die Dynamik im Amt aufrecht erhalten werden?

8 1.6 Grundlagen Legislaturschwerpunkte (Stadtrat)

9 1.6 Grundlagen HBD-Strategie (Entwickelt in der HBD-GL 2010)

10 1.6 Grundlagen Portrait AHB (Leitbild) Neues AHB-Leitbild wurde mit dem ganzen Amt 2010 entwickelt

11 1.7 Leitbildprozess im AHB

13 Ablauf des Prozesses 2.2 Situationsanalyse 2.3 Rahmenbedingungen 2.4 Strategische Steuergrössen 2.5 Strategische Alternativen 2.6 Beispiel 2.7 Bewertung der Alternativen 2.8 Entscheid, Auswahl 2.9 Strategische Ziele 2.10 Organigramm 2.11 Abgeleitete Massnahmenpakete 3. Fazit

14 2.1 Ablauf des Prozesses Situationsanalyse bis Jan Ausblick bis März Strategie bis Juni Entscheidung bis Juli Kaderinformation 28. / 29. September MA-Information 2. November Beizug von professioneller Unterstützung (Forrer Fombriser & Partner AG) Erarbeitung in der GL AHB an ganztägigen Workshops während eines Jahres Massnahmen bis Sept. Arbeitsgruppen ab Sept. Controlling ab Nov.

15 2.2 Situationsanalyse Aufnahme des Ist-Zustandes Wo stehen wir heute? Stärken / Schwächen Analyse Umfeldanalyse Auf welchen Grundlagen bauen wir auf?

16 2.3 Rahmenbedingungen Wir bieten Projektentwicklung, Projektmanagement, Expressprojekte, Kunst und Bau und Expertentätigkeit an Wir beschäftigen max. 135 Mitarbeitende (115 Vollzeitäquivalente) Wir gleichen Beschäftigungsschwankungen innerhalb des AHB flexibel und systematisch aus Wir organisieren uns effizient, effektiv und schnittstellenoptimiert. Wir stellen sicher, dass die notwendige Fachkompetenz in der Projektbearbeitung vorhanden ist Wir führen das AHB mit griffigen Kennzahlen und setzen die GL- Ressourcen im Verhältnis von 20% operativ und 80% strategisch ein Unser Eigenfinanzierungsgrad ist grösser gleich 80%

17 2.4 Strategische Steuergrössen Strategische Steuergrössen: A: Angebot P: Personal O: Organisation M: Management Neben dem Ist-Konzept lassen sich 4 Varianten (strategische Alternativen) herausarbeiten

18 2.5 Strategische Alternativen Ist A B C D

19 2.6 Beispiel D: AHB - Architekturbüro A-1: weniger Projektmanagement, mehr Expressprojekte P-1: 130 Personen (P-ist: 126 P) O-1++: 5 Bereiche (inkl. F&A, Fachstellenbereich, 2 Baubereiche, 1 Expressbereich) M-2: GL 80% strategische Führung

20 2.7 Bewertung der Alternativen Kriterien IST-Konzept Alternative A mit Fachstellenbereich Alternative B 3x Bau + Fachstellenbereich Alternative C Bauherrenvertretung tw. extern eingekauft Alternative D Architekturbüro Bereich Express Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlich unterscheiden sich die Alternativen minim Realisierbarkeit /-- -- Machbarkeit /-- -- Investitionsintensität Zeitbedarf/Timing /-- -- Kulturelle Akzeptanz + +/ Strategische Aspekte + + 0/+ - 0 Visions- und Auftragskonform? + + 0/+ 0 - Risikoresistent? /0 Optionen offen? Gesamtbeurteilung + +/ Bewertungsraster: ++ sehr gut; + gut; 0 weder gut noch schlecht; - schlecht; - - sehr schlecht

21 2.8 Entscheidung, Auswahl Das Ist-Konzept ist unsere strategische Alternative Quantitativ gleiches Angebot bei gleichen Personal- Ressourcen Kommunikation und Projektökonomie werden gestärkt Hochhalten der Baukultur und gezielte Qualitäts- und Effizienzsteigerung

22 2.9 Strategische Ziele Wir sind anerkannt das Baufachorgan der 1. Die strategische Führung des Amtes ist effektiv und nachhaltig gesichert 2. Unsere Dialoggruppen schätzen uns als kompetentes Baufachorgan 3. Wir erhalten ein sehr gutes Feedback bezüglich unserer Leistungen (Termine, Kosten, Prozesse, Qualität) 4. Unsere Produktivität liegt konstant bei über 60%, unser Kostendeckungsgrad ist >80%

23 2.9 Strategische Ziele 5. Unsere Mitarbeitenden identifizieren sich mit dem AHB 6. Unsere Bauten erreichen ein gutes Preis-/Leistungs- Verhältnis 7. Zürichs Schlüsselprojekte werden an uns festgemacht 8. Sicherstellen der Themenführerschaft

/ Begutachtungen Energie & Gebäudetechnik Projekt- Ökonomie Projekt- Ökonomie PET Allgemein /

24 2.10 Organigramm AHB (ab ) DIREKTION Wiebke Rösler Kommunikation HRM Bereich Projektentwicklung Bereich Bau A Bereich Bau B Bereich Finanzen + Admin. Kunst und Bau Ingenieurwesen Nachhaltiges Bauen Beschaffungswesen Information & Dokumentation Stratus / Begutachtungen Energie & Gebäudetechnik Projekt- Ökonomie Projekt- Ökonomie PET Allgemein / Wettbewerbe Bauten Gesundheitswesen / Verkehr / Div. Bauten / Verwaltung / Kultur / Soziales Administration PET Bau A Bauten / Wohnen / Gewerbe Bauten / Schulen / Sport Finanz- / Rechnungswesen, Controlling PET Bau B Express Projekte Spezielle Dienste

25 2.11 Abgeleitete Massnahmenpakete 11 Managementkompetenz / Steuerungsinstrumente 12 Kundenbetreuung / Rollenverständnis 13 Eigenfinanzierung / Eigenaufwand 14 Mitarbeitende 15 Gutes Preis- / Leistungsverhältnis unserer Bauten 16 Projektqualität 17 Organisation / Kommunikation 18 Innovation Erarbeitung zt. In Arbeitsgruppen unter Einbezug der Mitarbeitenden

26 3. Fazit 3.1 Voraussetzungen für die Umsetzung 3.2 Antworten auf die Einstiegsfragen 3.3 Persönliches Fazit 3.4 Rückmeldung aus dem Kader 3.5 Ausblick

27 3.1 Voraussetzungen für die Umsetzung Damit wir Erfolg haben, brauchen wir politische Akzeptanz unserer Leistungen, gleichbleibende finanzielle Mittel sowie eine hohe Selbstdisziplin in der Umsetzung der Strategieprojekte

28 3.2 Antworten auf die Einstiegsfragen Tun wir immer noch das Richtige? ja Sind wir richtig aufgestellt und organisiert? ja, mit kleinen Anpassungen Ist die Schnittstelle PET-Bau richtig? im Moment überwiegen die Vorteile Wie gehen wir auf die sich verändernden Kundenbedürfnisse ein? Kundenbefragung Wie reagieren wir auf die Baukostendiskussion der Politik und der Öffentlichkeit? Stärkung der Projektökonomie Wie kann die Dynamik im Amt aufrecht erhalten werden? Innovationskultur mit den nötigen personellen Ressourcen fördern und unterstützen

3.3 Persönliches Fazit Es war aufwändig, aber der Aufwand hat sich gelohnt Der Prozess hat uns gezeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind Professionelle

29 3.3 Persönliches Fazit Es war aufwändig, aber der Aufwand hat sich gelohnt Der Prozess hat uns gezeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind Professionelle Unterstützung ist wichtig Auch eine öffentliche Verwaltung soll ihre Strukturen / Strategien periodisch überprüfen Die interne Kommunikation ist anspruchsvoll

30 3.4 Rückmeldung Oh wie schön ist Panama

31 3.5 Ausblick Diskussion der Schnittstellen im AHB (PET-Bau- Express) mit dem Kader Strategieüberprüfung alle 4 Jahre (Legislatur)

32 Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit

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