PERFORMANCEdialog -Die Lücke zwischen den Jahresgesprächen schließen-

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1 PERFORMANCEdialog -Die Lücke zwischen den Jahresgesprächen schließen- Thomas Lorenz Unternehmensberatung BDU A-M-T Management Performance AG Südstr Radevormwald Fon 02195/ Fax 02195/ performance@a-m-t.de ;

2 Thomas Lorenz PERFORMANCEdialog -Die Lücke zwischen den Jahresgesprächen schließen- Bei Kunden, Shareholdern und Managern zählt immer weniger was geleistet wird, d. h., welche Mühe in die jeweilige Aufgabe gesteckt wird. Viel mehr wird sehr hart einfach nach dem Nutzen der Leistung - der Performance - gefragt. Diesen Anforderungen sind die traditionellen Führungselemente und -instrumente nicht mehr gewachsen. Gute Einkaufs-, Produktions- und Vertriebsleistungen, die Ausschöpfung aller Einsparpotenziale und Produktivitätssteigerungen allein scheinen nicht mehr zu genügen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Auch in den Bereichen Personalwesen und Führung sind ähnliche Symptome zu beobachten. Durch die traditionellen Führungsinstrumente lässt sich die Führungseffizienz kaum noch erhöhen, das Knowledge Management, das gezielt Informationen bereit stellen sollte, führt zu einer Explosion des Führungswissens und reicht anscheinend dennoch nicht aus, um den gewünschten Nutzen für Unternehmen und Kunden sicherzustellen, die Performance lässt häufig zu wünschen übrig. Sowohl die externen Personalentwickler, wie Berater und Trainer, als auch die in den Unternehmen ansässigen Personaler kommen gleichzeitig zunehmend in die Pflicht die zu erwartende Performance und den Wert ihrer Maßnahmen nicht nur zu definieren, sondern auch nachzuweisen. Dazu bedarf es geeigneter Methoden und Instrumente. Als Lösung wäre das sehr wichtige Zusammenspiel von Führung und Personalwesen näher zu beleuchten. Nach unserer Beobachtung liegt im Zusammenspiel von Führung und Personalwesen eine Ursache. Die Arbeit mit Führungskräften zeigt, dass diese sehr häufig nur Scheinlösungen eingehen, das Problem aber immer wieder auf die Füße fällt. So schafft beispielsweise die flächendeckende und aufwändige Einführung von Jahresgesprächen eine Verschnaufpause, führt zu Aktionismus ( ich habe ja alles Mögliche getan ), das Umfeld (z. B. der Vorstand) ist zufrieden, die Mitarbeiter machen ihre Arbeit eine Lösung aber rückt in weite Ferne. Betriebswirtschaftlich droht eine Fehlinvestition. Woran also krankt Führung? Outsourcing ist in - Führung an Personal outzusourcen ist gefährlich. Eine Delegation der Führung an die Personalentwicklung und Bildungsanbieter erscheint ebenso bequem wie nicht adäquat. Denn die Führungskraft allein ist für die entsprechenden Bedingungen verantwortlich, damit die Mitarbeiter im Sinne des Unternehmens produktiv sind. Diese Verantwortung kann nicht geteilt werden; sie ist rechenschafts- und sanktionspflichtig. Das Personalwesen kann auf dem Weg zu besserer Performance Unterstützung bieten, indem es hinterfragt und begleitet. Das moderne Stichwort heißt BusinessPartner HR.. 2

3 Business Partner können erfolgreich sein, aber nur wenn sie sich nicht in die Rolle des widerstandslosen Vollstreckers der Führungskraft drängen lassen. Der Einsatz von Training fokussierte bisher sehr stark auf das, was Menschen tun sollen, und viel zu wenig auf das, was sie damit erreichen. Training folgt immer noch eher einer humanistischen Sicht des Lernens und Verhaltens (Behaviour) und vernachlässigt dabei den Blick auf das, was die Führungskräfte auf der Managementebene interessiert: das Ergebnis, der Nutzen oder die Performance. In Bildungsbedarfsanalysen erfragen Personaler von Führungskräften leider meist nur, welche Qualifizierung, welches Training für die Mitarbeiter gewünscht wird. Dies wird dann in entsprechende Maßnahmen umgesetzt. Ernüchterung entsteht am Jahresende und es stellt sich die Frage: Wie muss eigentlich das Problem lauten, damit ein Trainingsmodul die Lösung sein kann? Wir suchten nach anderen Ursachen für die große Lücke zwischen Trainingserfolg und Praxisrelevanz. Solche Lücken kann sich kein Unternehmen dauerhaft leisten. Das englische Wort für Lücke, nämlich GAP, wurde bei der Suche nach Lösungen zur Gliederung für einen neuen Leitfaden. Die Lücke schließen Geschäftsanforderungen klären Analysieren des Bedingungsgefüges Performance (= Ergebnisse) sicherstellen Diese 3 Schritte zu beherrschen erscheint uns eine notwendige Bedingung für ergebnisverantwortete Führung und Personalarbeit zu sein. 1. Geschäftsanforderungen klären Zielvereinbarungen werden von den Mitarbeitern häufig deshalb kritisch gesehen, weil es selten gelingt, die Unternehmensziele auf ihren Arbeitsbereich herunter zu brechen. Zwar kennen die Führungskräfte zumeist die Anforderungen aus der Balanced Scorecard des Unternehmens, aber die Anbindung an die Anforderungen der einzelnen Mitarbeiter ist oft schwierig. Da helfen auch die Stellen- oder Rollenbeschreibungen für die einzelnen Bereiche nur wenig. Wie man dies ändern kann, zeigt die folgende Checkliste: 3

4 Geschäftsanforderungen Anforderungen an den Mitarbeiter (Performer) Umgebungs- anforderungen Lernanforderungen Nach Robinson in Thomas Lorenz, Stefan Oppitz: Vom Training zur Performance GABAL2001 Wichtig ist, dass diese Ziele oder Geschäftsanforderungen grundsätzlich messbar, am besten sogar mit einer finanziellen Größe gekoppelt sind. Der Tipp hierzu lautet: Bei der Zielformulierung dürfen keine Verben und keine Hinweise auf Ursachen oder eine Lösung auftreten, man muss sie zählen, wiegen, schätzen können! Beispiel Zielformulierung oder Geschäftsanforderungen: Vertriebsergebnisse der Region Süd: Umsatz plus 10 %, Gewinn plus 7,8 % gegenüber dem Vorjahr. Ausgangsbasis hierfür könnten folgende Betrachtungen sein: Was ist die gegenwärtige negative Situation, die wir nach diesem Gespräch angehen wollen? (und nicht Wer hat uns das eingebrockt? ) Welcher Haupt-Output, der erreicht werden sollte, wird nicht erreicht? (und nicht Warum? ) Welche unmittelbaren Auswirkungen hat es, dass er nicht erreicht wird? (und nicht Das hab ich doch schon immer gesagt ) Wie sehen die langfristigen Konsequenzen für die Gesamtheit aus? (und nicht was die da oben sich auch immer ausdenken ) Das ist dann schon einmal die halbe Miete. Der nächste Schritt im Feld der Klärung von Geschäftsanforderungen besteht darin, für die Mitarbeiter konkret zu formulieren, was sie aufgrund der Zielformulierung besser, schneller oder anders tun (diesmal mit Verb) sollten. 4

5 Beispiel Anforderung an Mitarbeiter (mit Verhaltensbeschreibung) Voraussetzung für Formulierung: Verhaltensbeschreibung enthält ein Verb: Was soll schneller, besser anders erledigt werden? Mitarbeiter erkennen Cross-Selling Signale und platzieren in 20 % der Abschlüsse mehr als nur ein Produkt. Sie beherrschen Abschlusstechniken und sind bereit, Kollegen Querhinweise zu geben. 2. Analysieren des Bedingungsgefüges Hilfreich erscheint eine Liste notwendiger Verhaltensweisen, deren Erfüllung Voraussetzung für gute Performance ist. Für notwendige Bedingungen kann man sich dann fragen, ob diese ausreichen, mangelhaft sind oder gar nicht erfüllt werden. Eine Aufgabe ist mangelhaft, wenn einer oder mehrere der folgenden Faktoren gegeben sind: Eine Aufgabe wird überhaupt nicht gemacht. Eine Aufgabe wird nicht schnell genug durchgeführt. Bei manchen der Schritte werden Fehler begangen. Eine Aufgabe wird nicht sicher erledigt. Schritte werden nicht der Reihenfolge entsprechend vollzogen. Für die entsprechenden Bedingungen sind nicht nur das Personalwesen bzw. die Personalentwicklung, sondern vor allen Dingen die Führungskräfte verantwortlich. Dabei kann das Personalwesen im Sinne eines BusinessPartner HR wertvolle Unterstützung leisten. Die Verantwortung und Umsetzung muss aber bei der jeweiligen Führung liegen. Der methodische Ansatz des PERFORMANCEdialog ist ein geeignetes Instrument Performance und Leadership zusammenzuführen. Die Auseinandersetzung mit Bedingungslogik hilft zu erkennen, dass Fragen zunächst nur unerfüllte Bedingungen sind. Egal ob als Mediator, Konfliktberater, BusinessPartner HR oder Führungskraft, hierin liegt ein ebenso wichtiger wie oft schwierig zu erlernender Schlüssel zum Erfolg. Also weg von das geht nicht, weil und hin zu das geht nur, wenn. Bedingungslogik hilft dem Problem auf die Spur zu kommen, das wirklich gelöst werden muss. Vor allem geht es dabei darum, die Bedingungen, die unterschiedlichen Kontexten entstammen, nicht miteinander zu vermischen. Erst dann können die notwendigen Interventionen bzw. Maßnahmen, die wirklich das Problem lösen, ergriffen werden. Die Prozessverliebtheit vieler Personalentwickler und Trainer, die auf der Scheinebene und auf der Wunschdenkensebene der Mitarbeiter und Führungskräfte verharren, wird ersetzt durch einen methodisch abgesicherten Veränderungsprozess nach folgendem Muster: Strukturen erkennen, werten, vergleichen und neue entwerfen. 5

6 3. Performance (= Ergebnisse) sicherstellen Zunächst geht es darum den gewünschten Nutzen und die dafür erforderliche Führung miteinander zu verbinden. Hierbei müssen vor allem die Personalentwickler darauf achten, den Wandel vom Training zur Performance zu vollziehen. Sechs wichtige Grundsätze der Führung helfen als Grundlage zur Einführung des Performancedenkens: 1. Führung ist die Zwei-Ziel-Optimierung von zu lösenden Aufgaben und zu führenden Mitarbeitern. 2. Führung bedeutet einen Blick für das System aus Mitarbeitern, Kollegen, Kolleginnen usw. zu haben. 3. Führung ist die wichtigste Einflussgröße für die Identifikation der Mitarbeiter und damit die wichtigste Einflussgröße für die Performance. 4. Führen ist dann erfolgreich, wenn entsprechende Förderung für gute Performance existiert. 5. Führung bedeutet Feedback geben. 6. Führung heißt über sich selbst reflektieren und aus Erfahrung lernen. Vor allem der Führungsgrundsatz Nummer 5 hat entscheidenden Anteil an möglichen Performanceverbesserungen. Intensive Untersuchungen der Performancetreiber haben unter den ersten zehn Wirkfaktoren sechs ermittelt, die direkt oder indirekt mit dem Thema Zielführendes Feedback geben zu tun haben. Feedback erscheint als Performancetreiber Nummer eins. Die wesentlichen Ursachen für unzureichende Performance sind: 1. Mitarbeiter kennen nicht die an sie gestellten Anforderungen für eine optimale Performance. 2. Führungskräfte können die Performance ihrer Mitarbeiter nicht einschätzen. 3. Feedback wird nicht korrekt und zeitnah gegeben, die Lücke zwischen den (Jahres-)Gesprächen ist zu groß. Führungskräfte steigern die individuelle Performance ihrer Mitarbeiter und ihrer Abteilung oder ihres Bereiches, indem sie Feedbackprozesse organisieren und so für den unmittelbaren Austausch zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sorgen. Immer dann, wenn es in Mitarbeitergesprächen um Erwartungen, Interessen, Bedürfnisse und Werte der Gesprächspartner geht, muss Feedback gegeben werden. Diese Mitarbeitergespräche sind dabei folgendermaßen aufgebaut: Feedback wird eingesetzt, wenn die Werte, Erwartungen, Interessen und Bedürfnisse der Gesprächspartner thematisiert werden. Dabei beschreibt der Feedbackgeber zunächst die Situation für das Feedback. Er formuliert seine 6

7 subjektive Wahrnehmung anhand von Aussagen wie Sie wirken auf mich oder Ich nehme Sie wahr als und nicht wie Sie sind oder Sie haben. Das ordentliche Feedbackgespräch endet mit einer Bitte um Verhaltensänderung bzw. mit einer entsprechenden Vereinbarung. Performance sicherstellen bedeutet neben persönlichem Feedback aber auch auf der Basis nachweisbarer harter Fakten den Nutzen zu ermitteln und um damit auch nachzuweisen, welche Performancesteigerung stattgefunden hat. Sich hier als Personaler oder Trainer immer wieder in die Ecke so genannter Soft Facts drängen zu lassen oder noch schlimmer- sich aus Unwissenheit selbst dort zu platzieren weist schon Züge von Selbstzerstörung auf. Konfliktlösungen, verhaltensändernde Maßnahmen, Teamentwicklung und Outdooraktivitäten werden nur dann den Charakter eines Incentives verlieren, wenn Sie den Nutzen in harten Zahlen nachweisen. Hierzu bedarf es keines großen Controllingaufwandes, wie wir in über 200 Fällen haben nachweisen können. Durch die Auswahl geeigneter Kennziffern und vor allen Dingen mit Rückgriff auf die zu Beginn des Performanceprozesses vereinbarten Geschäftsanforderungen kann der Return on Investment ermittelt werden. Auch bei konservativer Schätzung sind die Ergebnisse eines an nachprüfbaren Geschäftsanforderungen ausgerichteten Performanceprozesses fast immer verblüffend: Die meisten Trainings-/Beratungsmaßnahmen zur Steigerung der Performance machen sich bereits im ersten Jahr bezahlt und führen zu PERFORMANCExcellence Literatur und Lernhinweise: Wir freuen uns über Ihre Rückmeldung und Anregungen A-M-T Management Performance AG Südstr Radevormwald Fon 02195/ Fax 02195/ performance@a-m-t.de ; Thomas Lorenz, Stefan Oppitz: 30 Minuten zu einem erfolgreichen PERFORMANCEdialog, Gabal 2005 ISBN Thomas Lorenz, Stefan Oppitz: Vom Training zur Performance Improving Performance Nutzen für Mitarbeiter und Unternehmen, Gabal 2001 ISBN Inhalte der Ausbildung zum PERFORMANCEcoach und BusinessPartner HR Sowie zum 3-tägigen Führungsseminar PERFORMANCEdialog unter PERFORMANCEdialog ist ein eingetragenes Warenzeichen der A-M-T Management Performance AG 7