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1 GOOD GOVERNANCE IN ÖSTERREICHISCHEN FAMILIENUNTERNEHMEN Prof. Dr. Arnold Weissman 1

2 Corporate Governance Gesamtheit aller Regeln und Gepflogenheiten der Unternehmensleitung und aufsicht. Wird dieses Regelwerk am Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und der langfristigen Wertsteigerung ausgerichtet, spricht man von! 2

3 Die vier Felder eines Familienunternehmens Persönlichkeit Gesundheit Gestaltung Freude Familie Vertrauen schaffen Konflikte vermeiden Konflikte besiegen Unternehmer Unternehmen Liquiditätssicherung Rentabilitätssteigerung Finanzierungsstabilität Privatvermögen Sicherung Streuung Rentabilität 3

4 Grundsätze erfolgreicher Familienunternehmen Wahrung der Einheit und Einigkeit der Familie Unternehmensinteressen vor den Interessen einzelner Familienmitglieder Professionalität in der Führung Sicherung des Vermögens Präzise Kontroll- und Überwachungsmechanismen Transparenz nach innen und außen Sicherstellung einer ausreichenden Eigenkapitalbasis Diese Zusammenhänge sollten sich Familienunternehmen bewusst machen und in einem glaubhaften und dokumentierten Bekenntnis festhalten 4

5 Das Regelwerk als Grundgesetz Die Gliederung des Governance Kodex für Familienunternehmen: Bekenntnis zu verantwortungsvollem Unternehmertum Transparenz der Unternehmensstrukturen Sicherung einer qualifizierten Führung und Führungsnachfolge Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmensführung Mitwirkungsrechte der Gesellschafter Rechnungslegung, Gewinnverwendung Maßnahmen zum Erhalt des Unternehmens im Familienbesitz Family Governance als unverzichtbare Ergänzung zur Corporate Governance im Familienunternehmen Stiftungen 5

6 Bekenntnis zu verantwortungsvollem Unternehmertum Wenn das Familienunternehmen etwas zu fürchten hat, dann am ehesten sich selbst bzw. die Unternehmer und die Familien, die dahinter stehen. Konfliktherde können sein: Nachfolgeregelungen Entnahmepolitik Ausschüttungspolitik Strategische Ausrichtung Aufstellen eines gemeinsamen verbindlichen Wertesystems 6

7 Bekenntnis zu verantwortungsvollem Unternehmertum Die Wertedreiecke Familie und Unternehmen Unabhängigkeit der Familie RISIKO Wertedreieck der FAMILIE Wertedreieck des UNTERNEHMENS Persönliche Entwicklung Spaß und Freude am Tun RENDITE WACHSTUM 7

8 Bekenntnis zu verantwortungsvollem Unternehmertum Unternehmensinteressen vor Interessen einzelner Familienmitglieder Wer den dauerhaften Erhalt eines Unternehmens als Familienunternehmen sichern will, muss bereit sein, den Interessen des Unternehmens im Kollisionsfall den Vorrang vor den Einzelinteressen der Gesellschafter einzuräumen. 8

9 Transparenz der Unternehmensstrukturen Sicherstellung der Beurteilung der Unternehmenssituation, also der Finanz- und Ertragslage, für Führungs- und Kontrollorgane Eigentümer und die übrigen Finanziers Transparenz sichert die Finanzierungsmarktfähigkeit! 9

10 Sicherung einer qualifizierten Führung und Führungsnachfolge Führungsnachfolge Vorbereitung potentieller Nachfolger auf die Führungsaufgabe Überlegungen zur Gestaltung eines reibungslosen Übergabeprozesses Bestimmen einer Altersgrenze zur Geschäftsführungsbefugnis Erarbeiten eines Notfallplanes zur Absicherung eines vorzeitigen oder ungeplanten Nachfolgefalles Aufgaben der Geschäftsführung Verantwortlich für Strategie- Entwicklung und Umsetzung Erstellen einer strategischen Planung / Jahresplanung (Abstimmung mit Eigentümern und Kontrollorganen) Bericht über den Erfolg ihrer Tätigkeit zeitnah, umfassend, schriftlich und rechtzeitig vor Sitzungen der Eigentümer 10

11 Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmensführung Zuständigkeit Die Kontrolle unterliegt den Eigentümern Eventuelle Implementierung eines freiwilligen Kontrollorgans (Beirat, Verwaltungsrat, Aufsichtsrat, Gesellschafterausschuss usw.) Sicherung der Kontrolle und Führung Zusammensetzung eines Kontrollorgans Richtet sich nach der Größe des Unternehmens und der Schwere der Aufgabe Durch familienfremden Sachverstand (= externe Mitglieder), wird die Objektivität und Qualität erhöht. Ausreichende Qualifikation und Zeit der Mitglieder Vermeidung von Interessenskonflikten Wahl der Mitglieder durch Gesamtheit der Gesellschafter Einführen einer Altersgrenze 11

12 Sicherung einer qualifizierten Kontrolle der Unternehmensführung Kontroll- und Überwachungsmechanismen Aufgaben Rechte und Pflichten Bestellung und Abberufung der Geschäftsführer Abschluss, Beendigung und inhaltliche Ausgestaltung Ihrer Anstellungsverträge / Vergütungsfrage Entscheidungen über die Geschäftsordnung, Verteilung der Geschäfte sowie Ernennung eines Vorsitzenden / Sprechers Vorbereitung oder Beschlussfassung über die Entlastung Einbezug des Kontrollorgans in alle wesentlichen Entscheidungen der Geschäftsführung Überwachung des Erfolges der Geschäftsführung Mindestens vier Mal im Jahr Zusammentreten des Kontrollorgans Kontrollorgan Vertrauensvolle und organisierte Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Kontrollorgan Kontrollorgan ist dem Wohl des Unternehmens und der Eigentümermehrheit verpflichtet Angemessene Tätigkeitsvergütung Haftung des Kontrollorgans bei Vorsatz und Fahrlässigkeit 12

13 Mitwirkungsrechte der Gesellschafter Rechtsstellung der Eigentümer oberste Entscheidungsinstanz Festlegung der Werte und Ziele des Unternehmens (auch zum Verbleib des Unternehmens im Familienbesitz) Individuelle Mitwirkungsrechte der Gesellschafter Stimmrecht, Teilnahme an Gesellschafterversammlungen, Recht auf Information Entscheidungsfindung Individualinteressen einzelner Gesellschafter sollen im Unternehmensinteresse liegende Entscheidungen nicht blockieren können. Mitarbeit im Unternehmen, sonstige Vertrags- und Leistungsbeziehungen Das Eigentum gewährt keinen automatischen Anspruch auf Mitarbeit im Unternehmen oder eine bevorzugte Behandlung. 13

14 Rechnungslegung, Gewinnverwendung Sicherung des Vermögens Rechnungslegung Eigentümer und Kontrollorgan soll Möglichkeit haben, den Jahresabschluss und den Prüfungsbericht rechtzeitig zur Kenntnis zu nehmen. Über die Festlegung des Jahresabschlusses entscheiden die Eigentümer / Kontrollorgan. Gewinnverwendung Beschränkung des Konfliktpotentials durch Regelung der Gewinnverwendung Festlegung einer Ausschüttungsquote in Abhängigkeit von Stabilitätskennzahlen (= Eigenkapitalquote o.ä.) Ein ausreichender Teil des Gewinns nach Steuern sollte im Unternehmen verbleiben. Regeln der Rechnungslegung und Gewinnverwendung 14

15 Maßnahmen zum Erhalt des Unternehmens in Familienbesitz Inhaltliche Übereinstimmung der letztwilligen Verfügungen der Eigentümer Vermeidung von ungewollten Abfindungsansprüchen gegenüber Gesellschaft Vermeidung von jeglichen Belastungen gegenüber der Familienunternehmen durch Erbschaftssteuer / Scheidung o.ä. Festlegung des möglichen Kreises der Gesellschafter Erhalt des Unternehmens in Familienbesitz Eindeutige Regelungen der Satzung des Familienunternehmens Kündigungsrechte Abfindungs- und Auszahlungsansprüche von ausscheidungswilligen Gesellschaftern 15

16 Family Governance als unverzichtbare Erklärung zur Corporate Governance im Familienunternehmen Corporate Governance alleine kann den dauerhaften Erfolg eines Familienunternehmens nicht garantieren. Um den Zusammenhalt und das Bekenntnis der Eigentümer zum Familienunternehmen zu erhalten, bedarf es zusätzlich eines professionellen Managements der Eigentümerfamilie. 16

17 Stiftung Durch die hohe Bedeutung der Stiftung in österreichischen Familienunternehmen wurde der Punkt im Österreichischen Kodex ergänzt Die Stiftung als Eigentümer von Familienunternehmen sollte nicht die Geschäftsführung übernehmen, sondern das ihr gewidmete Vermögen nutzen und verwalten. Es sollte darauf geachtet werden, dass das unternehmerische Handeln im operativen Unternehmen möglich bleibt. 17

18 Auch die Ergebnisse der Corporate Governance Studie bei erstklassigen Familienunternehmen in Österreich bestätigen die Aussagen 18

19 Sind in Ihrem Unternehmen die folgenden Punkte geregelt? 10 0 % 90% 80% 0% 15% 8% 23% 31% 70% 60% 50% 40% 30% 100% 85% 92% 77% 69% Nein Ja 20% 10 % 0% Definition der Rolle der Gesellschafter Formulierung eines Wertekodex Regelung der Unternehmens- u. Individualinteressen Besetzung der Führungs-u. Aufsichtsgremien Mitspracherecht der Aufsuchtgremien 19

20 Anforderungen an einen potenziellen Nachfolger 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% fachl., soziale Kompetenz mind.gleiche Qualifikation w ie Externe Fachl. Qualifikation Wille zur Verantw ortung + GF- Job Wille Interesse 20

21 Stiftung Denken Sie bei der Nachfolgeplanung auch an eine Stiftung? 14% Ja Nein 86% 21

22 Schlussfolgerung Eine gute Corporate Governance bringt folgenden Nutzen: Sie vermeidet Konflikte in der Familie in Bezug auf das Unternehmen; Sie trägt zu einer effizienten Leitung des Unternehmens bei; Sie hilft, eine Phase der Nachfolgeregelung erfolgreich zu bestehen; Sie verschafft Zugang zu einer günstigen Finanzierung. Sie steigert den Unternehmenswert; Es lohnt sich daher auch für Familienunternehmen, die Grundsätze guter Corporate Governance zu befolgen mit Augenmaß und gesundem Menschenverstand! 22

23 Zusammenfassung Erfolgreiche österreichische Familienunternehmen nehmen die unterschiedlichen Aspekte der Corporate Governance ausgesprochen ernst. Sie kennen die Schlüsselstellen für den Erfolg von Familienunternehmen und sind durchaus bereit, Kontrollmechanismen zuzulassen, auch wenn diese die Macht der Familie einschränken. Viele Unternehmer wären sogar bereit, die eigene Firma künftig in die Hände von Fremdmanagern zu legen, wenn diese eine höhere Qualifikation als Familienmitglieder für die Nachfolge nachweisen können. 23

24 Das System Weissman 24

25 Strategie-Check Das System Weissman Nachhaltige Implementierung der Strategie Schlüsselelemente/Erfolgsindikatoren Erfolgsperspektiven/Zielfelder Markt/Kunde Prozesse Mitarbeiter Finanzen Strategie Kernkompetenzen Geschäftsfelder Wettbewerbsvorteile Positionierung Marke Wertschöpfungskette Strategische Optionen Strategische Ziele Geschäftsmodell Eigensituationsanalyse SWOT Werttreiber-Matrix Umfeldanalyse Marktattraktivität Trends Kundenanalyse Mitbewerberanalyse Vision & Werte Unternehmenscockpit Cockpit Unternehmens- Universalprinzipien des Erfolgs 25

26 Das Dreieck Familie Strategie - Cockpit Gibt der Unternehmensführung den Auftrag und die Kompetenz zur Strategieentwicklung 1.Definition der Familie 2.Die Unternehmen 3.Werte und Ziele der Familie 4.Werte und Ziele für das Familien-Unternehmen 5.Regeln zur künftigen Governance Struktur 6.Änderung der Familienverfassung Rendite Liefert der Familie und dem Kontrollorgan wichtige Kennzahlen zum Unternehmens Wachstum Umsatz (=Wachstum) Wertschöpfung Kundenbindung Neukunden pro Kunde Wiederkaufsrate Aktive Referenz Unternehmenswert Rendite Produktivität Risiko Risiko Leistungserstellungsrisiko Prozessqualität Gibt die Strategische Stossrichtung des Unternehmens vor Steuert die Umsetzung der Strategie Kundenzufriedenheit Produktqualität / Dienstleistungs- Qualität Mitarbeiter- Qualifikation 26

27 Die Erfolgsspirale Die Natur lebt es uns vor Erfolg Zentrales Problem Konzentration auf Kernkompetenzen - bessere Problemlösung Sichtbare Kompetenz 27

28 Grundlagen für Wettbewerbsvorteile sind Kernkompetenzen Der Schneemann des Erfolgs 28

29 Kernaussagen der Unternehmensstrategie Heutige und zukünftige Kernkompetenzen Strategische Stoßrichtung: - Rendite - Wachstum - Risiko Heutige und zukünftige Geschäftsfelder/ Wettbewerbsvorteile und Positionierung Gestaltung der Wertschöpfungskette Strategie ist der Weg zu den Wettbewerbsvorteilen von morgen. 29

30 BE DIFFERENT OR DIE 30

31 Das Unternehmenscockpit Kausale-Ursache-Wirkungszusammenhänge der Perspektiven Finanzen Umsatz, Wachstumsrate Kosten, Kapitalbindung Kunde / Markt Qualität Prozesse Wahrnehmung der Kunden Ist Mitarbeiter 31

32 Prof. Dr. Arnold Weissman Weissman & Cie. GmbH & Co. KG Sulzbacher Straße 70 D Nürnberg Tel. +49 (0)911/ Fax +49 (0)911/ Internet: 32