Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg Manage IT as a business

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1 Management Summary Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg Manage IT as a business

2 Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers AG WPG, Stuttgart Von Marcus Messerschmidt, Peter Schülein, Martin Murnleitner Unter Mitarbeit von Olaf Altenberend, Norbert Behnke, Roland Matuschke, Jochen Richter, Lars Rottweiler, Ernst-August Stehr, Martin Vogt, Hans-Martin Wegner und Jürgen Wernsdörfer September 2008, 76 Seiten, 80 Abbildungen, 8 Tabellen 2008 PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited. Printed in Germany 2

3 Management Summary A Management Summary Der Nutzungsgrad der Informationstechnologie in den Unternehmen nimmt ständig zu. Eine effektive und effiziente IT-Unterstützung der Geschäftsprozesse trägt zur Wertsteigerung der Unternehmen in erheblichem Maße bei. Dementsprechend belegt die IT auch einen bedeutenden Platz in den Kostenblöcken der Unternehmen. Je nach Branche betragen die IT-Kosten durchschnittlich ein bis zehn Prozent des Umsatzes. Die IT ist ein kritischer Erfolgsfaktor im Wettbewerb und erfordert ein bereichsübergreifendes Management im Unternehmen. Dies gilt sowohl für die Kosten-, insbesondere aber auch für die Nutzenseite der IT. PwC hat den aktuellen Stand der Wertorientierung der IT in einer umfassenden Studie in Zusammenarbeit mit dem Meinungsforschungsunternehmen TNS EMNID hinterfragt. Auf der Basis von 650 befragten Unternehmen unterschiedlicher Größe und ausgewählter Branchen haben wir einen repräsentativen Stand der Wertorientierung der IT in Deutschland ermittelt und mit unseren Erfahrungen abgeglichen. Die Antworten der Studie auf die Kernfrage Wie realisieren erfolgreiche Unternehmen die Potenziale ihrer IT? haben wir nachstehend zusammengefasst. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf Standards bei der Hardware, Software, aber auch bei den Prozessen und Datenstrukturen Software/Lizenzen sind der dominante Kostentreiber vor Personal, Hardware und Betrieb. Der Einsatz von Standardsoftware führt jedoch nicht unbedingt zu dem gewünschten hohen Standardisierungsgrad. Dieser ist nur durch entsprechend angepasste, standardisierte Prozesse und Datenstrukturen möglich. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf einen möglichst hohen Standardisierungsgrad der Prozesse und Systeme und managen die Abweichungen systematisch. Erfolgreiche Unternehmen nehmen den Fachbereich rechtzeitig in die Verantwortung Projekt- und daraus resultierende Betriebskosten fallen inbesondere in der IT an, wohingegen der Nutzen überwiegend in den Fachbereichen realisiert wird. Erfolgreiche Unternehmen regeln die Verantwortlichkeit für prozessbezogene Projekte (z. B. Einführung eines Vertriebssystems) bereits bei der Projektentscheidung im Business Case und machen die jeweiligen Prozessverantwortlichen federführend für die Umsetzung sowie die spätere Nutzenrealisierung der Projekte verantwortlich. Erfolgreiche Unternehmen richten die Zusammensetzung ihres IT-Budgets wertorientiert aus Die Kunst des Kostenmanagements besteht nicht nur in der Minimierung der absoluten Höhe des IT-Budgets. Erfolgreiche Unternehmen stellen vor allem sicher, dass Investitionen in möglichst wertsteigernde Bereiche fließen. Erfolgreiche Unternehmen setzen Outsourcing nur selektiv ein Outsourcing Anbieter werben oft damit, dass Kunden Mehr Leistung für niedrigere Kosten erhalten. Die Ergebnisse der Studie kommen jedoch zu einem anderen Ergebnis: Outsourcing führt häufig zu einer reduzierten Zufriedenheit mit der IT. Erfolgreiche Unternehmen treffen Make or Buy -Entscheidungen systematisch und wiederkehrend, weniger erfolgreiche versuchen, mithilfe des Outsourcing vorhandene Probleme zu lösen. Erfolgreiche Unternehmen setzen auf bewährte Methoden der IT-Steuerung Sie setzen auf einen ganzheitlichen Methodeneinsatz und richten diesen auf die Steuerungsanforderungen der IT aus. Besonders relevant sind dabei eine verursachergerechte Leistungsverrechnung und eine am Business Case orientierte Entscheidungsfindung sowie eine systematische Erfolgsmessung. 3

4 Management Summary Manage IT as a business Erfolgreiche Unternehmen managen ihre IT-Aufgaben unter Wettbewerbsbedingungen und stellen so einen hohen Wertbeitrag ihrer IT sicher. Wir sind überzeugt, Ihnen mit den Ergebnissen dieser Studie und unserer Interpretation der wesentlichen Aussagen eine Einordnung Ihres Unternehmens im Branchenvergleich zu ermöglichen und Anregungen für die zukünftige Ausrichtung Ihrer IT geben zu können. Abschließend möchten wir allen Unternehmen herzlich danken, die durch ihre Mitarbeit an der Studie die vorliegenden Erkenntnisse ermöglicht haben. Rückmeldungen und Anmerkungen sind uns jederzeit willkommen. Stuttgart und München, im September 2008 Marcus Messerschmidt Peter Schülein Martin Murnleitner Partner Partner Manager 4

5 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis A Management Summary... 3 B Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg Kernaussagen der Studie Kosten der IT Strategie und Organisation Methoden des IT-Kosten- und Wertmanagements Branchen und Kernprozesse Automobil Banken Konsumgüterhersteller Energiewirtschaft Gesundheitswesen Öffentliche Verwaltung Handel C Struktur und Aufbau der Studie D Weitere Veröffentlichungen Abbildungsverzeichnis Tabellenverzeichnis Glossar und verwendete Definitionen Ansprechpartner

6 Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg B Der Wertbeitrag der IT zum Unternehmenserfolg Die IT schafft keine Werte doch es ist schwierig, Werte ohne die IT zu schaffen Welchen Wert schafft die IT? Diese oft gestellte Frage lässt sich nicht einfach mit einem Satz beantworten. Man muss sich zuvor vergegenwärtigen, wie Wertsteigerung im Unternehmen entsteht. Der Unternehmenswert wird durch wertschaffende Investitionen gesteigert. Dieser Geschäftswertbeitrag 1 einer Investition kann berechnet werden und ist vereinfacht gesagt das Geschäftsergebnis abzüglich der Kapitalkosten. Der Einsatz von Technologie führt nicht zwangsläufig zu Gewinnen durch Umsatzsteigerung, Kosteneinsparungen oder niedrigeren Kapitalkosten aufgrund sinkender Lagerbestände. Diese Effekte werden erst durch verbesserte Geschäftsprozesse erreicht. Dabei stellt die Informationstechnologie ein sehr wichtiges Werkzeug für die Prozessoptimierung dar und dient häufig auch als Basis für neue Geschäftsmodelle (vgl. Abb. 1). Abb. 1 Der Wertbeitrag der IT In diesem Zusammenspiel schafft die IT allein keine Werte sie liefert jedoch einen Wertbeitrag zu einer Gesamtinvestition. Dementsprechend fokussieren erfolgreiche Unternehmen ihre IT-Steuerung auf den Geschäftswertbeitrag. Die Studie betrachtet die Gesamtzufriedenheit mit der IT als Indikator für den Wertbeitrag der IT Das Ziel der vorliegenden Studie ist es, den Stand der Wertorientierung der IT in deutschen Unternehmen zu ermitteln. Der Wertbeitrag der IT lässt sich im Gegensatz zum Geschäftswertbeitrag jedoch nicht unmittelbar messen. Ein wichtiger Indikator für den Wertbeitrag der IT ist die Gesamtzufriedenheit mit der IT aus Sicht der IT-Verantwortlichen in der Unternehmensführung. Dementsprechend haben wir zur Interpretation der Studienergebnisse den Einfluss der wesentlichen Stellschrauben der Gesamtzufriedenheit analysiert: Kosten der IT (siehe Kapitel 2) Strategie und Organisation (siehe Kapitel 3) Methoden des IT-Kosten- und Wertmanagements (siehe Kapitel 4) Branchen und Kernprozesse (siehe Kapitel 5) Im Folgenden möchten wir Ihnen zunächst die wesentlichen Erkenntnisse und Kernaussagen der einzelnen Kapitel der Studie vorstellen. 6 1 Definition siehe Glossar

7 Kernaussagen der Studie 1 Kernaussagen der Studie Die IT ist sehr stark branchenabhängig Die IT bekommt aus Sicht der Geschäftsführung die Note 2 3 Der IT wird ein hoher Stellenwert für die Erreichung der Geschäftsziele zugesprochen Branchenabhängigkeit Der Einsatz der IT ist in hohem Maße branchenabhängig. In informationsintensiven Branchen wie Banken und Versicherungen sind der Stellenwert, die Reife der verwendeten Methoden zur IT-Steuerung und die durchschnittlichen IT-Kosten pro Mitarbeiter höher als in eher anlagenintensiven Branchen wie z. B. der Konsumgüterindustrie. Die Unternehmensgröße hat ebenfalls Einfluss auf diese Faktoren, jedoch durchschnittlich deutlich geringer als die Branchenorientierung. Vergleiche mit anderen Unternehmen im IT-Bereich sollten daher immer branchenspezifisch durchgeführt werden. Eine branchenspezifische Interpretation finden Sie in Kapitel 5. Gesamtzufriedenheit mit der IT 2 Hohe bis mittlere Zufriedenheit (im Schnitt Schulnote 2,4) so beurteilen die IT- Verantwortlichen in der Geschäftsführung die eigene IT und zwar unabhängig von der Unternehmensgröße und Branche. Dieses Ergebnis lässt auf nicht ausgeschöpfte Verbesserungspotenziale schließen vor allem wenn man bedenkt, dass die Bewertung aus Sicht anderer Vorstandsbereiche kaum positiver ausfallen dürfte. Stellenwert der IT 3 Insgesamt wird der IT durch die dafür in der Geschäftsführung Verantwortlichen ein hoher Stellenwert (im Schnitt 2,0) für die Erreichung der Unternehmensziele bescheinigt. Betrachtet man dieses Ergebnis in Korrelation zur Gesamtzufriedenheit, wird allerdings deutlich, dass der Beitrag der IT zum Unternehmenserfolg signifikant hinter den Erwartungen zurückbleibt: Ö Zufriedenheit IT Stellenwert IT Abb. 2 Stellenwert und Zufriedenheit mit der IT in den Branchen Kosten der IT Die Kosten sind die Basis der Wertorientierung jede Einsparung bei den IT-Kosten führt zu einem direkten Wertbeitrag. Geld alleine macht nicht glücklich Höhe der IT-Kosten Neben der Branchenabhängigkeit ist die Höhe der IT-Kosten auch stark unternehmensindividuell ausgeprägt. Eine Steigerung des IT-Budgets führt jedoch nicht zwangsläufig auch zu einer höheren Zufriedenheit mit der IT. Ein signifikanter Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Höhe der IT-Kosten pro Mitarbeiter lässt sich aus den Studienergebnissen nicht ableiten. 2 Definition siehe Glossar 3 Definition siehe Glossar 7

8 Kernaussagen der Studie Aus unserer Erfahrung sind folgende Erfolgsfaktoren für einen erfolgreichen IT-Einsatz von besonderer Bedeutung: die Transparenz der Kosten der IT und des Nutzens der IT und die effiziente Kommunikation zwischen der IT und den Fachbereichen Strategie und Organisation Die Unternehmensstrategie gibt auch für die IT die Rahmenbedingungen vor. Eine reibungslose Kommunikation zwischen IT und Fachbereich ist ein wichtiger Faktor für die erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie; er wird wesentlich durch die organisatorische Einbettung der IT in das Gesamtunternehmen bestimmt. Kundenorientierung als dominante Unternehmensstrategie führt zu höheren IT-Kosten Kundenfokussierte Unternehmen vernachlässigen häufig die Kostenseite der IT-Steuerung Cost Center ist die vorherrschende Organisationsform Für fachbereichsbezogene Projekte sollte die Fachabteilung federführend verantwortlich sein Unternehmensstrategie Die vorherrschende primäre Unternehmensstrategie der befragten Unternehmen ist die Kundenorientierung (64 %). Die Kosten stehen bei 27 % der Befragten im Vordergrund, Innovation lediglich bei 7 %. Ein Zusammenhang mit der Gesamtzufriedenheit lässt sich nicht ableiten. Die Unternehmensstrategie beeinflusst jedoch offensichtlich die Kostenseite der IT. Bei Unternehmen mit Kundenfokus betragen die IT-Kosten pro Mitarbeiter 4 ca Euro, bei vorherrschendem Fokus auf die Kosten hingegen ca Euro. Dies scheint angesichts der häufig komplexeren Prozesse bei kundenorientierten Unternehmen beispielsweise aufgrund zahlreicher Produktvarianten oder verschiedener Vertriebskanäle durchaus plausibel. Trotz höherer IT-Kosten in kundenfokussierten Unternehmen ist die Methodenreife jedoch geringer ausgeprägt als in Unternehmen mit Kostenfokus hier gibt es aus unserer Sicht einen deutlichen Nachholbedarf hinsichtlich der Kostensteuerung und -optimierung. Cost Center vs. Profit Center Die dominierende Organisationsform der IT ist das Cost Center (ca. 87 %), die übrigen befragten Unternehmen gaben an, die IT als Profit Center zu führen. Dies hat jedoch keinen Einfluss auf die IT-Zufriedenheit oder die Kosten des IT-Bereichs. Die vorherrschende Organisationsform der IT als Cost Center unterstreicht die Rolle der IT im Unternehmen als integraler Bestandteil der internen Geschäftsprozesse. Governance für Projekte mit Prozessfokus Für eine erfolgreiche Kommunikation zwischen IT und Fachbereich sind klare Verantwortlichkeiten bei IT-Investitionen notwendig dies gilt insbesondere für die Realisierung des Nutzens in Projekten mit starkem Geschäftsprozessfokus, wie z. B. bei ERP- oder CRM-Einführungen. Bei diesen Projekten ist die IT bei durchschnittlich 32 % der befragten Unternehmen federführend verantwortlich. Bei je 26 % der befragten Unternehmen liegt die Verantwortung bei der Fachabteilung oder Geschäftsführung, bei 11 % der befragten Unternehmen beim Controlling. Bei Unternehmen mit niedriger Zufriedenheit liegt die Projektverantwortung überdurchschnittlich oft bei der IT oder der Geschäftsführung. Bei zufriedenen Unternehmen liegt die Verantwortung dagegen deutlich häufiger in der Fachabteilung (vgl. Abb. 3). Ein Ergebnis, das sich auch in der Praxis oft beobachten lässt. 8 4 Median der IT-Aufwendungen pro Mitarbeiter. Definition siehe Glossar.

9 Kernaussagen der Studie Verantwortung bei fachbereichsbezogenen Projekten (in %) Gesamtzufriedenheit mit der IT Abb. 3 Zufriedenheit mit der IT in Abhängigkeit der Verantwortlichkeit für fachbereichsbezogene Projekte Aus Sicht von PricewaterhouseCoopers (PwC) sind die Verantwortlichkeiten für die Realisierung des Nutzens und die Einhaltung/Planung der Kosten je nach Art der Investition über den gesamten Lebenszyklus klar zu definieren: Fokus der Investition Verantwortung für die Verantwortung für die Realisierung des Nutzens Einhaltung/Planung der Kosten Investitionen in technologische Infrastruktur IT IT Investitionen mit Prozessfokus (ERP, CRM etc.) Fachabteilung IT (nur IT-Anteil) Investitionen in strategische Projekte Fachabteilung/ (Merger etc.) Geschäftsführung IT (nur IT-Anteil) Tab. 1 Verantwortlichkeiten für die Realisierung des Nutzens und die Einhaltung/Planung der Kosten Bei Projekten mit Prozessfokus ist die federführende Gesamtverantwortlichkeit der Fachseite ein wesentlicher Bestandteil einer wertorientierten IT. Die IT ist meist nicht in der Lage, notwendige organisatorische Maßnahmen im Rahmen dieser Projekte um- und durchzusetzen und den Wertbeitrag nach den Bedürfnissen des Unternehmens zu gestalten. Die IT nimmt die Rolle des Beraters ein Outsourcing hat häufig negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit mit der IT Das heißt jedoch nicht, dass die IT sich hier passiv verhalten sollte im Gegenteil: Die Rolle der IT ist die des internen Beraters, der die optimale Nutzung der Informationstechnologie sicherstellt. Outsourcing Ein beliebtes Mittel zur Kostensenkung und Wertsteigerung der IT ist in vielen Fällen das Outsourcing. Der durchschnittliche Anteil des Outsourcings am IT-Aufwand beträgt bei den an der Studie teilnehmenden Unternehmen ca. 33 %. Bessere Servicequalität, niedrigere Kosten und damit eine insgesamt bessere IT versprechen viele Anbieter von Outsourcing-Dienstleistungen. Die Auswertung der Studienergebnisse kommt jedoch zu einem anderen Ergebnis: Je höher der Anteil der ausgelagerten Funktionen, desto höher ist die Unzufriedenheit mit der IT. Eine Auswirkung auf die IT-Kosten lässt sich hingegen nicht ableiten (vgl. Abb. 4). 9

10 Kernaussagen der Studie Abb. 4 Zusammenhang zwischen IT-Zufriedenheit und Anteil des Outsourcings Die wachsende Unzufriedenheit mit der zunehmenden Outsourcingquote erklärt sich nach unserer Erfahrung häufig durch einen einhergehenden Know-how-Verlust im Unternehmen. Daneben spielen auch noch andere Faktoren wie die durch das Outsourcing neu geregelte Kostentransparenz im Unternehmen oder das vielfach übliche Outsourcing von Problemen eine Rolle. Methoden des IT-Kosten- und Wertmanagements Für eine erfolgreiche Kommunikation ist eine gemeinsame Sprache zwischen Fachund IT-Seite notwendig. Dazu sind auch in anderen Bereichen bereits erfolgreich eingesetzte Methoden wie z. B. eine verursachergerechte Leistungsverrechnung oder ein systematisches Investitionsmanagement von großer Bedeutung. Ausgereifte Steuerungsmethoden haben einen positiven Einfluss auf die Zufriedenheit mit der IT Aus den Ergebnissen der Studie lässt sich ableiten, dass das Vorhandensein einer sehr hohen Methodenreife 5 im IT-Controlling einen positiven Einfluss auf die Gesamtzufriedenheit mit der IT im Gesamtunternehmen hat: Abb. 5 Methodenreife und Zufriedenheit 10 5 Methodenreife basiert auf der vorhandenen Ausprägung folgender Methoden im IT-Controlling: verursachergerechte Kostenverrechnung, Budgetierung, Benchmarking, Investitionsanträge, systematische Nutzenverfolgung und Projektportfoliomanagement. Definition Methodenreife siehe Glossar.

11 Kernaussagen der Studie Auf den ersten Blick sind die Methoden des Kostenund Wertmanagements im IT-Bereich weit verbreitet Verbreitung von Methoden Grundsätzlich sind die wesentlichen Methoden im Kosten- und Wertmanagement verursachergerechte Leistungsverrechnung, Budgetierung, Benchmarking, Investitionsantragsmanagement, systematische Nutzenverfolgung und Projektportfoliomanagement weit verbreitet. Wenig überraschend erscheint uns, dass die Methodenreife im IT-Controlling mit der Unternehmensgröße zunimmt. Und auch in informationsintensiven Branchen mit einem höheren Stellenwert der IT ist die Reife erwartungsgemäß tendenziell höher. 50 % der Befragten haben bereits Benchmark-Analysen im IT-Bereich durchgeführt, 34 % haben kein systematisches Portfoliomanagement und 50 % der an der Studie teilnehmenden Unternehmen gaben an, eine systematische Prüfung der Nutzenrealisierung vorzunehmen. Dies ist unserer Erfahrung nach ein durchaus überraschendes Ergebnis. Die angewandten Methoden entsprechen jedoch vielfach nicht den spezifischen Anforderungen der IT-Steuerung Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch, dass bei 50 % der Unternehmen das IT-Budget lediglich einen Planungshorizont von einem Jahr umfasst und dass 70 % der Unternehmen die Inhalte von Investitionsanträgen nicht standardisiert haben. Das lässt den Schluss zu, dass Methoden zwar weit verbreitet sind, jedoch nicht den Erfordernissen der IT entsprechen: Bei mehrjährigen Investitionszyklen in der IT kann ein IT-Budget mit einem Horizont von einem Jahr kaum als effektives Steuerungsinstrument eingesetzt werden. Ebenso sind standardisierte Business Cases eine Voraussetzung für das Projektportfoliomanagement. So lässt sich auch das Studienergebnis erklären, dass nur eine sehr hohe Methodenreife zu einer gesteigerten Zufriedenheit führt (vgl. Abb. 5). Resümee Insgesamt lassen die Ergebnisse der Studie den Schluss zu, dass für eine erfolgreiche IT im Unternehmen der effektive Umgang mit der IT sehr viel wichtiger ist als die Höhe der IT-Investitionen. Manage IT as a business Die Qualität des Methodeneinsatzes ist unserer Ansicht nach bisher weitgehend unzureichend, um eine wertorientierte Steuerung der IT zu ermöglichen. Insbesondere wenn man sich vor Augen führt, dass die IT-Kosten bis zu 10 % des Umsatzes betragen und somit einen der wesentlichen Kostenblöcke in Unternehmen darstellen. Standardisierung und Verantwortung der Fachbereiche für geschäftsprozessbezogene Projekte sind ebenfalls Kernanforderungen an eine zukunftsfähige IT-Ausrichtung. Manage IT as a business bedeutet auch: professionelle Anwendung von Methoden zur Kostenkontrolle und Wertsteigerung Insgesamt lässt sich feststellen, dass viele Unternehmen noch nicht am Ende des Weges zur Industrialisierung der IT angekommen. Wir erwarten hier eine deutliche Professionalisierung bei der Kostenkontrolle und Wertsteigerung durch die IT. Eine sinnvolle Investition wie auch die Ergebnisse der Studie nahelegen! Die detaillierten Ergebnisse der Studie werden auf den folgenden Seiten dargestellt. Außerdem möchten wir Ihnen einige themenbezogene Best Practices aus Sicht von PwC vorstellen und hoffen, Ihnen damit die eine oder andere Anregung für Ihr Unternehmen zu geben. Branchenspezifische Besonderheiten und der Einsatz der IT in den jeweiligen Kernprozessen werden im Kapitel 5 Branchen und Kernprozesse näher beschrieben. 11

12 Kosten der IT 2 Kosten der IT Wertsteigerung entsteht unmittelbar durch Senkung der IT-Kosten. Die Kunst des Kostenmanagements in der IT besteht jedoch nicht nur in der Reduzierung der Kosten, sondern auch in der optimalen Gestaltung der Zusammensetzung des IT-Budgets: Investitionen sollten in möglichst wertsteigernde Bereiche fließen. IT-Kosten verschiedener Unternehmen sind schwierig zu vergleichen bis zu einem Drittel der Kosten fallen in den Fachabteilungen an IT-Kosten sind sehr stark branchenabhängig Definition IT-Kosten Der Begriff IT-Kosten ist nicht eindeutig definiert. Weit verbreitete Vergleichszahlen für Kennzahlen wie IT-Kosten/Umsatz basieren auf teilweise unterschiedlichen Definitionen. In Rahmen dieser Studie werden IT-Kosten mit IT-Aufwand gleichgesetzt, d. h. Investitionen sind als Abschreibung enthalten. IT-Kosten wie der Support von Kollegen oder die Entwicklung von Anwendungen im Office-Umfeld sind sehr oft nicht in den IT-Budgets enthalten, sondern fallen in den Fachbereichen an. Diese versteckten IT-Kosten können nach unserer Erfahrung bis zu einem Drittel der gesamten IT-Kosten ausmachen. Dieser Sachverhalt ist bei Vergleichen zu berücksichtigen. Wesentliche Kennzahlen Für eine branchenübergreifende Betrachtung eignet sich die Kennzahl IT-Kosten pro Mitarbeiter 6 besser als IT-Kosten pro Umsatz. Aufgrund der oftmals großen Spreizung der IT-Kosten, ist die Ermittlung des Median nach unserer Auffassung am aussagekräftigsten. Der Median der IT-Kosten/Mitarbeiter/Jahr liegt über alle Branchen bei ca Euro. Dieser Wert ist jedoch sehr stark branchenabhängig (vgl. Abb. 6). Informationsintensive Branchen wie Banken haben im Schnitt deutlich höhere IT-Kosten als anlagenintensive Branchen wie die Automobilbranche IT-Kosten/Mitarbeiter (in Euro) Automobil Banken Energie Gesundheit Handel Konsumgüter Öffentl. Verwaltung Median Die einzelnen Elemente der Stapelbalken repräsentieren jeweils 25 % der teilnehmenden Unternehmen der jeweilgen Branche (Quartil). Abb. 6 Kosten pro Mitarbeiter nach Branchen (Equi-Height-Darstellung) 12 6 Definition siehe Glossar

13 Kosten der IT IT-Kosten variieren auch stark innerhalb einer Branche Unabhängig von der Branche variieren die IT-Kosten pro Mitarbeiter oft sehr stark (vgl. Abb. 7). Dies lässt sich einerseits durch die sehr großen Unterschiede im Grad der Automatisierung und der IT-Ausstattung begründen, andererseits spielt hier auch die Definition der IT-Kosten eine Rolle. Anzahl Unternehmen IT-Kosten/Mitarbeiter (in Euro) Abb. 7 Verteilung der IT-Kosten pro Mitarbeiter PwC-Tipp High-Level-Kennzahlen wie IT-Kosten pro Umsatz oder IT-Kosten pro Mitarbeiter sind nützlich als Trendkennzahlen für die Steuerung der IT und ermöglichen es, ein Unternehmen im Branchenvergleich grob einzuordnen. Für einen aussagekräftigeren Vergleich sind jedoch die Treiber hinter den Zahlen wesentlich, z. B. die Anzahl der Niederlassungen oder die Anzahl der Mitarbeiter mit IT-Zugang im Vergleich zur Mitarbeiterzahl. IT-Kosten und Unternehmensgröße Die IT-Kosten nehmen tendenziell mit der Unternehmensgröße (Anzahl Mitarbeiter, Umsatz bzw. Haushaltsvolumen, Anzahl der Mitarbeiter in der IT) zu: IT-Kosten/Mitarbeiter (in Euro) Anzahl Mitarbeiter Abb. 8 IT-Kosten/Mitarbeiter in Abhängigkeit zur Mitarbeiteranzahl IT-Kosten pro Mitarbeiter sind bei Unternehmen mit 200 bis 499 Mitarbeitern minimal Bei sehr kleinen Unternehmen sind die durchschnittlichen IT-Kosten pro Mitarbeiter am höchsten, da in dieser Gruppe die kritische Masse für viele Anwendungsfälle der IT nicht gegeben ist und die Kosten dementsprechend überproportional hoch sind. Die IT-Kosten pro Mitarbeiter sind bei einer Unternehmensgröße von Mitarbeitern am geringsten. Danach steigen die IT-Kosten kontinuierlich an und spiegeln die wachsende Komplexität der jeweiligen (IT-)Organisation wider. 13

14 Kosten der IT IT-Investitionen nehmen weiterhin zu Investitionstätigkeit 7 Die Investitionen werden auch in den nächsten Jahren in allen Branchen zunehmen (vgl. Abb. 9). Dies gilt sowohl für Kern- als auch für Supportprozesse: Mittelwert 0,39 Automobil 0,28 Banken 0,32 Energie 0,36 Gesundheit 0,52 Handel 0,40 Konsumgüter 0,38 Öffentliche Verwaltung 0,34 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 sinkend gleichbleibend steigend Geplante Investitionen Abb. 9 Investitionstätigkeit Damit wird sich der Trend der Vergangenheit das heißt steigende IT-Kosten auch in der absehbaren Zukunft fortsetzen Definition siehe Glossar

15 Kosten der IT Die Zufriedenheit mit den IT-Kosten liegt im mittleren Bereich Bewertung der Kosten der IT-Unterstützung 8 Die Zufriedenheit mit den IT-Kosten in den Branchen bewegt sich insgesamt im mittleren Bereich: Mittelwert 0,04 0,09 Automobil 0,28 Banken 0,1 Energie 0 Gesundheit 0,07 Handel 0,09 Konsumgüter 0 Öffentliche Verwaltung 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 niedrig mittel hoch Zufriedenheit mit Kosten der IT Abb. 10 Bewertung der IT-Kosten in den Prozessen Die geplanten, steigenden Investitionen zeigen, dass weiteres Optimierungspotenzial durch den IT-Einsatz vorhanden ist. Eine branchenspezifische Interpretation der Investitionstätigkeit und der Bewertung der Kosten finden Sie in Kapitel 5. PwC-Tipp Steigende IT-Investitionen führen zu höheren IT-Betriebskosten. Dabei ist darauf zu achten, dass Prozesseinsparungen und sonstige langfristige Nutzeneffekte die gestiegenen IT-Betriebskosten übersteigen. Die Bewertung der (IT-)Investitionen sollte dabei immer den regulären Betrieb sowohl hinsichtlich der Kosten als auch hinsichtlich des Nutzens beinhalten. Software inklusive abhängiger Kosten ist der am häufigsten genannte Kostentreiber Wesentliche Kostentreiber Um konkrete Hinweise auf wesentliche Kostentreiber zu erhalten, haben wir die offene Frage Was sind die größten Kostentreiber innerhalb Ihres IT-Budgets? 9 gestellt: 8 Definition siehe Glossar 9 Mehrfachnennungen möglich 15

16 Kosten der IT Anzahl der Nennungen (in %) Kostentreiber Durchschnitt Automobil Banken Energie Gesundheit Handel Konsumgüter Öffentliche Verwaltung Software: Neuanschaffung Updates und Lizenzen (u. a. SAP) Personal (u. a. Schulung) Hardware Wartung, Pflege Externe Dienstleister/Berater IT-Betrieb, Netz-/ Servermanagement Rechenzentrum Individualanpassung von Software/Programmierung, Implementierung Abläufe/Planung von Prozessen, Projekten Anpassungen durch gesetzliche Änderungen Investitionen/Leasing (allgemein) Abschreibungen Sonstiges weiß nicht, keine Angabe Tab. 2 Kostentreiber Dem allgemeinen Trend des zunehmenden Einsatzes von Standardsoftware folgend, werden Kosten extern beschaffter Software und dazugehörige Kosten wie Wartung als auch externe Dienstleistung am häufigsten genannt. Demgegenüber erscheint die Individualprogrammierung nur wenigen befragten Unternehmen als wesentlicher Kostentreiber. Die Kosten der technischen Infrastruktur (Hardware, Rechenzentrum) und für Personal werden über die Branchen hinweg in etwa gleich oft genannt. Grundsätzlich stimmt die Nennung der wesentlichen Kostentreiber mit der realen Kostenverteilung zwischen Hardware, Software und Personal bei vielen Unternehmen überein. PwC-Tipp Ein wesentlicher Treiber für die Software-Kosten sind Lizenzkosten. Viele Unternehmen zahlen gerade im ERP-Umfeld deutlich mehr Lizenzen als sie wirklich nutzen. Die Nutzung der Lizenzen sollte daher regelmäßig geprüft und die Verträge gegebenenfalls angepasst werden. 16

17 Kosten der IT Bei großen Unternehmen sind Software und Personal die wesentlichen Kostentreiber, bei kleinen Unternehmen ist Software dominant Kostentreiber und Unternehmensgröße Berücksichtigt man die Unternehmensgröße, so zeigt sich eine Verschiebung zwischen Software und Personalkosten: weniger als 500 Mitarbeiter mehr als 500 Mitarbeiter Nennung Software als Kostentreiber 43 % 32 % Nennung Personal als Kostentreiber 15 % 24 % Tab. 3 Kostentreiber in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße Dieses Ergebnis lässt sich nach unserer Sicht damit erklären, dass gerade in kleineren Unternehmen IT-Aufgaben sehr oft durch Mitarbeiter aus anderen Unternehmensbereichen wahrgenommen werden und somit nicht direkt im IT-Budget erscheinen. Typische Fälle sind hier die Entwicklung von Anwendungen im Office-Umfeld oder der Support von Kollegen. Kostentreiber und Zufriedenheit Werden die Kostentreiber in wesentliche Klassen gruppiert und getrennt für zufriedene und unzufriedene Unternehmen ausgewertet, kommt man zu folgendem Ergebnis: Abb. 11 Kostentreiber in Abhängigkeit zur Zufriedenheit mit der IT Unternehmen mit höherer Zufriedenheit geben überdurchschnittlich oft die Faktoren Hardware, Software und Wartung als Kostentreiber an Unternehmen mit niedrigerer Zufriedenheit nennen hingegen die Faktoren Dienstleister, Betrieb und Personal besonders häufig. 17

18 Kosten der IT Kostentreiber und IT-Kosten Ein ähnliches Bild ergibt sich, wenn man die Nennung der Kostentreiber nach IT-Kosten pro Mitarbeiter analysiert: Abb. 12 Kostentreiber in Abhängigkeit zu IT-Kosten/Mitabeiter Auch hier nennen Unternehmen mit niedrigen und mittleren IT-Kosten (< Euro pro Mitarbeiter) Software und Wartung deutlich überdurchschnittlich als Kostentreiber. Zufriedene Unternehmen und Unternehmen mit niedrigen IT-Kosten nennen Wartung und Software überdurchschnittlich oft als Kostentreiber ein Hinweis auf den Einsatz von Standardsoftware Der Einsatz von Standardsoftware verschiebt im Regelfall die Kosten in Richtung Lizenzkosten und Wartungsgebühren. Eine plausible Schlussfolgerung der Kostentreiberanalyse insgesamt ist aus unserer Sicht, dass zufriedenere Unternehmen deutlich stärker auf Standardsoftware und standardisierte Prozesse setzen als die weniger zufriedenen. PwC Point of view Der Einsatz von Standardsoftware führt allerdings nicht zwangsläufig zu einem hohen Standardisierungsgrad und umgekehrt müssen Eigenentwicklungen nicht mit einem niedrigen Standardisierungsgrad einhergehen. Die Abbildung von Ist-Abläufen und laufende Anpassungen führen häufig zum Verlust der Vorteile einer Standardsoftware. Ein hoher Standardisierungsgrad in den Anwendungen lässt sich letztlich nur erreichen, wenn auch die Prozesse und Datenstrukturen weitgehend standardisiert werden. Natürlich gibt es Fälle, in denen eine Abweichung vom Standard sinnvoll ist und zwar genau dann, wenn der dadurch entstehende Nutzen die diesbezüglichen Kosten deutlich übersteigt. PwC-Tipp Beim Einsatz von Standardsystemen sollten alle Abweichungen vom Standard grundsätzlich systematisch begründet und in Frage gestellt werden. Vielfach werden in der Praxis die sich aus den Anpassungen ergebenden laufenden Betriebskosten unterschätzt. 18

19 Strategie und Organisation 3 Strategie und Organisation Die Einbettung der IT in die Gesamtorganisation ist zweifelsohne ein wesentlicher Baustein für den Erfolgsfaktor Kommunikation zwischen IT und Fachbereich (Business Alignment) und damit für die Wertorientierung. In diesem Kapitel werden die wesentlichen Stellschrauben und Einflussfaktoren der IT das Unternehmen selbst, das Unternehmensumfeld, die IT-Organisation und Governance näher untersucht. Die Gesamtzufriedenheit mit der IT wird im Schnitt mit der Note 2,4 bewertet Gesamtzufriedenheit mit der IT 7 % der Befragten geben eine sehr hohe Zufriedenheit 10 mit ihrer IT an, 51 % sind hoch zufrieden und 39 % zufrieden. Damit geben die meisten Unternehmen der IT eine Note zwischen 2 und 3 (2.4). Eine richtige Unzufriedenheit mit der IT scheint hingegen kaum vorhanden zu sein nur 3 % geben eine niedrige Zufriedenheit an; keine Zufriedenheit wird von keinem Unternehmen angegeben. Ö Abb. 13 Zufriedenheit mit der IT nach Branchen Betrachtet man die Zufriedenheit in Abhängigkeit der Unternehmensgröße, so nimmt die Zufriedenheit mit steigender Unternehmensgröße leicht zu. Die Branche hat jedoch mehr Einfluss, denn die Zufriedenheit ist tendenziell in informationsintensiven Branchen größer (vgl. Abb. 13). Das überrascht nicht weiter, da die IT hier einen höheren Stellenwert einnimmt. 10 Die Bewertung der Zufriedenheit mit der IT erfolgte anhand folgender Skala: (1) sehr hohe Zufriedenheit, 10 (2) hohe Zufriedenheit, (3) mittlere Zufriedenheit, (4) niedrige Zufriedenheit, (5) keine Zufriedenheit. 11 Definition siehe Glossar 19

20 Strategie und Organisation Hoher Stellenwert der IT führt zu einer höheren Zufriedenheit Stellenwert der IT zur Erreichung der Unternehmensziele Der Stellenwert 11, den die IT im Unternehmen genießt, hat deutliche Auswirkungen auf die Gesamtzufriedenheit: Abb. 14 Zufriedenheit mit der IT in Abhängigkeit zum Stellenwert der IT Insgesamt wird der IT ein hoher Stellenwert für die Erreichung der Geschäftsziele zugestanden (im Schnitt 2,0). Immerhin beurteilen 31 % der Befragten den Stellenwert der IT als sehr hoch, 46 % als hoch. Nur 23 % bemessen der IT einen mittleren, niedrigen Stellenwert oder keine Bedeutung zu. Der Stellenwert der IT ist abhängig von der Branche. Tendenziell hat die IT in informationsintensiven Branchen einen höheren durchschnittlichen Stellenwert als in anlagenintensiven Branchen, ähnlich wie die Gesamtzufriedenheit mit der IT: Ö Abb. 15 Durchschnittlicher Stellenwert der IT nach Branchen PwC Point of view Auf den ersten Blick erscheint die Zufriedenheit mit der IT recht hoch. Berücksichtigt man jedoch, dass die Frage an die für die IT-Verantwortlichen in der Geschäftsführung gestellt wurde, so ist das Ergebnis aus unserer Sicht kritisch zu interpretieren die Beurteilung durch fremde Bereichsverantwortliche fällt möglicherweise weniger positiv aus. 20

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