Outplacement Zum Stand des unterstützten Abschieds aus einer Organisation

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1 Organisationsberat Superv Coach (2017) 24: DOI /s HAUPTBEITRÄGE Outplacement Zum Stand des unterstützten Abschieds aus einer Organisation Denise Hinn Online publiziert: 2. Mai 2017 Springer Fachmedien Wiesbaden 2017 Zusammenfassung Dieser Beitrag fasst den aktuellen Stand der Literatur und empirischer Studien zum Thema Outplacement zusammen. Zunächst wird auf die Definition eingegangen, und anschließend werden unterschiedliche Formen und der Prozess eines Outplacements skizziert. Ein Einblick in den Outplacement-Beratungsmarkt folgt auf eine kurze Abgrenzung zu anderen Beratungsformaten. Schließlich werden ein Überblick zum Stand der Forschung gegeben und die empirischen Ergebnisse einzelner Studien vorgestellt. Schlüsselwörter Outplacement Outplacementprozess Outplacementforschung Outplacement The status of supported farewell from an organization Abstract This article summarizes the current state of literature and empirical studies on the issue of outplacement. First, the definition is discussed and then different forms and the process of an outplacement are described. An insight into the outplacement consulting market follows a short demarcation from other consulting formats. Finally, an overview of the state of research is given and empirical results are presented. eywords Outplacement Counseling process State of research D. Hinn, M.Sc. ( ) Institut für Psychologie, Universität assel, Holländische Straße 36 38, assel, Deutschland denise.hinn@uni-kassel.de

2 132 D. Hinn 1 Einleitung Berufseinstieg und -Austritt in ein und derselben Organisation? Langfristige Organisationszugehörigkeiten gibt es heute immer seltener. Auch lineare Berufsbiografien stellen heute eherdie Ausnahme als die Regeldar. Normalarbeitsverhältnisse werden weniger, und Patchwork-arrieren nehmen zu. Immer mehr Menschen haben unterbrochene Berufsbiografien und mussten erfahren, dass diese keineswegs mehr so linear verlaufen, wie es bei früheren Generationen noch der Fall war (Möller 2013). In der Gesellschaft werden daher Personalabbau und drohender Arbeitsplatzverlust zunehmend als Charakteristikum der Arbeitswelt akzeptiert (ieselbach 2009). Dieses betrifft nicht nur hochrangige Fach- und Führungskräfte, sondern Mitarbeiter aller betrieblichen Ebenen. Berufliche Übergangssituationen und Wiedereingliederungs-Maßnahmen werden so zur Normalität (Wind und Berth 2017). Der Abschied aus einer Organisation wird aus Mitarbeiter- und aus Organisationssicht immer präsenter. Wenn sich insbesondere bei Fach- und Führungskräften der oberen betrieblichen Hierarchieebenen die Trennung konkretisiert, fällt mit dem Wunsch einer einvernehmlichen und sozialverträglichen Einigung immer häufiger das Wort Outplacement (Pickman 2013). Aber was bedeutet eigentlich Outplacement? Gibt es einen eigenen Outplacement-Markt und ist Outplacement effektiv? Dieser Beitrag setzt sich mit diesen Fragen auseinander und fasst den aktuellen Stand der Literatur und der empirische Studien zum Thema Outplacement zusammen. Zunächst wird auf die Definition eingegangen, und anschließend werden unterschiedliche Formen und der Prozess eines Outplacements skizziert. Ein Einblick in den Outplacement-Beratungsmarkt folgt auf eine kurze Abgrenzung zu anderen Beratungsformaten. Schließlich wird ein Überblick zum Stand der Forschung gegeben, und es werden die empirischen Ergebnisse einzelner Studien vorgestellt. 2 Definition Outplacement Lohaus (2010) analysiert die omponenten der Outplacement-Definitionen verschiedener Autoren (Hofmann 2001; Berg-Peer 2003; Heizmann 2003; von Rundstedt 2006; Andrzejewski 2008; Nadig und Remts Flum 2008) und kommt zu dem Schluss, dass keine präzise Definition existiert. Er fasst Outplacement als eine freiwillige Personaldienstleistung für von Personalabbau betroffene Mitarbeiter, die in der Regel vom Arbeitgeber finanziert wird, zusammen. Dabei umfasst Outplacement die zeitlich befristete, beratende und trainierende Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung. Ziel ist eine möglichst rasche Aufnahme einer neuen Erwerbstätigkeit, die den Qualifikationen und Bedürfnissen des Mitarbeiters entspricht (Lohaus 2010). Auffallend ist, dass in dieser Definition der Austritt aus dem Erwerbsleben nicht miteingeschlossen wird. Tatsächlich gibt es jedoch immer wieder Outplacement- Prozesse, die den Übergang in die nachberufliche Lebensphase oder die Aufnahme eines Studiums/einer Promotion einleiten (Wind und Berth 2017). In der Definition des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. (Fachverband Outplacementberatung) wird dieses Ziel einer Selbstständigkeit explizit genannt:

3 Outplacement Zum Stand des unterstützten Abschieds aus einer Organisation 133 Unter Outplacement versteht man eine in der Regel von Unternehmen finanzierte Dienstleistung für ausscheidende Mitarbeiter, die als professionelle Hilfe zur beruflichen Neuorientierung angeboten wird. Ziel ist der Abschluss eines neuen Arbeitsvertrages oder eine Existenzgründung (BDU 2008, S. 4). Mit dem Terminus professionelle Hilfe weist diese Definition zudem auf die erforderlichen Qualifikationen eines Outplacement-Beraters hin (Wind und Berth 2017). Rösler (2015) fasst zusammen, dass bei den in der Literatur angeführten Definitionsansätzen unberücksichtigt bleibt, dass Outplacement keine Einzelleistung ist und sich nicht ausschließlich auf die Beratung des freisetzenden Unternehmens und des gekündigten Mitarbeiters bezieht. Vielmehr versteht die Autorin Outplacement als ein Maßnahmenpaket aus unterschiedlichen Beratungs-, Trainings- und Serviceleistungen, welche je nach Auftraggeber und vorhandenen Finanzmitteln zusammengestellt werden. Der Begriff Outplacement ist nicht konfliktfrei. Seit den 1980er-Jahren, in denen sich zunehmend Outplacement-Dienstleistungen in Deutschland etabliert haben, gibt es eine Art Dauerstreit darüber, ob der Name Outplacement der richtige ist (Wind und Berth 2017). Die Gegner weisen darauf hin, dass die onnotation des Wortes (outplacement, engl. = Rausplatzierung) zu negativ sei und den positiven Ansatz der Dienstleistung stigmatisieren und/oder die Empfindung von Menschen out zu sein verletzen könne (Andrzejewski 2008). Als entsprechende Alternativen werden daher u.a. Inplacement, Newplacement, Replacement, Best Placement, Placement oder neuerdings auch Talent Placement vorgeschlagen. Die Befürworter des Begriffes Outplacement halten dagegen, dass der Begriff zum einen den Trennungsaspekt vom alten Arbeitgeber und zum anderen die Platzierung bei einem neuen Arbeitgeber beinhalten würde und dies wichtige ernaspekte von Outplacement seien (Wind und Berth 2017). 3 Typologie des Outplacements In der Praxis finden sich verschiedene Outplacement-Varianten, wie in Abb. 1 als Übersicht dargestellt. Grundsätzlich lassen sich Einzel- und Gruppenoutplacement- Maßnahmen unterschieden. Einzeloutplacements sind zeitlich befristet oder unbefristet. Sie beginnen häufig bereits dann, wenn das Arbeitsverhältnis noch besteht, über dessen Beendigungszeitpunkt allerdings schon Einigung erzielt wurde. Der Arbeitnehmer geht in dieser Abb. 1 Typologie des Outplacements (Heizmann 2003, S. 40)

4 134 D. Hinn Phase entweder noch umfänglich seiner Tätigkeit nach, wobei ihm die Teilnahme an den Outplacement-Maßnahmen zeitlich eingeräumt wird, oder er ist gänzlich von seiner Arbeit freigestellt. Zeitlich befristete Beratungen dauern in der Regel bis drei Monate (urzberatungen), sechs, neun oder 12 Monate (BDU 2014) und enden häufig dann, wenn der Mitarbeiter einen neuen Arbeitsvertrag abgeschlossen hat oder erste konkrete Wege in die Existenzgründung beschritten hat. In Deutschland liegt die durchschnittliche Dauer einer Outplacement-Maßnahme bei sechs Monaten (BDU 2014). Einzeloutplacements können durch das Unternehmen finanziert sein oder als Selbstzahler war genommen werden. Sollte eine neue berufliche Position während der vereinbarten Beratungszeit angetreten werden, kann auch eine Beratung während der Probezeit stattfinden bis zu dem Zeitpunkt, an dem der Beratungsvertrag des Outplacements endet (Wind und Berth 2017). Häufiger geschieht dies jedoch in unbefristeten Outplacement-Maßnahmen. Solche sogenannten Rundum-sorglos-Pakete werden vor allem für qualifizierte Fachkräften und Führungskräfte, die im mittleren oder gehobenen Management tätig sind, angeboten. Die Mitarbeiter erhalten alle Beratungsmodule, die auch in einer befristeten Beratung angeboten werden. Darüber hinaus erfolgt die Begleitung nicht nur bis zum Antreten einer neuen beruflichen Position, sondern auf Wunsch auch während der Probezeit im Rahmen ihrer neuen beruflichen Position (sog. On-Boarding-Coaching). Unbefristete Outplacement-Beratungen können erneut kostenlos aufgenommen werden (Wiederaufnahmegarantie), wenn es in der Probezeit der neuen Position zu einer erneuten Trennung kommt (Wind und Berth 2017). Unbefristete Maßnahmen sind in der Regel unternehmensfinanziert. leine Gruppen (ca. 5 bis 12 Personen), deren Mitglieder häufig aus einer Organisation kommen und deren Arbeitsverhältnisse, beispielsweise wegen einer Betriebsschließung oder Restrukturierung, betriebsbedingt gekündigt wurden, können mit einem Gruppen-Outplacement unterstützt werden. Dabei sind es insbesondere Personen der unteren betrieblichen Hierarchieebenen, die bis zum Auslaufen ihres Arbeitsvertrages häufig innerhalb der laufenden ündigungsfrist Unterstützung bei der beruflichen Neuorientierung erfahren. Wind und Berth (2017) beschreiben, dass die Beratungszeit mit bis zu fünf Tagen, ggf. verteilt über mehrere Wochen, deutlich kürzer als die der Einzelberatung ist. Entsprechend gestrafft und weniger intensiv sind die Inhalte. Häufig sind es Gruppentrainings mit dem Ziel der Initiierung einer beruflichen Neuorientierung und Arbeitsplatzsuche und weniger die Begleitung dabei. Durch die Vermittlung relevanter Informationen zur Jobsuche sollen sie den Teilnehmern Sicherheit für die ersten Schritte bieten und vielmehr Hilfe zur Selbsthilfe sein (Lohaus 2010). Grundsätzlich können sowohl alle mitarbeiterals auch unternehmensbezogenen Leistungen eines Einzeloutplacements auch Bestandteil eines Gruppenoutplacements sein (Sauer 1991). 4 Der Outplacement-Prozess Die Outplacement-Beratung wird in der Regel von externen (in Ausnahmen auch durch unternehmensinterne) Dienstleister durchgeführt. In diesem Beratungs-Prozess durchläuft der gekündigte Mitarbeiter, in Abhängigkeit vom jeweils gewählten

5 Outplacement Zum Stand des unterstützten Abschieds aus einer Organisation 135 Abb. 2 Ablauf einer urzberatung nach Wind und Berth (2017) Programm, verschiedene Maßnahmen, die u. a. das Ziel haben, ihn adäquat auf den Eintritt in den Arbeitsmarkt vorzubereiten, entsprechend den beruflichen und privaten Zielen des Mitarbeiters. Wind und Berth (2017) beschreiben den Ablauf einer urzberatung mit den zwei Schlagworten Lage- und Handlungsorientierung (siehe Abb. 2). Zunächst stehen die Erarbeitung der beruflichen Ziele auf Basis der persönlichen und beruflichen Standortbestimmung (auch mittels psychologischer Testverfahren) sowie die Aufbereitung und Aktualisierung der schriftlichen und mündlichen Bewerbungskommunikation im Vordergrund der Beratung (Lageorientierung). Mit zunehmender Beratungsdauer erfolgen die Ausdifferenzierung der individuellen Marktstrategie auf allen Zugangskanälen des Arbeitsmarktes sowie die Begleitung des Mitarbeiters während der Bewerbungskampagne durch den Berater. Schließlich erhält der Mitarbeiter Entscheidungsunterstützung im Rahmen der Vertragsverhandlung mit einem potenziellen neuen Arbeitgeber (Handlungsorientierung). Rösler (2015) unterteilt den Outplacement-Prozess in drei Phasen und beschreibt unterschiedliche Methoden und Instrumente, die den entsprechenden Phasen zugeordnet werden können: 1. Analyse der bisherigen beruflichen Entwicklung des gekündigten Mitarbeiters und lärung der zukünftigen Perspektive, 2. Aufbau einer zielorientierten Eigen-Marketing- und Bewerbungsstrategie, 3. Durchführung der Bewerbungskampagne und Vorbereitung auf die neue Perspektive. Tab. 1 gibt einen Überblick über die möglichen eingesetzten Methoden und Instrumente innerhalb der unterschiedlichen Phasen, die dem gekündigten Mitarbeiter zur Verfügung gestellt werden. Sauer (1991) beschreibt die Outplacement-Dienstleistung nicht nur als mitarbeiterbezogene Beratungsleistungen, sondern auch als Unterstützung bei der Trennungsvorbereitung durch die Organisation (siehe Abb. 3). Der Outplacement-Prozess beginnt hier bereits mit der Trennungsentscheidung durch die Organisation. Gegenstand der Beratung in dieser frühen Phase kann beispielsweise die Vorbereitung der Personalverantwortlichen auf die bevorstehende Trennung sein. Zusammen mit dem Outplacementberater wird eine Strategie zum Ablauf des Trennungsprozesses erarbeitet (Rösler 2015). Diese kann die Festlegung des geeigneten Zeitpunkts und die Entwicklung einer schlüssigen Argumentation

6 136 D. Hinn Tab. 1 Methoden und Instrumente im Outplacement-Prozess (Rösler 2015, S. 19) Phase des Outplacementprozesses Mögliche Methoden und Instrumente 1 Analyse und Zielsetzung Auffanggespräche direkt nach der ündigung Erfassung und Abgleich des Selbst- und Fremdbildes Durchführung psychologischer Testverfahren (z.b. Persönlichkeitstests, berufsbezogene Testverfahren) Erstellung eines Qualifikationsprofils 2 Aufbau einer Marketing- und Bereitstellung von Bürokapazitäten (z.b. Raum, Telefon, Sekretariatsservice) Bewerbungsstrategie Bewerbungstraining Zugang zu Unternehmensdatenbanken Erstellung aussagekräftiger Bewerbungsunterlagen Durchführung von Qualifizierungsmaßnahmen Training zu Gesprächstechniken und Verhandlungsführung 3 Durchführung und Abschluss Direktansprache von Unternehmen und Personalberatern der Bewerbungskampagne Sondierung des Zeitungs- und elektronischen Stellenmarktes Gespräche zur Reflexion der Bewerbungsinterviews Rechtsberatung für die Vertragsverhandlungen Abb. 3 Übersicht eines Outplacementprozesses (Sauer 1991, S. 62) für das ündigungsgespräch und auch die Schulung der Personalverantwortlichen umfassen (Sauer 1991). Solch eine Schulung beinhaltet die Vermittlung interpersonaler Fähigkeiten sowie die Verbesserung der ommunikationsfähigkeiten, die für eine zielgerichtete Steuerung des Trennungsgesprächs notwendig sind (Sauer 1991). Heizmann (2003) weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass eine direkte Durchführung des ündigungsgesprächs durch den Outplacementberater berufsethisch nicht zu vertreten ist. Nach dem durchgeführten ündigungsgespräch setzen die mitarbeiterbezogenen Beratungsleistungen ein. Diese können aus Einzelberatungsmaßnahmen, Schulungen und Trainings, Serviceleistungen und Qualifizie-

7 Outplacement Zum Stand des unterstützten Abschieds aus einer Organisation 137 rungsmaßnahmen bestehen. In der Übersicht von Sauer (1991) endet der Outplacement-Prozess mit der Perspektivenfindung des gekündigten Mitarbeiters. 5 Abgrenzung zu anderen Beratungsformaten Die Leistungen innerhalb des Outplacement-Prozesses haben sich im Laufe der 1990er-Jahre immer weiter ausgedehnt (Hofmann 2001). Wie in dem oberen Teil zur Definition von Outplacement bereits angedeutet, entwickelt sich Outplacement zu einem Paket an Maßnahmen, das neben Beratung auch Elemente wie Coaching, Training und Logistik enthalten kann (Fischer 2001). Beratung bezieht sich dabei auf alle Maßnahmen, die der Berater dem Mitarbeiter innerhalb des Beratungsprozesses zur Verfügung stellt. Das können beispielsweise Beratungsgespräche zur Vorbereitung auf ein Vorstellungsgespräch sein (Rösler 2015). In den Trainingsmaßnahmen werden die Inhalte wie z. B. Erstellung einer Bewerbung im Gruppensetting vermittelt. Im Unterschied dazu werden die Lerninhalte innerhalb eines Coachings gezielt auf den einzelnen gekündigten Mitarbeiter abgestimmt (Jansen et al. 2004). Coachings innerhalb des Outplacements zielen darauf ab, dem gekündigten Mitarbeiter keine Lösungsvorschläge vorzugeben, sondern ihn auf seinem Lösungsweg zu begleiten. Das können beispielsweise Coaching-Sitzungen am Anfang des Outplacement-Prozesses sein, in denen der Berater den gekündigten Mitarbeiter bei der Verarbeitung der ündigung und Entwicklung einer neuen Perspektive begleitet. Maßnahmen im Bereich Logistik können sich auf die Bereitstellung von Büroräumen oder auch auf einen Sekretariatsdienst beziehen (Rösler 2015). 6 Zahlen, Daten und Fakten zum Outplacement-Beratungsmarkt Seit 1993 gibt es im Berufsverband Deutscher Unternehmensberater BDU e. V. den Fachverband Outplacement-Beratung. Dieser führt regelmäßig Befragungen durch, die aktuelle Daten zur Outplacement-Beratung in Deutschland liefern. Die nachfolgenden Ergebnisse wurden aus der BDU Studie 2012/2013 entnommen (BDU 2014). Aktuellere Ergebnisse können beim BDU kostenpflichtig erworben werden. Als Teilnehmer an der Befragung werden alle Beratungsunternehmen angesprochen, die sich auf Outplacement spezialisiert haben. Laut der Studie repräsentieren sie rund 75 % des Branchenumsatzes im Jahr 2012 (BDU 2014).Die Ergebnisse zeigen, dass sich der Gesamtmarktumsatz in Deutschland in der Zeit von 2004 mit C 40 Mio. bis 2013 auf C 74 Mio. kontinuierlich entwickelt hat. Auch am Image dieser Dienstleistung lässt sich ein positiver Trend erkennen. So zeigt sich eine zunehmende Akzeptanz und positive Wahrnehmung von Outplacement. Die Sichtweise, dass eine Investition in die Beratung und Begleitung eines gekündigten Mitarbeiters besser ist als die ausschließliche Entscheidung für (monetäre) Abfindungen setzt sich bei Betriebsräten zunehmend durch. Die Aufteilung des Gesamtmarktes nach Beratungsfeldern zeigt, dass im Jahr 2012 insgesamt 1000 (13,9 %) Mitarbeiter an den zeitlich unlimitierten Einzelberatungen teilnahmen, an den zeitlich limitierten Einzelberatungen 5200 (72,2 %)

8 138 D. Hinn Mitarbeiter und am Gruppenoutplacement 1000 (13,9 %) Mitarbeiter. 69 % der gekündigten Mitarbeiter konnten innerhalb von sechs Monaten platziert werden. Nach 12 Monaten Beratungsdauer stieg dieser Wert auf über 90 %. Auftraggeber von Outplacements sind insbesondere Großbetriebe und onzerne: Diese beauftragten 60,0 % aller Einzeloutplacements und 37 % aller Gruppenoutplacements. Mittelständische Unternehmen mit 101 bis 1000 Mitarbeitern vergaben 29 % aller Einzeloutplacement- und 37 % aller Gruppenoutplacement-Aufträge; leinunternehmen (bis 100 Mitarbeiter) dagegen nur 11 % der Einzeloutplacement- und 26 % aller Gruppenoutplacement-Aufträge. Einzeloutplacements haben einen Anteil am Gesamtmarktumsatz von 92 %, Gruppenoutplacements von 8 % (BDU 2014). Bei der Verteilung der Laufzeiten im Jahr 2012 zeigt sich, dass mehr als drei Viertel der Mandate (4700) eine Vertragslaufzeit von maximal sechs Monaten hatten. Bei weiteren 500 Mandaten (8 %) lag die Laufzeit der Outplacement-Maßnahme zwischen sechs und zwölf Monaten und die restlichen 1000 Mandate (16 %) fielen in die ategorie der unbegrenzten Verträge. Der größte Nachfrager nach Outplacementberatungen ist das verarbeitende Gewerbe. Die Verteilung des Gesamtmarktumsatzes nach lientenbranchen zeigt, dass 34 % durch das verarbeitende Gewerbe (Chemie/Pharma, Fahrzeugbau, Maschinenbau, onsumgüter) erzielt wurde, jeweils 16 % in der Branche der Finanzdienstleistungen und der Energie- und Wasserversorgung. Der typische Outplacement- andidat ist zwischen 40 und 49 Jahre alt. Bei der Verteilung der beratenen Mitarbeiter nach Alter sind 46 % der Mitarbeiter zwischen 40 und 46 Jahre alt gewesen. 23 % sind zwischen 30 und 39 Jahre, 18 % 50 bis 54 Jahre alt. Die Ergebnisse zeigen zudem, dass sich sogar 42 % der Mitarbeiter im Hinblick auf ihre neue Position verbessert haben. Bei 9 % der Mitarbeiter ist eine Verschlechterung eingetreten, für 49 % der beratenen Mitarbeiter hat sich keine Veränderung eingestellt. Als Vorteile einer Einzeloutplacementberatung für Unternehmen gaben die Befragungsteilnehmer an, dass Trennungen einfacher möglich sind, weil der ausscheidende Mitarbeiter eine berufliche Perspektive aufgezeigt bekommt. Langwierige und kostspielige Rechtsstreitigkeiten können durch Outplacement-Maßnahmen vermieden werden. Auch direkte osten können durch Verkürzung von Restlaufzeiten bestehender Arbeitsverträge eingespart werden. Des Weiteren gaben die Teilnehmer an, dass die Outplacement-begleitete Trennung nicht zum Eklat führe und somit im Sinne des Employer Branding ein Imagegewinn für die Organisation entstünde (BDU 2014). 7 Empirische Befunde Wind und Berth (2017) fassen zusammen, dass bisher nur rudimentäre Forschungserkenntnisse zu den Wirkungen von Outplacement-Maßnahmen vorliegen. Obwohl sich inzwischen die Outplacement-Beratung als umfassendes Beratungskonzept etabliert hat und weit verbreitet ist, fehlt es an systematischen Evaluationen (ieselbach et al. 2006). Die vereinzelt vorliegenden Befunde sind der anwendungsorientierten Grundlagenforschung (Pilotevaluationen) zuzuordnen (für einen Überblick siehe

9 Outplacement Zum Stand des unterstützten Abschieds aus einer Organisation 139 Lohaus 2010). Die Ergebnisse einzelner Studien sollen nachfolgend trotzdem kurz vorgestellt werden, um einen Einblick in bisherige Forschungsergebnisse zu liefern. Ist Outplacement effektiv? Liu et al. (2014) untersuchen in ihrer Meta-Analyse 1 zwar nicht ausschließlich Outplacement-Maßnahmen, sondern im Allgemeinen die Effektivität von Maßnahmen zur Unterstützung bei der Arbeitssuche. In dieser Untersuchung werten sie 47 experimentelle oder quasi-experimentelle Studien mit insgesamt 9575 Teilnehmern aus. Bei der Frage nach der generellen Effektivität dieser Maßnahmen wurden Personen, die an einer Intervention teilgenommen haben, versus einer ontrollgruppe, nämlich Personen ohne eine Intervention, verglichen. Die Ergebnisse über alle Studien hinweg zeigen, dass die Chance auf eine Beschäftigung um 2,67 Mal höher liegt, wenn eine spezielle Intervention zur Unterstützung der Arbeitsplatzsuche durchlaufen wurde. Was kennzeichnet eine erfolgreiche Intervention? Eine durchgeführte Moderationsanalyse zeigt weiterführend, dass Interventionen, welche die folgenden Bausteine enthalten, effektiver sind als Interventionen ohne dieselben (Liu et al. 2014): Bewerbungstraining (Informationen zur Stellensuche, Erstellung einer Bewerbung etc.), Verbesserung der Selbstpräsentation, Erhöhung der Selbstwirksamkeit, Ermutigung zur Proaktivität, Unterstützung bei der Zielsetzung und Einbeziehung sozialer Unterstützung. Des Weiteren konnten die Ergebnisse zeigen, dass die Interventionen nur erfolgreich sind, wenn sie beides, die Vermittlung von Fertigkeiten und die Motivationsförderung, beinhalten. Die Autoren konnten ferner zeigen, dass nicht alle Teilnehmer gleich von einer effektiven Intervention profitieren. Die Interventionen waren für jüngere und ältere Teilnehmer im Vergleich zu Teilnehmern mittleren Alters effektiver. Dies gilt gleichermaßen für urzzeit-arbeitssuchende im Vergleich zu Langzeit-Arbeitssuchenden. Gibt es individuelle Unterschiede im Outplacement-Erfolg? Martin und Lekan (2008) haben sich in ihrer Studie genauer individuelle Unterschiede im Outplacement-Erfolg angeschaut. In einer Fragebogen-Studie mit 53 Teilnehmern untersuchten sie den Zusammenhang zwischen Persönlichkeitsmerkmalen (Big 5: Extraversion, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Neurotizismus und Offenheit für Erfahrungen) und verschiedenen Erfolgsfaktoren (Fortschritt während des Prozesses und Erfolg nach dem Prozess). Die Autoren kritisieren, dass viele vorherige Untersuchungen Erfolg häufig nur mit dem riterium gemessen haben, ob der Teilnehmende nach der Intervention einen neuen Job gefunden hat. Dies ist bei der Fragestellung nach individuellen Unterschieden nicht zielführend, da häufig fast alle Teilnehmer eine neue Beschäftigung finden. Die Autoren entwickelten daher einen eigenen Fragebogen, der vier verschiedene Dimensionen von Erfolg während des Outplacement- Prozesses (Persönlichkeitsentwicklung, Resilienz, Optimismus und Leistung) und drei Erfolgsfaktoren nach dem Outplacement (Performance im neuen Job, Zufriedenheit mit dem neuen Job und Wahrscheinlichkeit einer Verbesserung durch den 1 In Meta-Analysen werden die Ergebnisse aller Einzelstudien, die bestimmten riterien entsprechen, quantifizierend zu Metadaten zusammengefasst.

10 140 D. Hinn Tab. 2 Vereinfachte Darstellung der Ergebnisse aus der Regressionsanalyse (für detaillierte Informationen siehe Martin und Lekan 2008) Während des Prozesses Persönlichkeitsentwicklung Resilienz Optimismus Nach dem Prozess (Qualität der nachfolgenden Beschäftigung) Leistung Performance Zufriedenheit Extraversion Verträglichkeit X X X X X X X Gewissenhaftigkeit X X X X X X Neurotizismus Offenheit X X X Verbesserung/ Aufstieg neuen Job) misst. Tab. 2 gibt einen Überblick über die erhobenen Variablen und fasst die Ergebnisse der durchgeführten Regressionsanalyse zusammen. Die Dimension Persönlichkeitsentwicklung misst, inwieweit der Teilnehmer sich bemüht, positive Veränderungen herbeizuführen und offen ist für Ideen und Vorschläge von seinem Berater. Resilienz misst z. B., wie gut der Teilnehmer mit emotionalem Stress umgehen oder aus der Opferrolle herauskommen kann. Optimismus beurteilt das Ausmaß, in dem sich der Teilnehmer auf seine Bemühungen konzentriert und engagiert, sich psychologisch von seiner ursprünglichen Trennung zu erholen und sein Energieniveau während des Übergangs aufrecht erhalten kann. Leistung umfasst die undenzufriedenheit während des Überganges, inwieweit die angestrebten Ziele erreicht, wie der Übergang gemeistert und wie stolz die Teilnehmer auf das sind, was sie während des Übergangs geleistet haben. Performance misst, wie gut der Teilnehmer die neue Position ausfüllt und wie gut er sich an die neue Organisation anpassen kann. Zufriedenheit beurteilt die Zufriedenheit mit der neuen Position, ob der Teilnehmer für die neue Position gut geeignet ist und ob er einen positiven Ausblick auf seine zukünftigen beruflichen Perspektiven hat. Verbesserung misst, ob der Teilnehmer seine Verantwortung in der neuen Position und sein Potenzial für einen möglichen Aufstieg in der Organisation erhöhen kann. Zusammenfassend wurden die Hypothesen über den Fortschritt während des Outplacements und den Erfolg nach der Wiederbeschäftigung weitgehend unterstützt. Persönlichkeitsmerkmale wie Vertrauenswürdigkeit, Gewissenhaftigkeit und Offenheit für die Erfahrung tragen signifikant zum Erfolg der Outplacement-Erfolge bei. Wie ist die Wirkung von Outplacement? Rösler (2015) untersucht in ihrer Studie Erfolgsfaktoren für die Perspektivfindung innerhalb eines Outplacements. Dafür wurden zu zwei Messzeitunkten 109 gekündigte Mitarbeiter und die dazugehörigen Berater innerhalb verschiedener Outplacement-Prozesse befragt. Die Vergleichsgruppe bestand aus Teilnehmern und Beratern einer Maßnahme der Berufsqualifizierung. Zur Beantwortung der Fragestellung, ob sich Personen mit neuer Perspektive von Personen ohne neue Perspektive bereits zu Beginn der Outplacement-Maßnahme unterscheiden und ob die zukünftige Perspektivenfindung vorhersagbar ist, wurden die Teilnehmer zu Beginn der Maßnahme und nach mehreren Monaten erneut befragt. Für die Beantwortung der Fragestellung zum Einfluss der Beratung auf die Perspektivenfindung wurden die Beratungsmerkmale Beratungs-

11 Outplacement Zum Stand des unterstützten Abschieds aus einer Organisation 141 dauer, Beratungsqualität, Vorgehen in der Beratung und Erfolg der Beratung sowie soziodemografische Merkmale des Beraters erhoben. Die Ergebnisse zeigen, dass individuelle Unterschiede zwischen den Teilnehmern der Outplacement-Maßnahme bei der Perspektivenfindung eine geringere Rolle als erwartet spielen. Eindeutig begünstigend auf die Perspektivenfindung wirkt sich als psychologisches Merkmal lediglich die Selbstkompetenz aus (hier verstanden als Disposition, die eigenen Fähigkeiten einschätzen zu können; dazu zählen auch Aspekte wie Offenheit für Veränderungen und die Eigeninitiative, sich Möglichkeiten für die Arbeit zu schaffen). Bei den gemessenen psychologischen Personenmerkmalen Selbstkompetenz, Leistungsorientierung und Bedeutsamkeit der Perspektivenfindung zeigt sich ein positiver moderierender Einfluss der Beratungsmerkmale auf die Perspektivenfindung. Entscheidend dabei ist das richtige Zusammenspiel verschiedener Merkmale. Nur bei einem Zusammentreffen eines gut erreichbaren Beraters mit einem aktiven Mitarbeiter, dem das Erreichen von bestimmten Ergebnissen in seiner Perspektivensuche wichtig ist, kann ein Vertrauensverhältnis aufgebaut und die Beraterempfehlungen umgesetzt werden. Wird dagegen ein beruflich besonders ehrgeiziger Mitarbeiter, der seine Arbeit als sehr wichtig einschätzt, von einem gut erreichbaren Berater unterstützt, wirkt sich diese Beziehung weniger erfolgversprechend auf die Perspektivenfindung aus (Rösler 2015). Zudem hat die Art der Beratungsmaßnahme einen Einfluss auf die Perspektivenfindung. Der Vergleich zwischen einer intensiven Beratung im Outplacement und einer eher fachlichen Unterstützung in der Berufsqualifizierung zeigt Unterschiede in allen psychologischen Personenmerkmalen. In der Outplacementberatung war der Zuwachs an Selbstwirksamkeitserwartung bei den Teilnehmern signifikant höher als in der Gruppe mit Berufsqualifizierung. Dieses Ergebnis deutet ebenfalls daraufhin, dass der Aufbau von Vertrauen in der Beratungsbeziehung bedeutend ist (Rösler 2015). Sind die Mitarbeiter im Outplacement-Prozess psychisch belastet? Wind und Berth (2017) untersuchen, in welchem Ausmaß die gekündigten Mitarbeiter im Outplacement-Prozess psychisch belastet sind und welche Persönlichkeitsfaktoren helfen, die Anforderungen zu bewältigen. Dazu wurden 115 lienten und ehemalige lienten eines Outplacement-Anbieters befragt. Die Ergebnisse zeigen, dass eine Reihe von Persönlichkeitsmerkmalen wie Selbstwertgefühl, Selbstwirksamkeit, ontrollüberzeugungen, geringer Neurotizismus, Optimismus und Hoffnung sich positiv aufdie Verarbeitungdes Arbeitsplatzverlustes auswirken. Die Outplacement- Teilnehmer der Stichprobe waren überwiegend bei guter psychischer Gesundheit. Ihre subjektiven örperbeschwerden waren unauffällig, und sie schätzten ihre Lebensqualität positiv ein. Die Teilnehmer bewerteten die soziale Unterstützung, die sie im Zuge ihrer beruflichen Neuorientierung erhalten hatten, als hoch bis mittelmäßig und stuften sie nur in den wenigsten Fällen als gering ausgeprägt ein. Im Outplacement nahmen das von ihnen wahrgenommene Interesse und die Anteilnahme anderer Menschen deutlich zu. Die Outplacement-Teilnehmer verfügten im Vergleich zur jeweiligen Normstichprobe gemäß ihrer Selbstbeschreibung über eine überdurchschnittliche emotionale Stabilität und waren von ihren ompetenzen überzeugt. Zudem hatten sie deutlich stärker ausgeprägte internale ontrollüberzeugungen (Wind und Berth 2017). Für die Autoren sind diese Ergebnisse vor dem

12 142 D. Hinn Hintergrund bisheriger wissenschaftlicher Erkenntnisse zu den Zusammenhängen von Arbeitslosigkeit und Gesundheit überraschend. Eine Reihe situativer und individueller Faktoren scheinen bei den Outplacement-Teilnehmern deren Gesundheit zu fördern bzw. zu erhalten. Dies sind Protektivfaktoren, die das Leid der Antizipation von Arbeitslosigkeit deutlich abzuwenden scheinen. Ausgestattet mit günstigen soziodemografischen Merkmalen (z. B. die überdurchschnittliche Verfügbarkeit finanzieller Mittel) und im ontext eines förderlichen situativen ontextes scheint es Outplacement-Teilnehmern auf individueller Ebene zu gelingen, adaptierende und zugleich zielführende Verhaltens- und Erlebensweisen im Hinblick auf die berufliche Änderungssituation und auf eine zukünftige Wiederbeschäftigung zu entwickeln bzw. zu festigen. Insgesamt wurde deutlich, dass die Anzahl an Studien, die sich explizit mit Outplacement befassen, sehr gering ist, obwohl sich Outplacement-Beratung als umfassendes Beratungskonzept inzwischen etabliert hat. Für evidenzbasierte Schlussfolgerungen bedarf es aber künftig einer systematischen Evaluationsforschung von Outplacement-Maßnahmen. Neben der Erhebung erfolgskritischer Aussagen von Teilnehmern und Experten von Outplacement-Maßnahmen fehlen vor allem empirische Befunde zu Wiederbeschäftigungsquoten, Qualität und Nachhaltigkeit der neuen Beschäftigung, Erweiterung der Bewältigungsstrategien der Teilnehmer und zu systematischer Forschung zu Wirkfaktoren von Outplacement (ieselbach et al. 2006). Literatur Andrzejewski, L. (2008). Trennungs-ultur und Mitarbeiterbindung. ündigung fair und nachhaltig gestalten (3. Aufl.). öln: Luchterhand. BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. (Hrsg.). (2008). Outplacementberatung in Deutschland 2007/2008. Bonn: BDU. BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater e. V. (Hrsg.). (2014). Outplacementberatung in Deutschland 2012/2013. Bonn: BDU. Berg-Peer, J. (2003). Outplacement in der Praxis: Trennungsprozesse sozialverträglich gestalten. Wiesbaden: Gabler. Fischer, C. (2001). Outplacement: Abschied und Neubeginn: Eine Untersuchung zur Qualität der Outplacement-Beratung. Saarbrücken: Universitäts- und Landesbibliothek. Martin, H. J., & Lekan, D. F. (2008). Individual differences in outplacement success. Career Development International, 13(5), Heizmann, S. (2003). Outplacement: Die Praxis der integrierten Beratung. Bern: Huber. Hofmann, W. (2001). Outplacement Chancen und Potentiale eines onzeptes gegen drohende Erwerbslosigkeit. In J. Zempel, J. Bacher &. Moser (Hrsg.), Erwerbslosigkeit: Ursachen, Auswirkungen und Interventionen (S ). Opladen: Leske + Budrich. Jansen, A., Mäthner, E., & Bachmann, T. (2004). Erfolgreiches Coaching: Wirkungsforschung im Coaching. röning: Asanger. ieselbach, T., Beelmann, G., & Jeske, D. (2006). Sozialer onvoi in beruflichen Transitionen. Ein Beitrag zu einem neuen europäischen Sozialmodell für die Begleitung in beruflichen Umbrüchen. In A. Hollederer & H. Brand (Hrsg.), Arbeitslosigkeit, rankheit und Gesundheit (S ). Bern: Huber. ieselbach, T. (2009). Unternehmensstrukturierung, Transitionsberatung und Gesundheitsförderung. In A. Hollederer (Hrsg.), Gesundheit von Arbeitslosen fördern! Ein Handbuch für Wissenschaft und Praxis (S ). Frankfurt am Main: Fachhochschulverlag. Liu, H., Jason, J. L., & Wang, M. (2014). Effectiveness of job search interventions: a meta-analytic review. Psychological Bulletin, 140(4), Lohaus, D. (2010). Outplacement. Hogrefe: Göttingen.

13 Outplacement Zum Stand des unterstützten Abschieds aus einer Organisation 143 Möller, H. (2013). Das Scheitern wird zum Normalfall Beratung bei arrierebrüchen. Wirtschaftspsychologie aktuell, 20(3), Nadig, T., & Remts Flum, B. (2008). Entlassung Entlastung? Outplacement als Brücke zwischen Entscheidern und Betroffenen. Zürich: Orell Füssli. Pickman, A. J. (2013). The complete guide to outplacement counseling. New York: Taylor & Francis. Rösler, D. (2015). Wirkung von Outplacement-Beratung: eine Analyse der Erfolgsfaktoren für die Perspektivenfindung. Bd. 14. assel: assel University Press. von Rundstedt, E. (2006). Berufliche Neuorientierung und Outplacement. In R. Bröckermann & M. Müller- Vorbrüggen (Hrsg.), Handbuch Personalentwicklung: Die Praxis der Personalbindung, Personalförderung und Arbeitsstrukturierung (S ). Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Sauer, M. (1991). Outplacement-Beratung: onzeption und organisatorische Gestaltung. Wiesbaden: Gabler. Wind, U., & Berth, H. (2017). Outplacement: Wie Persönlichkeitsfaktoren die psychische Gesundheit beeinflussen. Springer: Wiesbaden. Denise Hinn Wirtschaftspsychologie M.Sc., wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrgebiet Theorie und Methodik der Beratung, Universität assel. Promotion zum Thema Mentalisierung & Coaching; Messung reflexiver ompetenzen im Coaching. Forschung und Lehre zu lebensund arbeitsweltlichen Beratungskonzepten, Personal- und Organisationsentwicklung, Coach (dpa), freiberufliche Tätigkeit als Trainerin und Moderatorin.

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