KPI-Studie 2013 Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting

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1 KPI-Studie 2013 Effektiver Einsatz von Kennzahlen im Management Reporting Ausgewählte Impulse Jens Gräf Dr. Johannes Isensee Markus Kirchmann Jörg Leyk Oktober 2013

2 Inhalt Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse Ausgewählte Ergebnisse Ansprechpartner 2

3 Methodik der vorliegenden Studie Die Ergebnisse basieren auf einer Online-Befragung, die von Anfang April bis Ende Juni 2013 durchgeführt wurde. Der Fragebogen umfasste zwei Teile. Der erste Teil beinhaltete Fragen zur Gestaltung von Kennzahlensystemen und KPIs sowie deren Eignung zur Steuerung. Der zweite Teil war geprägt durch Fragen zum Reporting. Hierbei standen die Themen Berichtsgestaltung, Effizienz der Berichtserstellung, Ressourcenverteilung, IT und mobile Reporting sowie Zufriedenheit mit dem Reporting im Vordergrund. Angeschrieben wurden etwa deutsche, österreichische und schweizerische Unternehmen verschiedener Größen und Branchen. Für die Auswertung der Studienergebnisse wurden jene Rückläufer berücksichtigt, die min. 80% des Onlinefragebogens beantwortet haben. Insgesamt konnten dadurch 142 auswertbare Fragebögen erzielt werden. Dies entspricht einer Rücklaufquote von etwa 12%. Die vorliegende Ergebnisübersicht fasst ausgewählte Impulse der Studie zusammen. 3

4 Die Ergebnisse der KPI-Studie basieren auf 142 Antworten aus unterschiedlichen Branchenclustern und Unternehmensgrößenklassen Struktur des Datensamples Verteilung der Unternehmen nach Branchenzugehörigkeit Verteilung nach Anzahl Mitarbeiter (Tsd. FTE) % 30% 4 12% 10% 9% 7% < > Verteilung nach Umsatz (Mrd. EUR) 1 42% Consumer & Industrial Goods 5 8% Utilities % Chemicals, Oil, Pharma 11% Financial Industries 9% Transportation % Public Management 5% Automotive 4% Media & Telecom 26% 12% 19% 26% 6% 11% <0,25 0,25-0,5 0, >10 4

5 Unzufriedenheit mit dem Management Reporting beginnt häufig bereits bei einer nicht klar definierten Steuerungslogik und den falschen KPIs 1 Manager und Controller sind mit dem heutigen Berichtswesen nur in Teilen zufrieden. Grundsätzlich lassen sich zwei gleichgroße Gruppen von eher zufriedenen und eher unzufriedenen Unternehmen unterscheiden 2 Aufgrund des unterschiedlichen Ausgangspunkts stehen beide Gruppen bei der weiteren Optimierung des Management Reportings vor unterschiedlichen Herausforderungen Die Unzufriedenheit mit dem Reporting beginnt nicht erst bei der Erstellung und Verbreitung der Berichte, sondern liegt schon in einer vielfach nicht ausreichend definierten Steuerungslogik vor KPI- und Kennzahlenmodelle weisen in der Praxis Defizite auf, die eine durchgängige und konsistente Steuerung erschweren. KPIs sind vielfach eher willkürlich ausgewählt gleichzeitig mangelt es den Kennzahlensystemen an Zusammenhängen zwischen den einzelnen Indikatoren Eine erfolgreiche Steuerung erfordert Kennzahlensysteme, die das Geschäftsmodell des Unternehmens abbilden. Es zeigt sich, dass dies nur bedingt der Fall ist und die Steuerung damit die individuelle DNA der Unternehmen nicht abbildet 5

6 Die Gestaltung des Management Reportings bewegt sich im Spannungsfeld zwischen Effektivität und Effizienz neuen Anforderungen ist zu begegnen 6 Im Vergleich zu früheren Studien ist eine Zunahme von nicht finanziellen Kennzahlen in Steuerung und Reporting zu erkennen. Dennoch werden zu viele finanzielle Informationen und deutlich zu wenig externe Informationen berichtet Berichte sind zu umfangreich, dauern in der Erstellung zu lange und erfüllen nicht die Erwartungen der Empfänger. Jedes dritte Unternehmen klagt über zu hohen Aufwand. Hochbezahlte Controller-Ressourcen werden häufig falsch eingesetzt. Zur Steigerung der Effektivität des Reportings ist einerseits der Umfang zu reduzieren und andererseits das Ausmaß der interpretierenden und analysierenden Controllerarbeit zu steigern. Berichte müssen einen höheren Mehrwert für den Empfänger liefern Zur Steigerung der Effizienz im Reporting bedarf es einer Standardisierung und Automatisierung der Abläufe. Möglichkeiten der IT-Unterstützung sind hier nicht voll ausgeschöpft Zu den bestehenden Herausforderungen zählen u.a. die Integration von Marktdaten, die Stärkung des Zukunftsbezugs und die Steigerung der Flexibilität. Steuerung und Reporting sind ständigem Wandel ausgesetzt. Neue Technologien führen zu weiteren Veränderungen. 6

7 Facts and Figures Ausgewählte Details der Studie Ø12 KPIs auf Unternehmensebene 50% mit dem Reporting insgesamt eher unzufrieden 56:30:14 - der richtige Kennzahlenmix* Weniger als 10% bilden das Geschäftsmodell hinreichend in Kennzahlen und im Reporting ab 30% erstellen einen Tagesbericht 58% der Kennzahlensysteme weisen unzureichende Konsistenz auf 9,3 Tage dauert die Erstellung eines durchschnittlichen Monatsberichts mit 24,6 Seiten 32% empfinden den Ressourceneinsatz für das Reporting als zu hoch 50% erstellen einen Vorabbericht zum Monatsbericht 16% der Empfänger geben regelmäßig Feedback zu den Berichten 49% haben einen einheitlichen Standard für die Berichtsdarstellung 65% verfügen über eine einheitliche Datenquelle 66% der Ressourcen fallen für Standard- Reporting an *Durchschnittlich als angemessen erachtetes Kennzahlenverhältnis in % (finanziell : nicht finanziell : extern) 37% präferieren eine Reporting Factory Nur 23% mit Zukunftsbezug zufrieden Nur 38% sehen die Kommentierung als einfach und aufwandsarm an 53% vernachlässigen Marktinformationen im Reporting Erst 10% setzen Mobile Reporting ein 7

8 Inhalt Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse Ausgewählte Ergebnisse Ansprechpartner 8

9 1 Gesamtzufriedenheit mit dem Management Reporting und Handlungsbedarfe Basierend auf der heutigen Zufriedenheit mit dem Management Reporting ergeben sich mehrere Handlungsbedarfe zur weiteren Verbesserung Wie zufrieden sind Sie mit dem Management Reporting in Bezug auf? Mittelwerte, n=142 Verständlichkeit Vollständigkeit (Inhalt) Übersichtlichkeit Zeitliche Verfügbarkeit Detailgrad Vergleichbarkeit (Standardisierung) Umfang (Informationsmenge) Grafische Aufbereitung Steuerungsrelevanz Kommentierung der Inhalte IT-Unterstützung Aufwand Zukunftsbezug Zufriedenheit 1: sehr unzufrieden 3,9 3,8 3,6 3,6 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 2,9 2,9 2,9 3,9 5: sehr zufrieden Weitreichende Optimierungspotenziale im Reporting Die Gesamtzufriedenheit mit dem Management Reporting wird im Durchschnitt als befriedigend bewertet Die Zufriedenheit mit dem Management Reporting variiert in einzelnen Facetten stark Als größte Optimierungspotenziale im Management Reporting erweisen sich die Steigerung des Zukunftsbezugs, die Reduktion des Aufwands, die Verbesserung der IT-Unterstützung und Kommentierung sowie die Steuerungsrelevanz der Inhalte 9

10 2 Unzureichende nicht finanzielle und externe Informationen Zur internen und externen Früherkennung bedarf es geeigneter nicht finanzieller und externer Kennzahlen Welche Arten von Kennzahlen werden zu welchem Anteil zur Steuerung eingesetzt und wie beurteilen Sie diesen Anteil? Verkürzter Blick nach außen Anteil der Kennzahlen (Median, n=141) % Beurteilung des Anteils (in % n= 141) % Die zur Steuerung eingesetzten Kennzahlen sind noch immer durch eine finanzielle Dominanz geprägt (62%) Im Vergleich zu früheren Erhebungen ist eine Zunahme der nicht finanziellen Kennzahlen zu beobachten (28%). Externe Kennzahlen sind in der Minderheit (10%) Für den Gesamtdurchschnitt ergibt sich ein angestrebtes Verhältnis von 56%:30%:14% Durchschnitt (Median) Extern Nicht finanziell Finanziell Angestrebter Durchschnitt Trendentwicklung 9 Finanziell Nicht finanziell Sollte geringer sein Genau richtig Sollte höher sein Extern 68% der Unternehmen sehen einen Bedarf zum Ausbau des Anteils externer Kennzahlen. 44% fordern mehr nicht finanzielle Kennzahlen. 40% möchten den Anteil der finanziellen Kennzahlen verringern 10

11 3 Kennzahlen bilden das Geschäftsmodell nur unzureichend ab Das Geschäftsmodell die DNA des Unternehmens wird nicht vollständig in der Kennzahlensteuerung abgebildet Wie gut bilden die eingesetzten Kennzahlen die Facetten des Geschäftsmodells ab? Häufigkeit der Nennungen in %, n=140 DNA nicht ausreichend abgebildet Kostenstruktur Erlösmodell bzw. Einnahmequellen Kundensegmente Schlüsselressourcen Jedes Unternehmen erfordert eine individuelle Steuerung. Hierzu muss das Geschäftsmodell, das im übertragenen Sinne als der genetische Code (die DNA) des Unternehmens verstanden werden kann, in Steuerung und Reporting abgebildet werden Schlüsselaktivitäten/-prozesse Distributions- und Verkaufskanäle Die Ergebnisse zeigen, dass Geschäftsmodelle keineswegs vollständig durch die Kennzahlen reflektiert werden Kundenbeziehungen Kooperationen Die relevanten Werttreiber des Geschäftsmodells sind somit nicht Teil der Steuerung. Folglich fehlen dazu auch die Informationen im Reporting Sehr gut/gut Mäßig Mangelhaft/unzureichend 100% 11

12 4 Veränderung in der Bereitstellung der Berichte erkennbar PDF Berichte dominieren die Berichtsbereitstellung Mobile Reporting neben Online-Frontends in der Planung Wie werden die Berichte dem Empfänger zur Verfügung gestellt? Angaben in %, n=142 Mix der Berichtswege Berichte werden heute überwiegend als PDF zur Verfügung gestellt Noch 42% der teilnehmenden Unternehmen stellen ausgedruckte Berichte zur Verfügung Webbasierte Frontends sind noch bei weniger als der Hälfte der Unternehmen im Einsatz. Gut ein Drittel plant aber die Einführung Versand als PDF Heute Geplant Printbericht Versand als Excel Datei Generelle Tendenz Online über Frontend Mobile Reporting Ein Mobile Reporting in Form der Bereitstellung auf mobilen Geräten mittels Apps ist bei etwa jedem zehnten Unternehmen im Einsatz. Etwa ein Viertel befindet sich in der Planung einer solchen Lösung 12

13 5 Optimierungspotenzial im Ressourceneinsatz Insbesondere große Unternehmen sind unzufrieden mit dem Ressourceneinsatz im Reporting Optimierungspotenzial vorhanden Wie beurteilen Sie die für das Reporting eingesetzten Mitarbeiterressourcen? Angaben in % Unternehmensgröße (Umsatz) bis 1 Mrd Mrd. bis 5 Mrd n=37 > 5 Mrd n=19 Sollte höher sein Genau richtig Sollte geringer sein % n=76 Optimierungsbedarf beim Ressourceneinsatz Der Ressourceneinsatz im Management Reporting wird heterogen bewertet, was auf unterschiedlichen Fortschritt bei der Automatisierung hindeutet Etwa ein Drittel bewertet den Ressourceneinsatz als zu hoch. 16% klagen über zu wenig Mitarbeiter. Hier ist zu prüfen, ob mehr Ressourcen benötigt werden oder ob Abläufe optimiert werden können Unternehmen mittlerer Größe (1-5 Mrd. Umsatz) weisen die höchste Zufriedenheit mit den eingesetzten Ressourcen auf Das größte Optimierungsbedarf besteht bei Großunternehmen mit mehr als 5 Mrd. Euro Umsatz 13

14 6 Ein Wandel in der Ressourcenallokation und der Controller-Rolle ist geplant Controller sollen im Reportingprozess stärker wertsteigernd eingesetzt werden dies bedingt optimierte Prozesse und ein neues Rollenbild Wie verteilen sich die Ressourcen im Reportingprozess? Angaben in %, n=125 Tendenz Datenbereitstellung Geplant für 2016 Berichterstellung und -validierung Plausibilisierung Datensammlung Datenaufbereitung Berichterstellung Korrespondierendes Rollenprofil: Controller als Analyse & Kommentierung 18 Kommentierung und Beratung 29 Datenspezialist Lotse Berater Beratung Rollenwandel u. Einsatzverlagerung der Controller Im Controlling ist ein Rollenwandel in Richtung Business Partner zu beobachten. Dieser Rollenwandel spiegelt sich in der geplanten Verschiebung der Ressourcen an das Ende des Berichtsprozesses in Richtung Berichtsveredelung durch Kommentierung und Beratung wider. Hierzu sind einerseits Optimierungsmaßnahmen in der Datenbereitstellung und Berichtserstellung durchzuführen Andererseits bedarf es neuer Qualifikationen der Controller, um die beratende Rolle ausfüllen zu können. 14

15 7 Zentrale Berichterstellung in einer Reporting Factory Fast 40% der Unternehmen präferieren eine Reporting Factory und profitieren von einem effektiveren und effizienterem Reporting Ist eine Reporting Factory implementiert oder geplant? Angaben in %, n=140 Zentrale Berichterstellung in einer Reporting Factory Geplant Nein Ja 23 Competence Center Reporting ( Reporting Factory ) Standardisierte Berichte Höhere Automatisierung Optimierter Ressourceneinsatz Wertschöpfende Controllerarbeit Bessere Berichtsqualität Höhere Reportingzufriedenheit Etwa ein Viertel der Unternehmen bündelt die Reportingaktivitäten in einer Factory. 14% planen die Einführung Unternehmen mit einer Factory sind mit dem Reporting insgesamt zufriedener, setzen ihre Ressourcen besser ein und weisen eine höhere Standardisierung und Qualität auf Die Benefits der Factory ergeben sich jedoch nicht von selbst sondern die Einführung erfordert die gründliche Ausarbeitung eines Reportingkonzepts 15

16 8 Trends im Management Reporting Die Trends im Reporting sind stärker auf die Inhalte und die Prozesse gerichtet als auf neue Technologien oder Möglichkeiten Welche Trends und Herausforderungen sehen Sie für das Reporting? Höchste Anzahl der Nennungen: 33 Normierte Bedeutung Zukunftsbezug steigern Externe Informationen einbinden und verlinken Schneller und aufwandsarm berichten Flexibilität im Reporting steigern Mobile Reporting einführen Berichte fokussieren Entscheidungsunterstützung ausbauen Visualisierung verbessern/standardisieren Ausbau Analysemöglichkeiten Self-Reporting / Analyse Standardisierung ausbauen Datenqualität und -konsistenz Individualisierung IT-Trends Reporting muss sich ständig weiterentwickeln Zukunftsbezug und die Integration von Marktdaten sind die größten Herausforderungen im Reporting Daneben besteht die laufende Herausforderung, das Reporting flexibler und aufwandsärmer zu gestalten Hinzu kommt, dass Reportinglösungen einerseits standardisiert sein und andererseits aber gleichzeitig ausreichend Freiheitsgrade für individuelle Analysen ermöglichen sollen IT-getriebene Themen, wie Big Data, Self-Reporting und Self- BI, stehen bislang weniger im Fokus der Unternehmen 16

17 Inhalt Methodik der Studie und Zusammenfassung der Erkenntnisse Ausgewählte Ergebnisse Ansprechpartner 17

18 Ansprechpartner Jens Gräf Principal Horváth & Partner GmbH Mainzer Landstraße 41 D Frankfurt am Main Phone Mobile Dr. Johannes Isensee Managing Consultant Horváth & Partner GmbH ABC-Straße 21 D Hamburg Phone Mobile Horváth & Partners offices in: Abu Dhabi Berlin Bucharest Budapest Düsseldorf Frankfurt Hamburg Munich Stuttgart Vienna Zurich Member of Highland Worldwide with offices in: Australia Belgium Brazil China France Italy Japan the Netherlands Singapore Spain UK USA 18

19 Steering Business Successfully