CRM. CRM im Mittelstand worauf kommt es an?

Transkript

1 Was ist CRM? Im Rahmen des Customer Relationship Managements (CRM) wird das Ziel verfolgt, durch erhöhte Kundenzufriedenheit die Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen positiv auszubauen und damit eine anhaltende und stabile Kundenbindung zu gewährleisten. Um dieser anspruchsvollen Aufgabe gerecht zu werden, müssen Unternehmen ihre Prozesse entsprechend kundenorientiert ausrichten und bedürfnisgerechte Servicedienstleistungen anbieten. CRM- Systeme liefern in diesem Zusammenhang die technologische Unterstützung, um Aufgaben in Marketing, Vertrieb und Kundenmanagement schneller und besser zu bewältigen. Sie dienen dazu, Informationen über Kunden effizienter in der Unternehmensorganisation zu verteilen und sie im Rahmen der Bearbeitung der Kundenbeziehungen effektiver zu nutzen. CRM CRM im Mittelstand worauf kommt es an? Gerade für mittelständische Unternehmen bietet Customer Relationship Management gute Chancen, ihre Wettbewerbsfähigkeit auszubauen. Aber hier gelten teilweise andere Gesetze als für Großunternehmen. Worauf sollten Mittelständler bei der Auswahl und Einführung von CRM- Systemen achten? Viele Großunternehmen haben das Potenzial bereits erkannt, das ihnen eine Unterstützung durch Software für Customer Relationship Management bietet. Konsistente, redundanzfreie und systematisch strukturierte Kundendaten sind für große Firmen aufgrund ihrer organisatorischen Komplexität eine wesentliche Voraussetzung, um Kundenbeziehungen möglichst optimal managen zu können. Diese Komplexität fällt hingegen bei den meisten mittelständischen Unternehmen sehr viel geringer aus. Der Vorteil des Mittelstands liegt gerade in der relativ niedrigen Hierarchisierung und den damit verbundenen schnelleren Entscheidungswegen und kürzeren Reaktionszeiten. Die Nähe zum Kunden ist hier im Allgemeinen stärker ausgeprägt als bei Großunternehmen. Um diesen Wettbewerbsvorteil auch zukünftig aufrecht zu erhalten bzw. weiter auszubauen, sind bei mittelständischen Unternehmen Aktivitäten im Bereich des 26

2 Customer Relationship Managements unverzichtbar. Aufgrund der im Vergleich zu Großunternehmen geringeren finanziellen Ressourcen treffen Fehlentscheidungen bei Auswahl und Einführung von CRM-Systemen mittelständische Unternehmen oft härter. Hier kommt der sorgfältigen Ausrichtung von Vertriebs- und Serviceprozessen und ihrer parallelen Unterstützung durch sinnvoll gestaltete Software-Funktionalitäten eine besondere Bedeutung zu. Das Fundament: die Datenbank Das Herzstück eines CRM-Systems ist die Kundendatenbank, die die notwendigen Informationen für die Durchführung vieler anderer Funktionalitäten vorhält, wie z. B. die des Beschwerdemanagements. Im Umkehrschluss sollten die Daten, die aus der Durchführung von Funktionalitäten gewonnen werden, wie z. B. Beschwerdedaten, wiederum in die Kundendatenbank eingestellt werden. Wichtig ist hierbei, dass eine einheitliche, konsistente Datenbasis geschaffen wird. Die teilweise in mittelständischen Unternehmen vorzufindenden Insellösungen genügen diesem Anspruch oft nicht. Die Schaffung einer ganzheitlichen Kundendatenbank besitzt für ein systematisches und kontinuierliches Kundenbindungsmanagement im Mittelstand erste Priorität. Sie bildet die Ausgangsbasis zur abgestimmten Steuerung, Durchführung und Kontrolle aller Vertriebs- und Serviceprozesse. Dabei ist zu klären, welche notwendigen Informationen bereits im Unternehmen vorhanden und welche zukünftig zusätzlich zu erfassen sind, z. B. hinsichtlich der Kontakthistorie. Praktischer Einsatz bestimmt Funktionalitäten Es sind diejenigen CRM-Funktionalitäten aus der Vielzahl an Funktionalitäten (siehe Abbildung unten) zu ermitteln, die in den einzelnen Phasen der Kundenbearbeitung den größten Erfolg im praktischen Einsatz versprechen. Bevor konkrete Softwaremodule ausgewählt werden, sind die Prozesse der Kundenbearbeitung zu optimieren. Denn dies bedingt den Erfolg der späteren Softwareeinführung. Eine ABC-Priorisierung der einzuführenden Funktionalitäten ist dabei oft hilfreich. Man sollte sich bewusst sein, dass massenhafte Funktionalitäten schnell zu latenten Kostentreibern, z. B. durch Schulungen und laufende Softwarepflege, werden. Besonders für teure Funktionalitäten sollten deshalb Einsatzzweck und Einsatzvoraussetzungen im Unternehmen genau überprüft werden. Generell ist die Bildung eines ausgeglichenen Funktionalitäten-Portfolios anzustreben. So kann beispielsweise eine überbetonte Konzentration auf eine Kundenerfolgsrechnung kaum in einer Planung gezielter Kundenmaßnahmen münden, wenn Bereiche wie die Kundenzufriedenheitsanalyse völlig vernachlässigt werden. Wesentliche CRM-Instrumente Prozessverbesserung Business Mapping/ Besuchshäufigkeitenoptimierung Vertriebsoptimierung Teamselling Vertriebsreporting Vertragsmanagement Anreizsysteme Datenanalyse Data Mining/OLAP/ Data Warehousing/ Business Intelligence Kundendatenbank Potenzialanalysen Zeit- und Projektmanagement Kontaktmanagement KnowledgeManagement Kaufwahrscheinlichkeiten Kundenerfolgsrechnung Unterstützung von Marketing-Instrumenten Systematische Neukundengewinnung Bedürfnisanalyse Call Center- Management E-Commerce- Unterstützung Medienintegration Kampagnenmanagement Elektronische Produktkataloge 27

3 Erfolgsfaktor Akzeptanz Allgemeingültige Aussagen zu der Vorteilhaftigkeit von Funktionalitäten und bestimmter Softwareprodukte für den Mittelstand sind aufgrund der Vielfältigkeit mittelständischer Unternehmen nur tendenziell sinnvoll. Je nach Branchen- und Unternehmenssituation muss eine individuelle Auswahl getroffen werden. Die Erfahrungen zeigen, dass der bloße Kauf einer Software in der Regel zum Scheitern des Projekts führt. Entscheidend ist es, im Vorfeld der Softwareeinführung eine gezielte Bedarfsanalyse gegebenenfalls unter Zuhilfenahme externer neutraler Berater durchzuführen. Dabei sind insbesondere die Fragen zu beantworten und schriftlich zu fixieren, welche Prozesse umzugestalten und welche Funktionalitäten unter Berücksichtigung der oben genannten Kriterien einzuführen sind. Zudem ist es wichtig, für die Akzeptanz von CRM bei den Anwendern zu sorgen. Dies ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor, damit das System auch tatsächlich später genutzt wird. Deshalb ist es von Bedeutung, die Anwender im Rahmen der Bedarfsanalyse hinsichtlich ihrer Wünsche zu integrieren und gegebenenfalls ein adäquates Change Management durchzuführen. Gerade dieser Aspekt wird bei der Einführung von CRM vielfach unterschätzt. Outsourcing von CRM Zu beachten ist, dass es teilweise für das Unternehmen besser ist, komplexe CRM-Funktionalitäten an externe Dienstleister outzusourcen. Nachfolgend werden an zwei wesentlichen Gruppen von Funktionalitäten derartige auswahlorientierte Plausibilitätsüberlegungen verdeutlicht. Die sinnvolle Durchführung aussagekräftiger Kundenzufriedenheitsanalysen beispielsweise mit Hilfe multivariater Verfahren erfordert fundierte methodische Kenntnisse der Anwender. Hier stellt sich für mittelständische Unternehmen die Frage, ob die Anzahl der Kunden und die geplante Häufigkeit der Analysen derartige Investitionen in Software und Mitarbeiterschulung rechtfertigen oder ob die Erhebung der Kundenzufriedenheitssituation nicht durch externe spezialisierte Anbieter kostengünstiger und qualitativ hochwertiger durchgeführt werden kann. Auch für Funktionalitäten zur Unterstützung des Customer Service speziell im 5 SCHRITTE zur Einführung von CRM im Mittelstand 1. Bestimmen Sie ein Projektteam Integrieren Sie in das CRM-Projektteam Beteiligte aus den verschiedenen Bereichen des Unternehmens, die von der CRM-Einführung betroffen sind. Dazu gehören DV- und Fachexperten. Die Fachexperten sollen dabei die späteren Nutzer repräsentieren, damit das CRM-System nicht am Bedarf vorbei konzipiert wird. Ebenso sollte das Projekt durch die Unternehmensleitung forciert werden. 2. Analysieren Sie Ihren Bedarf Arbeiten Sie heraus, welche Teilfunktionalitäten eines CRM-Systems für Ihr Unternehmen grundsätzlich sinnvoll sind. Fragen Sie ruhig die späteren Nutzer in strukturierten Interviews oder in einem Workshop, welche Funktionalitäten ihrer Ansicht nach die Effizienz verbessern würden. 3. Bewerten Sie die Funktionalitäten Bestimmen Sie die für Ihr Unternehmen wichtigen Funktionalitäten und formulieren Sie daraus ein Anforderungsprofil. Dabei helfen: eine Kosten-Nutzen-Analyse, die Fragen, inwieweit die Funktionalitäten tatsächlich mit Ihren Ressourcen nutzbar sind, ob die Funktionalitäten akzeptiert werden und inwiefern Sie zur Umsetzung auf bereits vorhandene Komponenten zurückgreifen können. 4. Wählen Sie ein System aus Aufgrund der Vielzahl an Anbietern ist es zunächst sinnvoll, eine Vorauswahl von fünf bis acht Anbietern zu treffen. Deren Eignung können Sie in einem persönlichen Termin detaillierter prüfen. Hilfreich sind hierbei Marktspiegel, die einen Abgleich der benötigten mit den angebotenen Funktionalitäten erlauben. Wichtige Kriterien sind z.b. Ist die Software modular aufgebaut? Kann die Software über Schnittstellen in die bestehende Systemlandschaft eingebettet werden? Sind individuelle Anpassungen der Standardfunktionalitäten kostengünstig möglich? Erlaubt die Software problemlose Erweiterungen? 5. Führen Sie das System ein Das System kann von geschulten Mitarbeitern Ihres Unternehmens oder vom Anbieter implementiert werden. Es bestehen aus technischer Sicht ähnliche Aufgaben wie bei der Einführung anderer Softwaresysteme auch. 28

4 Bereich des Call Center Managements sollten zusätzliche Folgeinvestitionen in Hardware und in Aufbau von Mitarbeiterressourcen und -qualifikationen im Auswahlprozess berücksichtigt werden. Da häufig selbst Großunternehmen in diesem Bereich auf externe Dienstleister zurückgreifen, erscheint gerade für den Mittelstand diese Alternative als prüfenswert, bevor sich ein Unternehmen für den Eigenerwerb von Call Center-Funktionalitäten entscheidet. Klasse statt Masse Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich das Spektrum der auszuwählenden Funktionalitäten im Mittelstand an der zu bewältigenden Komplexität, das heißt dem Zusammenspiel von Kunden-/ Auftragsanzahl, Prozess- und Produktvarianten sowie geeigneter Kommunikationskanäle, orientieren sollte. Zu komplizierte und vielfältige Funktionalitäten insbesondere im Bereich der Analyseund Kommunikationsprozesse entsprechen nicht immer mittelständischen Anforderungen. Hauptnebenbedingungen sind dabei die einfache Handhabbarkeit des Systems und die Akzeptanz seitens der Anwender. Die Gültigkeit des oft zitierten Mottos Klasse statt Masse erscheint in diesem Zusammenhang wieder einmal als gerechtfertigt. DM Matthias F. Uebel und Stefan Helmke Stefan Helmke (links) und Matthias F. Uebel leiten das Competence Center CRM und Kundenmanagement ( für das Fraunhofer ALB (Anwendungszentrum Logistikorientierte Betriebwirtschaft) in Paderborn. Beide sind seit mehreren Jahren als Berater und Trainer tätig. Kontakt: und

5 Praxisbeispiel CRM im Maschinenbau Das Beispiel eines mittelständischen Unternehmens der Maschinenbaubranche zeigt, wie eine einfach umsetzbare CRM-Lösung in einem wichtigen Kernbereich aussehen kann, die nicht zwangsläufig den Kauf von CRM-Software erfordert. Analyse der Ausgangssituation Zu Beginn des CRM-Projekts wurde der Status Quo in der Kundenbearbeitung des mittelständischen Unternehmens betrachtet, das sich als Qualitätsführer am Maschinenbau-Markt positionieren will. Aus der Prozessanalyse der Qualität der Kundenbearbeitung ergaben sich drei Hauptproblemfelder: 1. Die Organisation der Kundenbearbeitung erwies sich als chaotisch, da weder Zuordnungen noch Priorisierungen optimiert waren. 2. Die Markt- und Wettbewerbsbeobachtung erfolgte unsystematisch. 3. Der outgesourcte technische Kundenservice wies Schwächen auf, die zu großer Unzufriedenheit bei den Kunden führten. Für den dritten Punkt, der hier näher beleuchtet werden soll, wurde folgende Ursache identifiziert: Die für den technischen Kundenservice zuständigen Partnerunternehmen wurden neben einem Grundbetrag rein nach dem für die Servicearbeiten anfallenden Zeitaufwand vergütet. Diese Vergütung wurde nicht vom Kunden, sondern vom betrachteten mittelständischen Hersteller bezahlt, da dieser seinen Kunden Full-Service- Angebote bietet. Dies führte bei vielen Partnern nur zu einem geringen Anreiz, die anfallenden Arbeiten schnell und zu außerordentlicher Zufriedenheit des Kunden durchzuführen. Maßnahmen Um dieses Problem zu lösen, wurde eine anreizorientierte Steuerung der Servicepartner gestaltet, die in einem Vergütungssystem auf Bonus-/Malus-Basis basiert. Servicevereinbarungen führten bei Übererfüllung zu einem zusätzlichen Betrag (Bonus), aber auch bei Untererfüllung zu einem Abzug bei der Vergütung (Malus). Im Einzelnen bedeutet dies, dass zwei Kennzahlen geschaffen worden sind, die die objektive und die subjektive Leistung des Servicepartners abbilden und nach deren Erfüllung des vereinbarten Zielwertes sich die Vergütung richtet. Für jeden Serviceauftrag ist als Zielgröße ein 12-Stunden-Service angestrebt. Abgebildet wurde dies über die Kennzahl Anzahl der in 12 Stunden abgewickelten Aufträge des Partners / Anzahl der Gesamtaufträge des Partners. Als Zielwert wurden 95 Prozent vereinbart. Die Messung erfolgte über die Kundenquittungen, die angaben, wann der Auftrag abgeschlossen war. Zudem wurde stichprobenweise die Kundenzufriedenheit mittels eines Fragebogens gemessen. Hier galt für jeden Servicepartner ein Wert von 8,5 als Zielwert auf einer 10er Skala. Die Erfüllung beider Kennzahlen führte über eine Verrechnungssystematik, die einfach in MS Excel umsetzbar ist, zur variablen Vergütung des Partners, die halbjährlich erfolgt. Erste Ergebnisse Erste Ergebnisse zeigen, dass sich die Kundenzufriedenheit deutlich erhöht hat. Die qualitativ guten Partner erhalten dabei deutlich höhere Vergütungen, die schwächeren entsprechend weniger. Insgesamt haben sich sogar die an die Partner zu zahlenden Vergütungen verringert. Des Weiteren ergeben sich aus den Kennzahlwerten Anhaltspunkte, welche Partner über einen längeren Zeitraum ein zu geringes Leistungsniveau bieten, das entweder durch entsprechende Schulungen angehoben werden muss oder zum Austausch des Partners führt. Insgesamt ist ein CRM-Steuerungsinstrument entstanden, das sowohl die operative Steuerung als auch die strategische Partnerauswahl optimiert. DM Matthias F. Uebel, Stefan Helmke 30