Die Wirkung innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg

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1 Die Wirkung innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg Eine empirische Untersuchung auf Basis des Competence-Based View und des Relational View DISSERTATION zur Erlangung der Würde eines Doktors durch den Promotionsausschuss Dr. rer. pol. der Fachbereich Wirtschaftswissenschaften vorgelegt von Dipl.-Ing. Nicola Alois Sébastien Müller Düsseldorf, Oktober 2005 Erstgutachter Prof. Dr. Jörg Freiling Lehrstuhl für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship Zweitgutachter Prof. Dr. Martin G. Möhrle Lehrstuhl für Innovation und Kompetenztransfer

2 Für Judith, Jonas, Carlotta und für meine Eltern

3 Inhaltsübersicht i Inhaltsübersicht INHALTSÜBERSICHT INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS I III VI VII VIII 1 EINLEITUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG DIE AUSGANGSSITUATION ZIELSETZUNG UND GANG DER ARBEIT 5 2 ERKLÄRUNG VON INNOVATIONSERFOLG DURCH DEN COMPETENCE-BASED VIEW THEORETISCHE BASIS DES COMPETENCE-BASED VIEW ANWENDUNG DES COMPETENCE-BASED VIEW AUF DIE ERKLÄRUNG VON INNOVATIONSERFOLG FORTGANG DER UNTERSUCHUNG 62 3 KOOPERATION IM COMPETENCE-BASED VIEW UND IM RELATIONAL VIEW EINGRENZUNG GRUNDLEGENDER BEGRIFFE KOOPERATION IM COMPETENCE-BASED VIEW KOOPERATION IM RAHMEN DES RELATIONAL VIEW KOMPETENZORIENTIERTE AUSGANGSBASIS FÜR DIE BETRACHTUNG VON INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATIONSNETZWERKEN 96 4 INNOVATIONSORIENTIERTE KOOPERATIONSNETZWERKE UND INNOVATIONSERFOLG STEIGERUNG DES INNOVATIONSERFOLGS DURCH INNOVATIONSORIENTIERTE KOOPERATIONSNETZWERKE VORAUSSETZUNGEN DER INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATION ZUSAMMENFASSUNG DER HYPOTHESEN UND WIRKUNGSMODELL DESIGN DER EMPIRISCHEN STUDIE ÜBERSICHT ÜBER DAS ERHEBUNGSDESIGN VORGEHEN BEI DER DATENERHEBUNG OPERATIONALISIERUNG DER KONSTRUKTE ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG 171

4 ii Inhaltsübersicht 6.1 DER EINFLUSS DES INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATIONSNETZWERKS UND DER TECHNOLOGISCHEN ABSORPTIONSKOMPETENZ AUF DEN INNOVATIONSERFOLG DIE MODERIERENDE AUSWIRKUNG INTER- UND INTRAORGANISATIONALER VORAUSSETZUNGEN AUF DEN INNOVATIONSERFOLG ZUSAMMENFASSENDE DISKUSSION DER ERGEBNISSE SCHLUSSFOLGERUNGEN ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE WEITERER FORSCHUNGSBEDARF 205 ANHANG 208 KONZEPTIONALISIERUNG DER "ABSORPTIVE CAPACITY" IN DER LITERATUR 208 ÜBERSICHT ÜBER EMPIRISCHE STUDIEN 209 FRAGEBOGEN 210 LITERATURVERZEICHNIS 222

5 Inhaltsverzeichnis iii Inhaltsverzeichnis INHALTSÜBERSICHT INHALTSVERZEICHNIS ABBILDUNGSVERZEICHNIS TABELLENVERZEICHNIS ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS I III VI VII VIII 1 EINLEITUNG UND GANG DER UNTERSUCHUNG DIE AUSGANGSSITUATION ZIELSETZUNG UND GANG DER ARBEIT 5 2 ERKLÄRUNG VON INNOVATIONSERFOLG DURCH DEN COMPETENCE-BASED VIEW THEORETISCHE BASIS DES COMPETENCE-BASED VIEW Einordnung des Competence-Based View in das ressourcenorientierte Forschungsprogramm Erklärung von Leistungsunterschieden durch den Resource-Based View Dynamische Erklärung von Leistungsunterschieden durch den Competence-Based View ERKLÄRUNGSZIEL UND BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN PROZESSUALE BETRACHTUNG VON LEISTUNGSUNTERSCHIEDEN UNTERNEHMEN ALS OFFENES SYSTEM ANWENDUNG DES COMPETENCE-BASED VIEW AUF DIE ERKLÄRUNG VON INNOVATIONSERFOLG Einordnung des Begriffs Innovation Fokussierung auf Produktinnovationserfolg Innovationserfolg aus Sicht des CBV WAHRNEHMUNG VON INNOVATIONSOPPORTUNITÄTEN ENTWICKLUNG UND UMSETZUNG VON INNOVATIONSOPPORTUNITÄTEN IM MARKT GRENZEN EINES UNTERNEHMENS BEZÜGLICH DER WAHRNEHMUNG VON INNOVATIONSMÖGLICHKEITEN UND IHRER UMSETZUNG IM MARKT FORTGANG DER UNTERSUCHUNG 62 3 KOOPERATION IM COMPETENCE-BASED VIEW UND IM RELATIONAL VIEW EINGRENZUNG GRUNDLEGENDER BEGRIFFE Kooperation Innovationsorientierte Kooperation Innovationsorientiertes Kooperationsnetzwerk Fortgang der Untersuchung KOOPERATION IM COMPETENCE-BASED VIEW 73

6 iv Inhaltsverzeichnis 3.3 KOOPERATION IM RAHMEN DES RELATIONAL VIEW Kurzdarstellung der theoretischen Basis des Relational View Erklärung von Wettbewerbsvorteilen im Relational View QUELLEN RELATIONALER RENTEN NACH DYER/SINGH VORAUSSETZUNGEN ZUR REALISIERUNG VON RELATIONALEN RENTEN IMITATIONSBARRIEREN RELATIONALER RENTEN NACH DYER/SINGH Vergleich des Competence-Based View und des Relational View in Bezug auf die Wirkungsweise von Kooperationen KOMPETENZORIENTIERTE AUSGANGSBASIS FÜR DIE BETRACHTUNG VON INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATIONSNETZWERKEN Schaffung von Win-win-Situationen als Voraussetzung der Kooperation Beherrschung des Verlusts wettbewerbskritischen Know-hows Beherrschung von Ineffizienzen der interorganisationalen Zusammenarbeit Zusammenfassung der Überlegungen und Fortgang der Untersuchung INNOVATIONSORIENTIERTE KOOPERATIONSNETZWERKE UND INNOVATIONSERFOLG STEIGERUNG DES INNOVATIONSERFOLGS DURCH INNOVATIONSORIENTIERTE KOOPERATIONSNETZWERKE Das Potenzial innovationsorientierter Kooperationen ERWEITERUNG VON WAHRNEHMUNGSGRENZEN DURCH KOOPERATION ERWEITERUNG DER REALISIERUNGSGRENZEN DURCH KOOPERATION Der positive Einfluss innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg VORAUSSETZUNGEN DER INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATION Organisationaler Fit BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG "ORGANISATIONALE GEGEBENHEITEN" DER MODERIERENDE EINFLUSS DES ORGANISATIONALEN FITS AUF DEN INNOVATIONSERFOLG Kooperationskompetenz BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG DER KOOPERATIONSKOMPETENZ DER MODERIERENDE EINFLUSS DER KOOPERATIONSKOMPETENZ AUF DEN INNOVATIONSERFOLG Technologische Absorptionskompetenz BEGRIFFLICHE ABGRENZUNG DER MODERIERENDE EINFLUSS DER TECHNOLOGISCHEN ABSORPTIONSKOMPETENZ AUF DEN INNOVATIONSERFOLG DER DIREKTE EINFLUSS DER TECHNOLOGISCHEN ABSORPTIONSKOMPETENZ AUF DEN INNOVATIONSERFOLG ZUSAMMENFASSUNG DER HYPOTHESEN UND WIRKUNGSMODELL DESIGN DER EMPIRISCHEN STUDIE ÜBERSICHT ÜBER DAS ERHEBUNGSDESIGN Befragung im Rahmen der Studie "Unternehmertum Deutschland" Gestaltung des Fragebogens 148

7 Inhaltsverzeichnis v 5.2 VORGEHEN BEI DER DATENERHEBUNG Auswahl der Unternehmen und Ermittlung der Adressen Akquisition der Unternehmen Darstellung der Stichprobe Datenanalyse OPERATIONALISIERUNG DER KONSTRUKTE Operationalisierung des innovationsorientierten Kooperationsnetzwerks Operationalisierung des organisationalen Fits Operationalisierung der Kooperationskompetenz Operationalisierung der technologischen Absorptionskompetenz Operationalisierung des Innovationserfolgs Zusammenfassende Bewertung der Operationalisierung der Konstrukte ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG DER EINFLUSS DES INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATIONSNETZWERKS UND DER TECHNOLOGISCHEN ABSORPTIONSKOMPETENZ AUF DEN INNOVATIONSERFOLG Multivariate Regressionsanalyse Einfluss des innovationsorientierten Kooperationsnetzwerks auf den Innovationserfolg Einbezug der technologischen Absorptionskompetenz zur Erklärung des Innovationserfolgs DIE MODERIERENDE AUSWIRKUNG INTER- UND INTRAORGANISATIONALER VORAUSSETZUNGEN AUF DEN INNOVATIONSERFOLG Die moderierte multivariate Regressionsanalyse Der moderierende Einfluss des organisationalen Fits Der moderierende Einfluss der Kooperationskompetenz Der moderierende Einfluss der technologischen Absorptionskompetenz ZUSAMMENFASSENDE DISKUSSION DER ERGEBNISSE SCHLUSSFOLGERUNGEN ZUSAMMENFASSUNG DER ERGEBNISSE WEITERER FORSCHUNGSBEDARF 205 ANHANG 208 KONZEPTIONALISIERUNG DER "ABSORPTIVE CAPACITY" IN DER LITERATUR 208 ÜBERSICHT ÜBER EMPIRISCHE STUDIEN 209 FRAGEBOGEN 210 LITERATURVERZEICHNIS 222

8 vi Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: GANG DER ARBEIT... 8 ABBILDUNG 2: ABGRENZUNG DES RESSOURCENORIENTIERTEN FORSCHUNGSPROGRAMMS ABBILDUNG 3: DIE ARGUMENTATIONSLOGIK DES KOMPETENZANSATZES ABBILDUNG 4: WETTBEWERB UM ZUKÜNFTIGE MARKTANTEILE ABBILDUNG 5: OPEN SYSTEM VIEW ABBILDUNG 6: DIMENSIONEN UND KATEGORIEN DES INNOVATIONSBEGRIFFS ABBILDUNG 7: KOMPETENZORIENTIERTE ERKLÄRUNG VON INNOVATIONSERFOLG ABBILDUNG 8: INNOVATIONSSPEKTRUM ABBILDUNG 9: RESSOURCEN- UND KOMPETENZBASIERTE INNOVATIONSGRENZEN ABBILDUNG 10: TECHNOLOGIE-ROADMAP IN DER AUTOMOBILINDUSTRIE ABBILDUNG 11: ENTWICKLUNG DES ELEKTRIK-/ELEKTRONIK-ANTEILS ABBILDUNG 12: KOOPERATIONSRICHTUNGEN ABBILDUNG 13: GRAPHISCHE DARSTELLUNG EINES EGO-ZENTRIERTEN INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATIONSNETZWERKS ABBILDUNG 14: ANSATZPUNKTE DES COMPETENCE-BASED VIEW UND RELATIONAL VIEW ZUR BEANTWORTUNG DER KONSTITUTIONS- UND KOORDINATIONSFRAGE ABBILDUNG 15: THEORETISCHES WIRKUNGSMODELL ABBILDUNG 16: DARSTELLUNG DER STICHPROBE ABBILDUNG 17: STICHPROBE NACH UNTERNEHMENSGRÖßE ABBILDUNG 18: KOOPERATIONSINTENSITÄT NACH AKTEUREN ABBILDUNG 19: ZUSAMMENFASSUNG DER OPERATIONALISIERUNG DER KONSTRUKTE ABBILDUNG 20: MITTELWERTVERGLEICHE DES INNOVATIONSERFOLGS IN ABHÄNGIGKEIT VON KOOPERATIONSINTENSITÄT UND FUE-AUSGABEN ABBILDUNG 21: ÜBERSICHT ÜBER DIE EMPIRISCHE BESTÄTIGUNG DER THEORETISCH ABGELEITETEN WIRKUNGSZUSAMMENHÄNGE

9 Tabellenverzeichnis vii Tabellenverzeichnis TABELLE 1: ERGEBNISSE DER EXPLORATIVEN FAKTORANALYSE ZUM INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATIONSNETZWERK TABELLE 2: MESSUNG DES SUBKONSTRUKTS INNOVATIONSORIENTIERTE KOOPERATIONSINTENSITÄT MIT KUNDEN TABELLE 3: MESSUNG DES SUBKONSTRUKTS INNOVATIONSORIENTIERTE KOOPERATIONSINTENSITÄT MIT ZULIEFERERN TABELLE 4: MESSUNG DES SUBKONSTRUKTS INNOVATIONSORIENTIERTE KOOPERATIONSINTENSITÄT MIT FORSCHUNGSINSTITUTEN TABELLE 5: MESSUNG DES SUBKONSTRUKTS INNOVATIONSORIENTIERTE KOOPERATIONSINTENSITÄT MIT ANDEREN UNTERNEHMEN TABELLE 6: EXPLORATIVE FAKTORANALYSE DES ORGANISATIONALEN FIT TABELLE 7: EXPLORATIVE FAKTORANALYSE DER KOOPERATIONSKOMPETENZ TABELLE 8: EXPLORATIVE FAKTORANALYSE DER TECHNOLOGISCHEN ABSORPTIONSKOMPETENZ TABELLE 9: UNIFAKTORIELLE FAKTORANALYSE DER AKQUISITION TABELLE 10: UNIFAKTORIELLE FAKTORANALYSE DER ASSIMILATION TABELLE 11: OPERATIONALISIERUNG DES INNOVATIONSERFOLGS TABELLE 12: EINFLUSS DES INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATIONSNETZWERKS AUF DEN INNOVATIONSERFOLG NACH UNTERNEHMENSGRÖßE TABELLE 13: EINFLUSS DES INNOVATIONSORIENTIERTEN KOOPERATIONSNETZWERKS UND DER TECHNOLOGISCHEN ABSORPTIONSKOMPETENZ AUF DEN INNOVATIONSERFOLG TABELLE 14: MODERATIONSEFFEKT DES ORGANISATIONALEN FITS FÜR DAS SUBSAMPLE "MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN" TABELLE 15: MODERATIONSEFFEKTE DER KOOPERATIONSKOMPETENZ FÜR DAS SUBSAMPLE "MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN" TABELLE 16: KORRELATION ZWISCHEN KOOPERATIONSKOMPETENZ UND ORGANISATIONALEM FIT FÜR DAS SUBSAMPLE "MITTELSTÄNDISCHE UNTERNEHMEN" TABELLE 17: MODERATIONSEFFEKTE DES SUBKONSTRUKTS ASSIMILATION TABELLE 18: MODERATIONSEFFEKTE DES SUBKONSTRUKTS FUE-AUSGABEN

10 viii Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Aufl. BWL CBV bzw. Eds. Auflage Betriebswirtschaftslehre Competence-Based View beziehungsweise Editors f. folgende [Seiten] FN ff. etc. FuE Hrsg. Inc. Jg. MBV Nr. n p R&D Fußnote fortfolgende [Seiten] et cetera Forschung und Entwicklung Herausgeber Incorporated Jahrgang Market-Based View Nummer Anzahl Fragebögen Signifikanz-Niveau Research and Development S. Seite(n) RBV et al. vgl. Resource-Based View et alii vergleiche

11 Einleitung und Gang der Untersuchung 1 1 Einleitung und Gang der Untersuchung "If you think you can get it alone in today's global economy than you are highly mistaken." Die Ausgangssituation Der Innovationswettbewerb ist in vielen Branchen durch gestiegene technologische Herausforderungen aufgrund von komplexen, zwischen Branchen konvergierenden Technologien, kürzeren Entwicklungszeiten und einer schnelleren Ablösung der Produktgenerationen gekennzeichnet. 2 Diese Herausforderungen konfrontieren Unternehmen, die infolge internationalen Wettbewerbs und einer hohen Marktdynamik zu einer Konzentration der Kräfte und einer fortschreitenden Spezialisierung gezwungen sind, zunehmend mit latenten und/oder manifesten Ressourcen- und Kompetenzdefiziten. 3 Daher verschaffen sich Unternehmen Zugang zu externen Trägern von Wissen und Fähigkeiten. In der Praxis lässt sich beobachten, dass dies vermehrt durch Bildung eines innovationsorientierten Kooperationsnetzwerks 4 erfolgt. 5 NARULA/HAGEDOORN konnten zeigen, dass sich die Anzahl der Kooperationen multinationaler Unternehmen innerhalb der letzten 20 Jahre verdreifacht hat. 6 Neben einer starken Zunahme internationaler Kooperationen beobachten sie eine Zunahme "loser" Kooperationen im Gegensatz zu Kooperationen mit hoher Kapitalverflechtung (z.b. Joint Ventures) und stellen fest, dass zunehmend sowohl langfristige Kopplungen von Kompetenzen beispielsweise in der Grundlagenforschung und der Entwicklung als auch kurzfristige Kooperationen in Form von learning alliances 7 angestrebt 1 Zitat von Jack Welch, ehemaliger CEO von GE. Vgl. Harbison/Pekar (1998, S. 11). 2 Vgl. Bronder/Pritzl (1992, S. 412), Rotering (1990, S. 70), Ritter (1998, S. 2), Oesterle (2003, S. 633). 3 Siehe beispielsweise Bouncken (2000, S. 25) und Pinkwart (2002, S. 191). 4 Unter innovationsorientierter Kooperation wird die Zusammenarbeit zwischen eigenständigen Organisationen verstanden, die von der Harmonisierung oder gemeinsamen Erfüllung von Aufgaben zur Erreichung eines gemeinsamen Innovationsziels gekennzeichnet ist. Die Ableitung dieses Begriffsverständnisses wird in Abschnitt 3.1 ausführlich dargestellt. 5 Vgl. Dyer/Singh (1998) und Gulati (1999). 6 Vgl. Narula/Hagedoorn (1999, S. 284 f.). 7 Vgl. Doz (1996).

12 2 Kapitel 1 werden. Diese zielen darauf ab, neue Fähigkeiten effektiv und effizient durch interorganisationale Lernprozesse zu internalisieren. 8 Durch gleichzeitige Kooperation im Bereich Forschung und Entwicklung mit Kunden, Zulieferern, Forschungsinstituten und Wettbewerbern bilden Unternehmen ein innovationsorientiertes Kooperationsnetzwerk 9, welches ihnen einen flexiblen Zugriff auf einen breiten Wissens-, Ressourcen- und Kompetenzpool zum Ausgleich individueller Ressourcenund Kompetenzdefizite ermöglicht. 10 Durch Kopplung der Wissens-, Ressourcen- und Kompetenzbasis der Kooperationspartner sind sie so in der Lage, Innovationen zu entwickeln und zu vermarkten, die mit einer komplexen Verknüpfung verschiedener Technologien verbunden sind, welche ein einzelnes Unternehmen aus eigener Kraft nicht beherrschen kann. Der erfolgreiche Umgang mit Kooperationen kann allerdings weder von Beginn an garantiert werden, noch ist er allen Unternehmen beschieden, denn Kooperationen sind nicht nur mit Vorteilen, sondern auch mit Risiken und besonderen Herausforderungen verbunden. 11 Indem anderen Unternehmen Einblicke in die eigenen technologischen Fähigkeiten gewährt werden, besteht die Gefahr, die eigene Wettbewerbsposition zu verschlechtern. 12 So versuchen manche Unternehmen, sich Wissen und Fähigkeiten des Kooperationspartners anzueignen, um die erworbenen Kenntnisse später im direkten Wettbewerb anzuwenden. Ebenso ist zu beachten, dass interorganisationale Zusammenarbeit immer von den Aktivitäten des anderen Unternehmens abhängig ist und sich somit der vollständigen Kontrolle des eigenen Unternehmens entzieht. 13 Ein gewisses Maß an Kommunikationsproblemen und Konflikten zwischen den Unternehmen 14, die aus deren unterschiedlichen Zielsetzungen hervorgehen, kann 8 Vgl. Rasche/Wolfrum (1994, S. 507). 9 Die Definition der Begriffe Kooperation und Kooperationsnetzwerk erfolgt in Abschnitt Vgl. Hagedoorn/Duysters (2002b, S. 167), Hamel/Doz (1998, 1999), Hilbert et al. (1991, S. 10), Schmidt/Kiefer (2003, S ), Narula/Hagedoorn (1999, S. 283), Oesterle (2003, S. 633), Astley/Fombrun (1983), Contractor/Lorange (2002, S. 499), Hitt et al. (1996, S ), Dunning (1995, S. 461) und Sanchez/Heene (1997, S. 30). 11 Empirische Studien zeigen, dass die Hälfte der Kooperationen ihre gesetzten Ziele und Erwartungen verfehlt. Vgl. Kok/Wildeman (1999), Harrigan (1988), Wildeman (1998). 12 Vgl. Specht et al. (2002, S. 394), Kale et al. (2000, S. 217), Dunning (1980). 13 Vgl. Ford (1997, S. 559). 14 Vgl. Ritter (1998, S. 7).

13 Einleitung und Gang der Untersuchung 3 einen Kosten- und Zeitaufwand verursachen, der häufig im Vorfeld einer Kooperation übersehen wird. 15 Eine Teilnahme an Kooperationen ist aufgrund der genannten Schwierigkeiten zwar riskant, eine Nichtteilnahme ist angesichts der genannten Herausforderungen des Innovationswettbewerbs, die Unternehmen vermehrt dazu zwingen, zu kooperieren, allerdings noch viel riskanter. 16 Es geht heutzutage nicht um die Frage, ob kooperiert wird, sondern wie das Potenzial, welches das Kooperationsnetzwerk eines Unternehmens bietet, ausgeschöpft werden kann. 17 Zur effektiven Nutzung von Kooperationen müssen die möglichen Vorteile, aber auch die Herausforderungen und Risiken, die damit einhergehen, identifiziert und die entsprechenden Voraussetzungen geschaffen werden. Es zeigt sich in der Praxis, dass Unternehmen unterschiedlich erfolgreich in dem Management von Kooperationen sind. 18 Die vorliegende Arbeit untersucht theoretisch und empirisch von welchen Faktoren die Nutzung der Vorteile innovationsorientierter Kooperationsnetzwerke abhängt. Obwohl die Praxisrelevanz von Kooperationsnetzwerken in der Managementliteratur in vielen Beiträgen anerkannt wird 19, ist dies in der theoretischen und empirischen Literatur bis zu diesem Zeitpunkt nicht ausreichend erfolgt. Zu den am meisten in der Literatur zur Erklärung der Möglichkeiten und Risiken von Kooperationen herangezogenen theoretischen Ansätzen gehören der Transaktionskosten- Ansatz 20, die Ansätze des ressourcenbasierten Forschungsprogramms 21, die industrieökonomische Sicht 22 und der netzwerkorientierte 23 Ansatz. 24 Die Vielzahl der 15 Vgl. Barringer/Harrison (2000, S. 368). 16 Vgl. Kodama (1992, S. 71). 17 Vgl. Gemünden et al. (1992, 1996), Geringer (1988), Kogut (1988), vgl. Vanhaverbeke et al. (2002a) sowie Simonin (1997). 18 Vgl. Ritter (1998, S. 7) und Ritter/Gemünden (2003, S. 745). 19 Vgl. beispielsweise Sjurts (2002), Hagedoorn (1993, 1995, 1996, 1998) und Gulati (1999). 20 Vgl. Coase (1937), Williamson (1985). 21 Dazu gehören der Resource-Based View Hauptvertreter Wernerfelt (1984), Barney (1991) und Rumelt (1984, 1991), der Competence-Based View Hauptvertreter Prahalad/Hamel (1990, 1994) und Sanchez et al. (1996) und der Relational View Hauptvertreter Dyer/Singh (1998). Eine detaillierte Darstellung des ressourcenorientierten Forschungsprogramms erfolgt in Abschnitt Vgl. Mason (1959), Bain (1968), Porter (1987). 23 Vgl. Hakansson (1987, 1989). 24 Für eine Übersicht der Theorien siehe Swodoba (2003), Barringer/Harrison (2000).

14 4 Kapitel 1 verwendeten Theorien spiegelt dabei die vielen Facetten der Motive und Ziele wider. 25 Ausgehend von der Hypothese, dass die Ressourcen- und Kompetenzausstattung zu einem großen Teil den Innovationserfolg von Unternehmen beeinflusst, werden in dieser Arbeit das ressourcenbasierte Forschungsprogramm und innerhalb dieses Programms insbesondere der Competence-Based View und der Relational View als theoretische Ausgangsbasis gewählt. Dieser theoretische Ansatz wird genutzt, um den Innovationserfolg und die Wirkungsweise von Kooperationen zu erklären. 26 An dieser Stelle sollen die konzeptionellen Schwächen des Competence-Based View und des Relational View kurz aufgezeigt werden. Der Competence-Based View hat durch die Erklärung von Leistungsunterschieden durch unterschiedliche interne Verfügungsrechte über Ressourcen und Kompetenzen zu einer Vertiefung der Erkenntnisse im strategischen Management und in der Unternehmensführung beigetragen. 27 Bei der Betrachtung von Kooperationen sind weite Teile der Literatur, die sich mit dem Competence-Based View auseinandersetzt, allerdings von einer so genannten "Wagenburg-Mentalität" 28 gekennzeichnet, die sich darin äußert, dass die Abschottung nach "außen" und der Schutz der eigenen Ressourcen und Kompetenzen überbetont werden. Kennzeichnend ist, dass vornehmlich die Gefahr hervorgehoben wird, durch eine Kooperation Wettbewerbsvorteile zu verlieren. 29 Diese kurzfristige Sichtweise grenzt die Betrachtung von Kooperationen allerdings stark ein und vernachlässigt die Möglichkeiten, die aus der Kopplung der Ressourcen- und Kompetenzbasis zweier oder mehrerer Unternehmen entstehen können. Dies wurde Ende der neunziger Jahre durch den Relational View 30 aufgegriffen. Der Relational View analysiert die Ebene der interorganisationalen Zusammenarbeit. 31 Primäres Ziel ist es, Leistungsunterschiede zwischen Kooperationen zu erklären. 32 Es werden explizit Wettbewerbsvorteile, die durch kollektives (langfristiges) Handeln von Kooperationspartnern 25 Vgl. Barringer/Harrison (2000, S. 369); Osborn/Hagedoorn (1997, S. 261) hingegen sprechen von einem derzeitigen Chaos in der Kooperationsforschung. 26 Die Berücksichtigung von Kooperationen in den genannten Ansätzen wird vertieft in Kapitel 3 betrachtet. Es folgt eine Darstellung der Hauptaussagen und Kritikpunkte, die die theoretische Relevanz der vorliegenden Arbeit aufzeigen soll. 27 Vgl. Gersch et al. (2005, S. 9). 28 Vgl. Freiling (2004, S. 6) unter Anführung von Rasche (2002). 29 Vgl. Hamel (1991). 30 Vgl. Dyer/Singh (1998). 31 Vgl. Duschek/Sydow (2002, S. 426), Duschek (2002, S. 257). 32 Vgl. Dyer/Singh (1998, S. 661). Siehe auch Oliver (1997, S. 707) und Duschek (2002, S. 264).

15 Einleitung und Gang der Untersuchung 5 entstehen, identifiziert. Der Relational View ist allerdings aus theoretischer Sicht kritisch zu bewerten, da er seine Aussagen auf Basis der Kombination von verschiedenen theoretischen Ansätzen ableitet, ohne die Kompatibilität dieser Ansätze zu prüfen. 33 Die vorliegende Arbeit greift diesen Kritikpunkt auf und hat das Ziel, eine ausgewogene Sichtweise zu entwickeln, die sowohl Möglichkeiten als auch Gefahren, die eine Kooperation mit sich bringen kann, aus der kompetenzorientierten Prämissenbasis ableitet. In der empirischen Forschung existieren zahlreiche Studien, die die Wirkungsweise von Kooperationen auf den Innovationserfolg untersuchen. 34 Jedoch wurden in den meisten Studien Voraussetzungen, die die Realisierung des Potenzials von innovationsorientierten Kooperationsnetzwerken bedingen, gar nicht oder nur durch eine isolierte Betrachtung einzelner Faktoren 35 erfasst. 36 Die Bedeutung inter- und intraorganisationaler Voraussetzungen sowie ihre gegenseitige Abhängigkeit konnte dadurch empirisch nicht ausreichend analysiert werden. Es sind weitere empirische Untersuchungen nötig, um den Einfluss von innovationsorientierten Kooperationsnetzwerken auf den Innovationserfolg zu verstehen. 1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit Die vorliegende Arbeit hat das Ziel, die bisherigen konzeptionellen und empirischen Untersuchungen in Bezug auf innovationsorientierte Kooperationsnetzwerke zu vertiefen. Sie wurde durch das gemeinsame Forschungsprojekt "Unternehmertum Deutschland" des Lehrstuhls für Mittelstand, Existenzgründung und Entrepreneurship (LEMEX) der Universität Bremen, der Wissenschaftlichen Hochschule für Unternehmensführung Koblenz (WHU) und des Unternehmens McKinsey&Company, Inc. angeregt. Gegenstand dieses Forschungsprojekts ist es, Erfolgsfaktoren für das profitable Wachstum deutscher Unternehmen zu identifizieren. Während das Forschungsprojekt "Unternehmertum Deutschland" die Zusammenhänge 33 Diese Problematik wird in Kapitel 3 eingehend dargestellt. 34 Siehe beispielsweise Vanhaverbeke et al. (2002a), Hagedoorn/Schakenraad (1994), Gemünden et al. (1992, 1996), Duysters et al. (1999), Kale et al. (2000), Simonin (1997). 35 Beispielsweise wurde die Auswirkung der Art der Kooperationspartner (vgl. Gemünden et al. (1992, 1996)), organisationaler Gegebenheiten der Kooperationspartner (vgl. Geringer (1988) und Kogut (1988)), der Anzahl der Kooperationen (vgl. Hagedoorn/Schakenraad (1994)), unternehmensspezifischer technologischer Fähigkeiten (vgl. Vanhaverbeke et al. (2002a)) und der Kooperationserfahrung (vgl. Simonin (1997)) untersucht. 36 Mit George et al. (2001) und Gemünden et al. (1992) konnten zwei Ausnahmen identifiziert werden.

16 6 Kapitel 1 verschiedener Faktoren in den Bereichen strategische Ausrichtung, Wertschöpfung, Internationalisierung, Innovation, Finanzierung, Führung und Organisation zur Erklärung von profitablem Wachstum untersucht, fokussiert sich die vorliegende Arbeit auf die Analyse des Phänomens "Innovation". Zielsetzung der Arbeit ist es, ein praxisorientiertes Wirkungsmodell zur Erklärung von Innovationserfolg durch das Ausmaß und die Nutzung des innovationsorientierten Kooperationsnetzwerks eines Unternehmens abzuleiten. Hierzu werden vier Forschungsfragen behandelt: 1. Wie lässt sich Innovationserfolg auf Basis des Competence-Based View erklären? 2. Wie werden Kooperationen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit im Competence- Based View und Relational View bewertet? 3. Wie wirken innovationsorientierte Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg? 4. Welche Faktoren verstärken/schwächen die Wirkungsweise von innovationsorientierten Kooperationsnetzwerken? Ad 1: Wie lässt sich Innovationserfolg auf Basis des Competence-Based View erklären? Das zweite Kapitel stellt den Ausgangspunkt der Betrachtung des Phänomens "Innovation" auf Basis des Competence-Based View (CBV) dar. Der CBV erklärt Leistungsunterschiede zwischen Unternehmen durch ihre unterschiedlichen Verfügungsrechte über Ressourcen und Kompetenzen. Die Kausalzusammenhänge zwischen internen Faktoren und Erfolg werden auf Basis der Betrachtung von einzelnen Personen als Wirtschaftsakteure und Entscheidungsträger hergeleitet. 37 Folglich werden im CBV Prämissen über die Beschaffenheit, das Entscheidungsverhalten und das Einflussvermögen auf die Entwicklung der Umwelt von Wirtschaftsakteuren verankert, die in dieser Arbeit genauer betrachtet werden. 38 Dieses Prämissengerüst bildet die theoretische Basis für die Erklärung von Unterschieden bei der Entwicklung und Vermarktung von Innovationen (Innovationserfolg). Es zeigt sich, dass das vorhandene Wissen und die vorhandenen Ressourcen und Kompetenzen die Wahrnehmungsund Realisierungsgrenzen eines Unternehmens bestimmen wenn es darum geht, neue Produkte 37 Vgl. Freiling (2001a, S. 169). 38 Zur vollständigen Untersuchung der Prämissenbasis siehe Gersch et al. (2005, S. 17).

17 Einleitung und Gang der Untersuchung 7 und Prozesse zu entwickeln und erfolgreich zu vermarkten. In diesem Rahmen ist zu prüfen, ob Kooperationen das Potenzial haben, diese Grenzen zu erweitern, um im dynamischen Wettbewerb erfolgreich neue Produkte zu entwickeln und zu vermarkten. Ad 2: Wie werden Kooperationen zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit im Competence- Based View und Relational View bewertet? Die Arbeit analysiert im dritten Kapitel wie Kooperationen in der bisherigen CBV-Literatur und im Relational View berücksichtigt werden. Sie untersucht, inwieweit die Prämissenbasis des Relational View mit dem Competence-Based View kompatibel ist, und macht die unausgewogene Betrachtung von Möglichkeiten und Gefahren im Competence-Based View und im Relational View deutlich. Zur Entwicklung einer ausgewogenen kompetenzorientierten Betrachtung von Kooperationen wird das Potenzial der gemeinsamen Wertgenerierung unter Berücksichtigung besonderer Herausforderungen, die mit Kooperationen verbunden sind, auf Basis der kompetenzorientierten Prämissen dargestellt. Ad 3: Wie wirken innovationsorientierte Kooperationsnetzwerke auf den Innovationserfolg? Ad 4: Welche Faktoren verstärken/schwächen die Wirkungsweise von innovationsorientierten Kooperationsnetzwerken? Im vierten Kapitel werden die theoretischen Erkenntnisse angewendet, um die Wirkungsweise von innovationsorientierten Kooperationsnetzwerken auf den Innovationserfolg zu erklären. In der vorliegenden Arbeit wird ein mehrdimensionales kompetenzorientiertes Wirkungsmodell abgeleitet, welches den direkten Einfluss der Konfiguration des Kooperationsnetzwerks sowie den moderierenden Einfluss organisationaler Gegebenheiten der beteiligten Kooperationspartner, der Kooperationskompetenz und der technologischen Absorptionskompetenz des betrachteten Unternehmens auf den Innovationserfolg erklärt. Im empirischen Teil der Untersuchung wird die branchenübergreifende Befragung deutscher Unternehmen mit einem Umsatz zwischen 50 Mio. und 3 Mrd. EUR vorgestellt. Die Darstellung des empirischen Designs der Befragung und der Operationalisierung des Wirkungsmodells erfolgt in Kapitel fünf. Die statistischen Auswertungen in Kapitel sechs ermöglichen es, die theoretisch abgeleiteten Wirkungszusammenhänge zu bewerten. Die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit werden im siebten Kapitel zusammengefasst. Aus diesen Erkenntnissen werden praktische Handlungsempfehlungen für Unternehmen entwickelt.

18 8 Kapitel 1 Außerdem wird auf den weiteren Forschungsbedarf eingegangen, der sich aus den Ergebnissen dieser Arbeit ergibt. Abbildung 1 fasst den Gang der Arbeit zusammen. Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5 Kapitel 6 Kapitel 7 Innovationserfolg aus Sicht des CBV Kooperation im CBV und Relational View Wirkungsmodell Design der empirischen Studie Empirische Analyse Schlussfolgerung 2.1. Theoretische 3.1. Basis des CBV 2.2. Erklärung von Innovationserfolg durch 3.2. den CBV Fortgang der Untersuchung 3.4. Vorüberlegungen zu Kooperation Kooperation im CBV Kooperation im Relational View Kompetenzorientierte Ausgangsbasis zur Betrachtung von Kooperationsnetzwerken Gliederung 5.1. Erhebungsdesign 6.1. Direkter 7.1. Zusammen- Einfluss auf fassung der 5.2. Datenerhebung den Ergebnisse Innovations Auswirkung 5.3. Operationalisierung der 6.2. Moderierende erfolg für die Forschung Konstrukte Kooperationsnetzwerke und Innovationserfolg Voraussetzungen innovationsorientierter Kooperation Zusammenfassung des Wirkungsmodells Ziel Effekte der Voraussetzungen 6.3. Diskussion der Ergebnisse Erklärung von Innovationserfolg durch den CBV Ableitung der wesentlichen Elemente zur Erklärung der Wirkungsweise von Kooperationsnetzwerken Wirkungsmodell zur Erklärung der Wirkungsweise von Kooperationsnetzwerken Beschreibung der Durchführung der empirischen Untersuchung Ergebnisse der empirischen Überprüfung Handlungsempfehlungen und Forschungsbedarf Abbildung 1: Gang der Arbeit

19 Erklärung von Innovationserfolg durch den CBV 9 2 Erklärung von Innovationserfolg durch den Competence-Based View "The strategic field is fundamentally concerned with explaining differential firm performance. Indeed, understanding why some firms succeed while others fail is perhaps the central question in strategy." 39 Dieses Kapitel widmet sich der Frage, wie Leistungsunterschiede zwischen Unternehmen bei der Entwicklung und Vermarktung von Innovationen auf Basis des Competence-Based View erklärt werden können. Das Kapitel ist folgendermaßen strukturiert: Zunächst wird die theoretische Basis des Competence-Based View in Abschnitt 2.1 dargestellt. Anhand dieser Basis wird eine kompetenzorientierte Erklärung von Innovationserfolg in Abschnitt 2.2 abgeleitet. Die Erkenntnisse werden in Abschnitt 2.3 zusammengefasst und der Fortgang der weiteren Untersuchung dargestellt. 2.1 Theoretische Basis des Competence-Based View Aufgrund der beobachtbaren Heterogenität und den Überschneidungen verschiedener Arbeiten des Competence-Based View werden im folgenden Abschnitt die verschiedenen Arbeiten, die die theoretische Basis des Competence-Based View bilden, vorgestellt. Dies erfolgt in drei Schritten: Abschnitt bietet eine Übersicht über das ressourcenorientierte Forschungsprogramm und eine Einordnung des Competence-Based View. Anschließend wird der Resource-Based View, der als Ausgangspunkt des Competence-Based View angesehen wird, dargestellt (Abschnitt 2.1.2). In Abschnitt werden die Prämissen und ausgewählte Kausalzusammenhänge des Competence- Based View, die die theoretische Basis dieser Arbeit bilden, verankert. 39 Vgl. Dyer (1996, S. 271).

20 10 Kapitel Einordnung des Competence-Based View in das ressourcenorientierte Forschungsprogramm Ausgehend von Arbeiten von PENROSE 40 und SELZNICK 41 haben sich seit 1950 in der Literatur Ansätze zur Erklärung von Leistungsunterschieden zwischen Unternehmen auf der Grundlage der unterschiedlichen Verfügbarkeit von Ressourcen und Kompetenzen des Unternehmens entwickelt. Diese werden in der Literatur unter dem Dach des ressourcenorientierten Forschungsprogramms zusammengefasst. Darunter fallen insbesondere Arbeiten im Rahmen des Resource-Based View 42, des Competence-Based View 43 und des Relational View 44. Die Entstehung des Resource-Based View (RBV) wurde durch die Arbeit von WERNERFELT begründet 45 und später durch BARNEY, PETERAF und DIERICKX/COOL weiterentwickelt. 46 Beim RBV wird argumentiert, dass sich die zu einem Zeitpunkt beobachteten Leistungsunterschiede 47 durch die unterschiedliche Verfügbarkeit von wenigen erfolgsrelevanten Ressourcen erklären lassen. 48 Vom RBV ausgehend entstanden weitere Arbeiten, die dadurch gekennzeichnet sind, dass nicht Ressourcenunterschiede per se zur Erklärung von Leistungsunterschieden zwischen Unternehmen herangezogen werden, sondern Kompetenzen, die die Ressourcenunterschiede zur Erzielung von Erfolgsunterschieden aktivieren sollen. 49,50 Diese Arbeiten werden unter dem Begriff Competence-Based View (CBV) zusammengefasst, der nicht zuletzt durch die Arbeit von PRAHALAD/HAMEL (1990) "The core competence of the firm" begründet wurde. 51 Zu den 40 Vgl. Penrose (1959). 41 Vgl. Selznick (1957). 42 Hauptvertreter des Resource-Based View sind Wernerfelt (1984) und Barney (1991). 43 Hauptvertreter des Competence-Based View sind Prahalad/Hamel (1990, 1995), Prahalad (1993) und Hamel/Heene (1994). 44 Vgl. Dyer/Singh (1998, S. 660), Gulati et al. (2000, S. 203). 45 Vgl. Wernerfelt (1984): "A Resource Based View of the Firm." 46 Vgl. Rumelt (1994). 47 Unter Unternehmenserfolg wird dabei insbesondere "sustained competitive advantage" (vgl. Barney (1991)) bzw. "sustained above normal results" (vgl. Peteraf (1993)) verstanden. 48 Vgl. Rumelt (1994) und Rühli (1994). 49 Ein so formuliertes Erklärungsziel ermöglicht, die Definition grundlegender Begriffe von dem Kriterium des Erfolgs zu lösen und der bereits aufgezeigten Tautologieproblematik zu entgehen. Siehe hierzu die Ausführungen im Kapitel und Siehe hierzu beispielsweise Prahalad/Hamel (1990). 51 Laut Sanchez et al. (1996) wurde die Einführung des CBV spätestens mit der Herausgabe des Bandes von Hamel/Heene (1994): "competence-based competition", vollzogen.

21 Erklärung von Innovationserfolg durch den CBV 11 wichtigsten Beiträgen zählen das Wettbewerbsmodell von PRAHALAD/HAMEL (1994), der "dynamic capabilities approach" von TEECE ET AL. (1994) und das "competence-based strategic management" von SANCHEZ ET AL. (1996). Der CBV hat dazu beigetragen, konzeptionelle Schwächen des RBV aufzugreifen und das ressourcenorientierte Forschungsprogramm weiterzuentwickeln. 52 Hierzu gehören insbesondere die dynamische Betrachtung von Wettbewerb 53 und die Modellierung eines Unternehmens als offenes System. 54 Der CBV ist heute im strategischen Management und in der Unternehmenspraxis 55 anerkannt. 56 Schon unmittelbar nach der Veröffentlichung des Kernkompetenzansatzes von PRAHALAD/HAMEL folgte eine enorme Resonanz in der Wissenschaft und Praxis. Die Erweiterung der Analyse von Investitionen in (oder des Verkaufs von) Geschäftsfelder(n) auf Wissen, Ressourcen und Fähigkeiten zur Beschreibung von Wettbewerbsvorteilen stellte eine Erweiterung des wissenschaftlichen Denkens dar. 57 PRAHALAD/HAMEL schafften es, anhand von Fallbeispielen zu verdeutlichen, dass die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen von der Ausstattung eines Unternehmens mit Ressourcen und Kompetenzen abhängt. Nach PRAHALAD/HAMEL zeigt dies beispielsweise der Erfolg des Kommunikations- und Computertechnologie-Unternehmens NEC. In dem Zeitraum von 1980 bis 1990 erwirtschaftete das Unternehmen NEC durch eine konsequente Ausrichtung entlang von 'Kernkompetenzen' (und nicht entlang von Geschäftsfeldern) ein deutlich besseres Umsatzwachstum und eine bessere Rentabilität als sein Wettbewerber GTE, der Anfang der 80er Jahre mit ähnlichen Ressourcen ausgestattet in den gleichen Geschäftsfeldern tätig war und gleiche Umsätze und Rentabilitäten erwirtschaftete. 58 Das Management von NEC verfolgte die Strategie, durch eine Fokussierung auf einige Halbleiterkernprodukte, die gleichermaßen in Telekommunikationsund Computerprodukten zur Anwendung kommen, Synergien zwischen den Geschäftsfeldern zu erschließen. NEC richtete seine Geschäftsaktivitäten konsequent entlang der Kompetenzen aus, 52 Die Schwachpunkte des RBV sowie die Weiterentwicklungen werden im Verlauf der Arbeit weiter detailliert. 53 Siehe hierzu insbesondere Teece et al. (1997) und Eisenhardt/Martini (2000) sowie das Wettbewerbsmodell von Hamel (1994). 54 Siehe hierzu insbesondere Sanchez et al. (1996). 55 Dies ist auch darauf zurückzuführen, dass durch die Berücksichtigung realitätsnaher Elemente und die Wahl anwendungsorientierter und konkreter Formulierungen der CBV für einen größeren Adressatenkreis zugänglich gemacht werden konnte. Vgl. Freiling (2004, S. 5). 56 Vgl. Gersch et al. (2005, S. 9). 57 Vgl. Rumelt (1994, S. xv). 58 Vgl. Prahalad/Hamel (1990, S. 79).

22 12 Kapitel 2 die zur Entwicklung und Produktion von Halbleitern nötig waren. 59 Das Unternehmen GTE hingegen operierte weiter entlang von Geschäftsfeldern und erkannte die Synergieeffekte zwischen diesen nicht. 60 Das Aufzeigen anhand von weiteren Fallbeispielen 61, dass eine Beziehung zwischen dem Unternehmenserfolg und der Ressourcenausstattung eines Unternehmens besteht, und auch die "Einfachheit" der Darstellung der Zusammenhänge sorgten dafür, dass der Kernkompetenzansatz in der Managementpraxis und in vielen Arbeiten zur Erklärung der Entstehung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen aufgegriffen wurde. 62 Auch wenn in der Literatur durchaus Kritik wie spätere Ausführungen in dieser Arbeit zeigen werden am theoretischen Gerüst des Kernkompetenzansatzes geübt wird, 63 so gilt er heute doch als geeigneter theoretischer Ansatz, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erklären. Die vorliegende Arbeit greift den CBV-Ansatz auf, um die Entstehung von Leistungsunterschieden zwischen Unternehmen bei der erfolgreichen Entwicklung und Vermarktung innovativer Produkte zu untersuchen (Innovationserfolg). 64 Darüber hinaus wird in dieser Arbeit analysiert, welchen Einfluss Kooperationen aus kompetenzorientierter Sicht auf den Innovationserfolg von Unternehmen haben. Die vorliegende Arbeit zeigt, dass die Wirkungsweise von Kooperationen in der gängigen CBV-Literatur nicht ausreichend betrachtet wurde und greift den Relational View auf, um die existierende CBV-Sichtweise zu erweitern. 65 Im Relational View wird im Gegensatz zum CBV als primäre Analyseebene die interorganisationale Beziehung zweier oder mehrerer Unternehmen (auch Netzwerk genannt 66 ) und nicht das einzelne Unternehmen betrachtet. 67 Primäres Ziel ist es, Leistungsunterschiede 59 Vgl. Prahalad/Hamel (1990, S.80). 60 Vgl. Prahalad/Hamel (1990, S.80). 61 Vgl. Prahalad (1993), Ritter (2000). 62 Vgl. Prahalad (1993), Lado/Wilson (1994), Freiling (1998), Leonard-Barton (1992), Collis (1994), Helfat/Peteraf (2003), Eisenhardt/Martin (2000), Teece/Pisano/Shuen (1997), Sanchez/Heene (1997), Sanchez (2007). 63 Vgl. Sanchez/Heene (1997, S. 306), Freiling (2004, S. 5) der Priem/Butler (2001) zitiert. 64 In vielen Teilen des CBV wird das Phänomen "Innovation" explizit betrachtet. Siehe beispielsweise Teece/Pisano (1994, S. 541). 65 Diese Betrachtung erfolgt in Kapitel Insbesondere Gulati (1998) hat die auf dyadische Beziehungen fokussierende Arbeit von Dyer/Singh (1998) auf Netzwerke von Unternehmen übertragen. Dabei wird die Analyseeinheit um ganze Cluster von Unternehmen gezogen, die Beziehungen untereinander haben. 67 Vgl. Duschek/Sydow (2002, S. 426), Duschek (2002, S. 257).

23 Erklärung von Innovationserfolg durch den CBV 13 zwischen Kooperationen zu erklären. 68 Es werden explizit Wettbewerbsvorteile, die durch kollektives (langfristiges) Handeln von Kooperationspartnern entstehen, identifiziert. Bevor die Untersuchung des Phänomens "Innovation" und die Wirkungsweise von Kooperationen erklärt werden kann, muss die theoretische Basis des CBV weiter untersucht werden. Es folgt zunächst eine detaillierte Darstellung des RBV. Ressourcenorientiertes Forschungsprogramm Resource-Based View Competence-Based View Relational View Schwerpunkte Kritikpunkte Erklärung von Unternehmenserfolg durch erfolgskritische Ressourcen Entwicklung von Prüfkriterien zur Identifizierung von unternehmensinternen erfolgskritischen Ressourcen Tautologie Zeitpunktbezogen Innenorientiert Vertreter Wernerfelt (1984) Barney (1991, 1986) Dierickx/Cool (1989) Penrose (1959) Selznick (1957) Erklärung von Unternehmenserfolg durch Ressourcen und Kompetenzen Dynamische Betrachtung von Unternehmenserfolg Verankerung eines Wettbewerbsmodells Verankerung eines Modells der Unternehmung Tautologie Heterogenität der theoretischen Basis Innenorientiert Prahalad/Hamel (1990) Teece et al. (1990) Sanchez/Heene (1996) Erklärung von Unternehmenserfolg auf Basis von interorganisationalen kollektiven Kopplungen von Ressourcen und Kompetenzen Tautologie Zeitpunktbezogen Unreflektierter Theoriepluralismus Dyer/Singh (1998) Abbildung 2: Abgrenzung des ressourcenorientierten Forschungsprogramms Erklärung von Leistungsunterschieden durch den Resource-Based View Das Ziel des RBV besteht darin, beobachtbare Wettbewerbsvorteile von Unternehmen ex post durch eine Momentaufnahme der unterschiedlichen Verfügbarkeiten über unternehmensinterne Ressourcen zu erklären. 69 Im RBV hat sich bis heute keine einheitliche Definition des Begriffs "Ressource" durchgesetzt. 70 Diese Arbeit lehnt sich deshalb zunächst an der Definition des RBV-Gründers WERNERFELT an, 68 Vgl. Dyer/Singh (1998, S. 661). Siehe auch Oliver (1997, S. 707) und Duschek (2002, S. 264). 69 Siehe beispielsweise Barney (1991), Dierickx/Cool (1989) und Conner (1991). 70 Es finden sich unterschiedliche Definition des Begriffs "Ressource" in der Literatur: Beispielsweise bei Grant (1991), Werneferfelt (1984), Amit/Shoemaker (1993), Sanchez et al. (1996), Teece et al. (1997). Eine detaillierte Betrachtung und Kritik der verschiedenen Defintionen würde den Rahmen dieser Arbeit überspannen. Einen sehr tiegen Einblick bietet beispielsweise Freiling (2001).

24 14 Kapitel 2 um die Kernzusammenhänge, die den RBV charakterisieren, in diesem Abschnitt zu skizzieren. Eine detaillierte Definition des Begriffs "Ressource", die sich in den CBV einordnen lässt und die die Basis für die Untersuchungen dieser Arbeit bildet, erfolgt in Abschnitt WERNERFELT versteht Ressourcen als Faktoren, über die ein Unternehmen verfügt und die in irgendeiner Weise eine Stärke oder Schwäche eines Unternehmens darstellen können. 71 Diese Definition grenzt zunächst nur ein, dass es sich um Faktoren handelt, die mit dem Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen verbunden sind. Erst die Aufführung von Beispielen von so genannten materiellen und immateriellen Ressourcen ermöglicht ein besseres Verständnis. 72 Unter materiellen (tangiblen) Ressourcen werden Produktionsfaktoren, wie beispielsweise Betriebsausstattung, Maschinen, technische Entwicklungseinrichtungen, verstanden. 73 Zu immateriellen (intangiblen) Ressourcen zählen Faktoren wie Wissen, Fähigkeiten, Unternehmenskultur, spezifische Bindungsgefüge und einzelne Technologien, die einen Bezug zur Leistungserbringung haben. 74 Ausgehend von der Prämisse, dass sich Unternehmen in ihrer Ressourcenausstattung unterscheiden, beschäftigt sich der RBV maßgeblich mit der Betrachtung solcher Ressourcen, die für den Wettbewerbsvorteil von Unternehmen verantwortlich sind. 75 Die Ergebnisse der Expost-Betrachtungen werden in der Regel in Form von Prüfkriterien zusammengefasst, um (wenige) erfolgsrelevante Ressourcen zu identifizieren, die langfristige Wettbewerbsvorteile ermöglichen. Beispielsweise werden nach BARNEY Wettbewerbsvorteile durch die Verfügbarkeit über Ressourcen erzielt, die sich dadurch auszeichnen, dass sie wertvoll, selten, schwer imitierbar und eingeschränkt substituierbar sind. Es folgt eine kritische Betrachtung der Kriterien: 76 Unter wertvollen Ressourcen werden diejenigen Ressourcen verstanden, die einen Einfluss auf die Effektivität und Effizienz des Unternehmens haben. Nach BARNEY werden darunter Ressourcen verstanden, die "exploit opportunities and/or neutralize threats in the firm's 71 Vgl. Wernerfelt (1984, S. 172). 72 Vgl. Wernerfelt (1984, S. 172). 73 Vgl. Amit/Shoemaker (1993, S. 35). 74 Vgl. Barney (1991, S. 101). 75 Vgl. Barney (1991, S. 105), Dierickx/Cool (1989), Foss/Eriksen (1995, S. 7), zu Knyphausen (1997, S. 467), Teece/Pisano (1998, S. 209) und Duschek (2002, S. 106).

25 Erklärung von Innovationserfolg durch den CBV 15 environment". 77 BARNEY grenzt folglich erfolgsrelevante Ressourcen ex post durch ihre Wirkungsweise von nicht erfolgsrelevanten Ressourcen ab. Eine Definition der Wirkung von Ressourcen ist kritisch zu betrachten. 78 Eine solche Definition schließt eine Analyse der Wirkung von Ressourcen aus, da diese bereits per Definition positiv auf den Unternehmenserfolg wirken. Es kann nicht verwundern, dass sich unter Verwendung von wertvollen Ressourcen, die sich per Definition positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken, Wettbewerbsvorteile einstellen (Zirkelschluss). Über das Kriterium "wertvoll" hinaus erklärt BARNEY, dass Wettbewerbsvorteile nur erzielt werden, wenn ein Unternehmen über wertvolle und seltene Ressourcen verfügt. Es gibt eine Reihe von Ressourcen, die nötig sind, um auf einer Höhe mit seinen Wettbewerbern zu sein bzw. das Überleben des Unternehmens zu sichern. Wertvolle Ressourcen, über die Konkurrenten nicht in gleichem Maße verfügen, ermöglichen allerdings, Leistungsunterschiede zu realisieren. Den Begriff "selten" grenzt BARNEY folgendermaßen ab: 79 Ressourcen (oder -bündel), die nur unter einer Anzahl von Unternehmen verteilt sind, die für einen perfekten Wettbewerb nicht ausreichen. Diese Abgrenzung ist nur schwer zu operationalisieren und wenn überhaupt nur ex post festzustellen. Es bleibt folglich immer die Frage offen, welche wertvollen und seltenen Ressourcen Leistungsunterschiede zwischen Unternehmen in der Zukunft ausmachen werden. 80 BARNEY stellt weiter heraus, dass nachhaltige Wettbewerbsvorteile von der Imitierbarkeit der wertvollen, seltenen Ressourcen oder der Substituierbarkeit durch äquivalente 81 Ressourcen 82 abhängen. In der Literatur werden die Kräfte, die eine Nachahmung oder Substitution erschweren, Isolationsmechanismen genannt. 83,84 Diese Isolationsmechanismen werden im Folgenden näher betrachtet. 76 Vgl. Barney (1991, S. 99) unter Berücksichtigung von Dierickx/Cool (1989), Lippman/Rumelt (1982), Barney (1986a, 1986b), Hirschliefer (1980), Porter (1980), Nelson/Winter (1982). 77 Vgl. Barney (1991). 78 Vgl. Ritter/Gemünden (2000, S. 340). 79 Vgl. Barney (1991, S. 107). 80 Vgl. Amit/Schoemaker (1993, S. 33). 81 Zwei Ressourcen sind dann strategisch äquivalent, wenn ihre Einbringung zu ähnlichen Ergebnissen führt. 82 Vgl. Barney (1986a, S f.). 83 Vgl. Rumelt (1984). Peteraf bezeichnet diese Faktoren auch als "ex post limits to competition". Vgl. Peteraf (1993, S. 182).

26 16 Kapitel 2 Um Wettbewerbsvorteile anderer Unternehmen durch Imitation oder Substitution zu gefährden, ist es notwendig, die komplexen Zusammenhänge, die den Erfolg bedingen, zunächst zu erkennen. Dies kann durch kausale Mehrdeutigkeiten erschwert werden. Darunter wird folgender Sachverhalt verstanden: Bei der Erzielung von Erfolgsunterschieden ist eine Vielzahl von Ressourcen beteiligt. Aufgrund der Vielzahl der Ressourcen und der komplexen Zusammenhänge besteht häufig Unklarheit darüber, welche Ressourcen an der Erzielung der Wirkung beteiligt sind und welche Relevanz die Ressourcen zur Erzielung von Leistungsunterschieden haben. Dieser Sachverhalt wird in der Literatur als kausale Mehrdeutigkeit ("causal ambiguity") bezeichnet. 85 Die Herausforderung eines imitierenden Unternehmens besteht darin, sowohl alle Faktoren zu identifizieren, die an einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang beteiligt sind, als auch die einzelnen Zusammenhänge zwischen den Faktoren zu begreifen. Als Schutzmechanismus wird deshalb die kausale Mehrdeutigkeit verstanden, da eine Analyse der Wirkungszusammenhänge und der Erfolgsrelevanz von "außen" durch andere Unternehmen mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist. 86 Häufig sind die Wirkungszusammenhänge, die den Unternehmenserfolg bedingen, selbst dem eigenen Unternehmen nicht gänzlich bekannt 87 und viele Wirkungszusammenhänge nur schwer zu erfassen und zu kodifizieren Selbst eine individuelle Person ist sich ihres Handelns nicht immer in vollem Umfang bewusst und in der Lage, das dem Handeln zugrunde liegende Wissen zu kodifizieren. 90 POLANYI bezeichnet dieses Wissen, das den Fähigkeiten einer Person zugrunde liegt, aber das die Person nicht artikulieren kann, als "tacit knowledge ". 91. Die Tatsache, dass sich Unternehmen vor Einblicken in das Unternehmen von "außen" schützen können und dass ein erheblicher Teil des Wissens, welches 84 Eine Beschreibung einzelner Isolationsmechanismen findet sich bei Lippman/Rumelt (1982), Rumelt (1984), Dierickx/Cool (1989), Teece/Pisano/Shuen (1997), Barney (1991), Mahoney/Pandian (1992), Sanchez/Heene (1996), Eriksen/Mikkelsen (1996), Oliver (1997). Siehe auch Metzenthin (2002, S. 137), Freiling (2001a, S. 108) und Rasche (1994). Für eine Übersicht über Imitationsbarrieren siehe Freiling (2001a). 85 Vgl. Dierickx/Cool (1989, S f.), Barney (1991, S. 108 ff.), Amit/Schoemaker (1993, S. 33 f.) und Lippman/Rumelt (1982). 86 Vgl. Metzenthin (2002, S. 131). 87 Vgl. Freiling (2001a, S. 117). 88 Kodifizierung bezeichnet die Möglichkeit "to structure knowledge into a set of identifiable rules and relationships that can be easily communicated." Vgl. Kogut/Zander (1992, S. 387). 89 Vgl. Kogut/Zander (1992, S. 386). 90 Vgl. Kogut/Zander (1992, S. 386), Grant (1996) und Dyer/Singh (1998). 91 Vgl. Polanyi (1967).