Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR

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Maria Hofmann
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1 Willkommen zur Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR Schweizer Kader Organisation SKO, Jürg Eggenberger, Rolf Zemp, Zebeco Kompetenzzentrum für Führungskräfte

2 Impuls-Session 5: Veränderung der Anforderungen an das HR/Recruiting Kernaufgabe im Personalmanagement: 1. Rekrutieren qualifizierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 2. Bindung an die Werte und Ziele des Unternehmens und 3. gezielte Entwicklung fachlicher, persönlicher und sozialer Kompetenzen Was heisst modernes und proaktives Workforce-Management in der Zukunft, welche Herausforderungen ergeben sich für das Recruiting und welche Erwartungen stellen sich an das HR generell? 2

gezielte Entwicklung fachlicher, persönlicher und sozialer Kompetenzen Was heisst modernes und proaktives

3 Warum dieses Thema? 3

4 Ansätze: HR-Politik und -Programme Bedarfsplanung: Zielgruppen-orientiertes Gesamtkonzept (50+, Frauen, Junge), Beschäftigung von Personen ab 58 Jahren und Führungsfrauen aktiv fördern Personaleinsatzpolitik: flexible Arbeitsmodelle und -zeiten (Teilzeit, Job-Sharing, Home-Office), Möglichkeit für unbezahlten Urlaub Rekrutierungs-/Anstellungspolitik: Workforce-Planning, konsequentes Ausschreiben von Jobs, keine Altersangabe, Bevorzugung Frauen, Teilzeitpensen, Arbeitsplatz-Teilung (Job- Sharing) Personalentwicklungspolitik: konsequente Weiterbildungs- und PE- Politik, Führungsschulung (Politik, Mindset-Beeinflussung, Begleitungsangebote) 4

Rekrutierungs-/Anstellungspolitik: Workforce-Planning, konsequentes Ausschreiben von Jobs, keine Altersangabe, Bevorzugung Frauen, Teilzeitpensen,

5 Was ist Workforce Planning? Ganzheitlicher Ansatz strategischer Personalplanung mit dem Ziel, interne und externe Kapazitäten zu optimieren und frühzeitig Risiken für die Geschäftstätigkeit der Zukunft zu erkennen. Dimensionen Workforce: Menge, Skills, Kosten, Produktivität und Risiken Verknüpfung mit der Strategie: Bedarf erkennen aus neuen Entwicklungen, Produktänderungen Mit der Umwelt: Veränderte Bedürfnisse MA, alternative Sourcingmöglichkeiten etc. 5

und frühzeitig Risiken für die Geschäftstätigkeit der Zukunft zu erkennen.

6 Vorgehen Workforce Planning 1. Angebotsseite: Funktionen, Aufgaben pro Bereich in Skill- Cluster einteilen. Ziel: welche Ressourcen sind mit welchem Skill im Unternehmen vorhanden? 2. Nachfrageseite: Mit dem Management des Geschäftsbereiches auf Grundlage der Prozesse und Werttreiber sowie Pläne Ressourcenbedarf ermitteln 3. Gap-Analyse zwischen Bestand und Bedarf 4. Identifikation von Massnahmen, um Kapazitätsrisiken, die zukünftigen Geschäftserfolg gefährden, anzugehen. 6

Nachfrageseite: Mit dem Management des Geschäftsbereiches auf Grundlage der Prozesse und Werttreiber sowie Pläne

7 Einsatz Workforce Planning in KMU Mindset wichtig (Positionierung im Arbeitsmarkt, Vorausplanung wichtig, da KMU v.a. vom Fachkräftemangel betroffen, Zeitbedarf für WFP) Make or buy-entscheidungen vorbereiten: bester Workforce Mix definieren inkl. Einsparpotenziale Es braucht effizienten, einfachen Prozess mit einfachen Hilfsmitteln: Karrierepfade, Definition Kernkompetenzen heute und in Zukunft (Digitale Transformation) Transparenz über vorhandene Ressourcen anhand Kernkompetenz-Matrix Aufgabenbereiche definieren, die nicht unbedingt von Wissensträgern/Fachkräfte ausgeübt werden müssen, sondern an weniger ausgebildete Personen delegiert werden können 7

Transformation) Transparenz über vorhandene Ressourcen anhand Kernkompetenz-Matrix Aufgabenbereiche definieren, die nicht unbedingt von Wissensträgern/Fachkräfte

8 Personalplanung 3.0 (Quelle: Staff Finder) JiT JiT JiT JiT 2014 wollten 43 Prozent der Beschäftigten nach ihrem ersten Einsatz weiterhin temporär arbeiten (2010: 34 Prozent) 8

9 Personalplanung 3.0 Fachkräfte entlasten & optimal einsetzen -> erhöht ihre Produktivität Kernteam um temporäre Mitarbeitende ergänzen für Aufgaben, die nicht zum Kernfunktion des Mitarbeitenden fallen und ihn deshalb von wichtigen Arbeiten abhalten nachhaltige Pflege von Mitarbeitenden-Pools für unregelmässige und relativ kurzfristige Einsätze, Bewirtschaftungsprozess über e-plattform (z.b. Staff Finder), erstmalige Rekrutierung à la Parship 9

ergänzen für Aufgaben, die nicht zum Kernfunktion des Mitarbeitenden fallen und ihn deshalb von wichtigen

10 Personalplanung 3.0 -> die 5 Ebenen des Shamrock Organisationsmodell von Charles Handy 1. Kernkompetenzen/Kernfunktionen: Kernteams, bestehend aus Fachkräften, Wissensträgern, Führungskräften, welche die Kernkompetenzen des Unternehmens ausmachen. Diese Gruppe definiert, was gemacht wird und welche Geschäfte getätigt werden. Performance-orientierte Bezahlung 2. Selbständige Spezialisten und Techniker, Zeit-Manager, -Projektmanager, auftragsbezogener Einsatz auf Projektbasis. Bezahlung: fees for results. Grosser Anteil virtuelle und Heimarbeit 3. Vorübergehend Beschäftigte: abhängig von der Nachfrage und vom kurzfristigen Geschäftsverlauf. Routine Arbeiten und Jobs, mehrheitlich temporär bzw. Teilzeit. Bezahlung: pro Stunde oder Tag oder Woche 4. Konsumenten, die für Organisation arbeiten (Detailhandel, Bank-Zahlungsverkehr, Test- Kunden, 5. Outsourcing Handy.C The Age of Unreason.London.2nd ed. Arrow 10

Diese Gruppe definiert, was gemacht wird und welche Geschäfte getätigt werden. Performance-orientierte Bezahlung 2.

11 Bewertung: Workforce-Planning Bewertung durch WS-Teilnehmende: 1. Mein Unternehmen hat Kernkompetenzen für das zukünftige Geschäft definiert 2. Es gibt vordefinierte Karrierepfade 3. Qualitative und quantitative Ressourcen sind anhand einer Kernkompetenz-Matrix transparent und aktuell. 4. Unsere Personalplanung richtet sich stark an das Organisationsmodell von C. Handy aus 5. Mein Unternehmen hat eine systematische Strategie zur Gewinnung, Bindung und Förderung von Mitarbeitenden 11

Qualitative und quantitative Ressourcen sind anhand einer Kernkompetenz-Matrix transparent und aktuell. 4.

12 Gruppen-Diskussion Bitte diskutieren Sie in Ihrer Gruppe eine der folgenden Fragestellungen: 1. Möglichkeiten der Flexibilisierung des Personaleinsatzes / Ressourcenmanagement 2. Nötige und mögliche Massnahmen, um die (noch) brachliegenden Arbeitskräfte wie Junge, Lehrabgänger, Frauen in Teilzeit, Ältere58 + beschäftigen zu können 3. Neue Anforderungen an das HR (Workforce Planning, Entwicklung verfügbarer Fähigkeitsprofile, Führungskräfteentwicklung, etc.): -> wo setzen Sie Prioritäten und welche wichtigsten HR- Kompetenzen müssen entwickelt werden? Formulieren Sie bitte dazu je 1-2 Kernaussagen / Erkenntnisse oder Thesen 12

Nötige und mögliche Massnahmen, um die (noch) brachliegenden Arbeitskräfte wie Junge, Lehrabgänger, Frauen in Teilzeit, Ältere58 + beschäftigen zu können 3.

13 1. Flexibilisierung Personaleinsatz, Ressourcenmanaement 13

14 2. Nötige und mögliche Massnahmen, um brachliegenden Arbeitskräfte zu aktivieren 14

15 3. Neue Anforderungen an das HR 15

16 Thesen: Veränderung der Anforderungen an das HR/Recruiting 1. Durch Job-Modularisierung kann das Potenzial der brach liegenden Arbeitskräfte «angezapft» werden. (es braucht dafür Industrie-Standards für Kompetenzen) 2. Flexibilisierung überfordert MA (fachlich und quantitativ). Führungskräfte sind in der Pflicht, Orientierung zu geben. 3. Es fehlen gesetzliche Rahmenbedingungen für die Flexibilisierung (Arbeitszeiterfassung). 4. HR hat das falsche Selbstverständnis und die falschen fachlichen strategischen Kompetenzen (Repräsentation Arbeitgeber im Arbeitsmarkt, Workforce-Management, Sparingpartner GL) 16

(es braucht dafür Industrie-Standards für Kompetenzen) 2. Flexibilisierung überfordert MA (fachlich und quantitativ).

17 Zur These 1: Job-Modularisierung 17

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