Die Konzernstrategie der BayWa

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1 Die Konzernstrategie der BayWa

2 Kernkompetenzen und Assets BayWa mit Alleinstellungsmerkmal im Kerngebiet durch Zugangstiefe zu Kunden in Verbindung mit hohen Produkt-Markt-Wissen, Handelskompetenz und Logistikinfrastruktur Assets Gebietsabdeckung im BayWa Kerngebiet durch breite Standortstruktur (USP) Zugang zu regionalen und lokalen Kunden für Erfassung und Vertrieb Zugang zu Kundenbedürfnissen im ländlichen Raum (Produkt-Markt-Know-How) Know-How bzgl. relevanter Märkte in Verbindung mit Logistikstrukturen Produkt-Markt-Know-How Handelskompetenz Logistikstrukturen Kernkompetenzen Lieferantenzugang (z.t. exklusiv) zum Vertrieb der Produkte Angebot von produktrelevanten Dienstleistungen (Trocknung, Werkstatt, ) Seite 2

3 Herausforderungen Segment Agrar Wachsende Rohstoff-Nachfrage, Liberalisierung der Märkte und Konzentrationsprozesse führen zu steigendem Anspruch an die Leistungsfähigkeit der Anbieter Stetig wachsende Weltbevölkerung, Ausweitung der Nutzungsarten von Agrar-Erzeugnissen und die Entwicklung von Bildungsniveau und Wohlstand weltweit führen zu einer steigenden Nachfrage nach Rohstoffen und einem zunehmenden Kampf um Ressourcen Wettbewerb um Ressourcen fordert Vermehrung der Sourcing-Möglichkeiten In Verbindung mit der Liberalisierung der Märkte und Konzentrationsprozessen auf Abnehmerseite steigen die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit der Anbieter Agrarhandel ist ein zunehmend globales Geschäft, Marktteilnehmer agieren international Internationalisierung der Agrarmärkte machen Zugang zu und Nutzung von Sourcing-Märkten, Handelsplätzen und Frachtwegen (Häfen, Schiene, Binnenwege) für den internationalen Warenhandel wie zur Bedienung regionaler Kunden zur Grundvoraussetzung Den Handelsströmen entsprechende Infrastruktur ist Kernasset im internationalen Wettbewerb Wer logistische Infrastruktur (noch) nicht hat, muss diese zeitnah aufbauen, um im globalen Wettbewerb marktfähig zu bleiben Sicherung marktfähiger Strukturen ist Kernaufgabe verantwortungsvollen Managements Seite 3

4 Herausforderungen Segment Energie Wandel bei Energiebedarf und ökonomischer wie ökologischer Bewertung von Energiequellen führen zu Anpassungsbedarf im Angebot von Produkten und Dienstleistungen Energiebedarf, -einsatz und -verfügbarkeit unterliegen einem stetigen Wandel, an dem sich Anbieter anpassen mussten (z.b. von Kohle zum Öl) und müssen, um ein stabiles Geschäft abzusichern und Marktchancen zu nutzen Anpassung an veränderte Marktbedingungen ist Teil des operativen Geschäfts Höhere Energieeffizienz und Veränderungen in der verbauten Heiztechnik führen zu stagnierenden und perspektivisch schrumpfenden Märkten, jedoch auch künftig mit einem großen Volumenanteil bei sich verschärfendem Wettbewerb Der Markt steht vor der Chance einer Konsolidierung, um Marktanteile zu erhöhen Ein erhöhtes ökologisches Bewusstsein in Verbindung mit sich entwickelnder Technik und Risikosensibilität steigern den Bedarf an erneuerbaren Energien und eröffnen neue Märkte Energieanbieter müssen auf diese Veränderungen reagieren und Angebote schaffen Der Markt neuer Energien verändert die Teile, die Anbieter bislang in der Wertschöpfungskette einnehmen und bietet Notwendigkeit wie Chance, neue Marktsegmente zu erschließen Fokus für Energiehändler hier im Bereich enable (Handel mit Technik und Anlagen) Seite 4

5 Herausforderungen Segment Bau Entwicklungen auf Anbieterseite führen zu stark fragmentierten Märkten mit starkem Wettbewerbsdruck wie Preiskampf und erfordern Optimierung in Angebot und Strukturen Reduziertes Marktvolumen durch Rückgang Neubauten, zunehmender Wettbewerb und erhöhte Preistransparenz führen zu immer stärker fragmentierten Märkten und einem steigenden Preiskampf beim Kunden, insbesondere im B2C-Bereich Zunehmender Verdrängungswettbewerb Im Verdrängungswettbewerb gibt es Chancen für Anbieter mit Alleinstellungsmerkmal: Spezialisten, lokale Monopolisten und nationaler Anbieter mit einer kritischen Größe, die über Gebietsabdeckung, Bekanntheitsgrad und Größenvorteile den Preiskampf bestimmen Bedarf an klarer Positionierung als Preis- oder Qualitätsführer Optimale Positionierung am Markt erfordert kritische Überprüfung der eigenen Marktposition und Marktchancen und Identifikation von Handlungsbedarf zur Absicherung von Profitabilität und Zukunftsfähigkeit des Geschäftsbereichs Prüfung von Handlungsoptionen in Richtung Partnermodelle und/oder Spezialisierung Raus aus der Vergleichbarkeit: Spezialisierung bei konsequenter Nutzung und Fokussierung auf Kernkompetenzen unter Berücksichtigung von Know-How und Zugang in Bezug auf Kunden- und Produktgruppen Konzentration auf das Baustoff-Geschäft und Entwicklung zum spezialisierten Generalist Seite 5

6 Herausforderungen Konzernweit Aktuelle Entwicklungen nehmen Einfluss auf Handlungsfelder und erfordern laufend eine Anpassung an Umfeldveränderungen zur Vermeidung von Risiken & Nutzung von Chancen Risiko-Management Transparenz und kürzere Produktzyklen führen zu schnelleren Umfeld-Veränderungen und dem Bedarf nach strukturiertem Umgang mit Risiken, um zeitnah bestmögliche Entscheidungen treffen zu können Globalisierung der Warenströme Zunehmend internationale Warenströme, globale Sourcing- und Vertriebsmärkte Digitalisierung des Privat-, Geschäfts- und Berufslebens Nutzung digitaler Anwendungen werden immer stärker Teil des beruflichen und privaten Alltagslebens und als selbstverständlich angenommen; Unternehmen müssen darauf vorbereitet sein bzw. diesen Ansprüchen gerecht werden neue Chancen ergeben sich Branding als Trägerfläche für Identifikation und Werte (Eine Welt voller Marken) Zunehmender Einfluss von Marken-Positionierung und Bekanntheitsgrad bei Kaufentscheidungen, Arbeitgeberwahl und Geschäftspartnerschaften Personal als wichtiger Faktor im Management von Geschäft und Kundenbeziehung Demographische Entwicklung und Spezialisierung des Geschäftslebens machen qualifiziertes Personal zu einem wichtigen und umkämpften Schlüsselfaktor Seite 6

7 Strategische Stoßrichtungen Internationalisierung und profitables Wachstum Aufbau/Ausbau Geschäftsfeld Erneuerbare Energien Aufbau/Ausbau digitaler Angebote (ecommerce) Einheitlicher Gesamtauftritt des Konzerns (Dachmarkenstrategie) Neuausrichtung stagnierender Segmentbereiche Management von Herausforderungen und Wandel mit dem Ziel unternehmerische Maßnahmen umzusetzen, die zur nachhaltigen und besseren Bearbeitung bestehender Märkte und zur Erschließung neuer Marktchancen beitragen. Seite 7

8 Strategische Stoßrichtungen Status 2012 Internationalisierung und profitables Wachstum Akquisition des neuseeländischen Obsthändler Turners & Growers 2011 Akquisition des deutschen Agrarhändlers Bohnhorst 2012 Akquisition des niederländischen int. Getreidehändlers Cefetra 2012 Aufbau/Ausbau Geschäftsfeld Erneuerbare Energien Kontinuierlicher Aufbau des GF r.e. seit 2009 Internationalisierung des Geschäfts (u.a. in Spanien, USA) Aufbau/Ausbau digitaler Angebote (ecommerce) Projektaufsatz zur Erstellung eines konzernweiten ecommerce-angebotes (Launch 2013) Einheitlicher Gesamtauftritt des Konzerns (Dachmarkenstrategie) Entwicklung und Verabschiedung einer Dachmarkenstrategie durch das Konzernmarketing Neuausrichtung kritischer Segmentbereiche Carve-Out des Segments BGM in ein Joint Venture mit Hellweg 2011 Restrukturierung Segment Baustoffe Prüfung unternehmerischer Handlungsoptionen Sparte klassische Energie Seite 8

9 BayWa Konzern 2012 Ein regional global agierendes Unternehmen, das das dem dem Kunden im im ländlichen Raum (Kerngebiet Raum(regional,national BayWa) verpflichtet und international) ist. verpflichtet ist. Ein Handelsunternehmen, dessen Wertschöpfungsfokus im Handel von Produkten sowie dem Angebot an handelsnahen Dienstleistungen für den Kunden liegt. liegt, ergänzt um Leistungsangebote, die sich aus veränderten Marktgegebenheiten Ein ergeben Mischkonzern, (z.b. Projekthandel) mit den Kernsäulen Agrar Ein Mischkonzern, mit den Kernsäulen Energie (klassisch) Agrar Bau (Baustoffe & BGM) Energie (klassisch und erneuerbare) Eine Aktiengesellschaft Bau (Baustoffe) mit Börsennotierung und genossenschaftlichem Hintergrund Eine Aktiengesellschaft mit Börsennotierung (M-Dax) und genossenschaftlichem Hintergrund Seite 9

10 Herausforderungen und Kernziele Sicherung der Unabhängigkeit Wahrung der Interessen der Eigentümer: BayWa ist auch über die kommenden Jahre hinaus ein lohnendes Investment für seine Gesellschafter Sicherstellung einer interessanten Verzinsung Sicherung der Zukunftsfähigkeit Nachhaltig profitables und langfristig zukunftsfähiges Geschäft in allen aktuellen und neuen Geschäftsbereichen Erwirtschaftung eines Konzernergebnis von 250 Mio. (EBIT) in 2014, davon 150 Mio. aus dem Segment Agrar 50 Mio. aus dem Segment Bau 50 Mio. aus dem Segment Energie Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln im Einklang mit den Grundsätzen des Unternehmensleitbildes als vertrauensvoller Partner für Mitarbeiter, Kunden, relevante Stakeholder und Gesellschaft. Seite 10

11 Strategische Stoßrichtungen Strategische Stoßrichtungen sind konsequent verfolgt worden und gelten nach wie vor angepasst auf die Arbeitsergebnisse der letzten Jahre Konsolidierung der Unternehmensaktivitäten Operative Koordination der neuen Gesellschaften zur Nutzung von Synergien und Chancen auf der Grundlage von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis Konsolidierung und weiterer Ausbau des Geschäftsfeldes Erneuerbare Energien Neuausrichtung kritischer Segmentbereiche Effektives Risiko-Management zur Absicherung der Geschäftsbereiche Synchronisation von Prozessen zur Nutzung von Best-Practice-Modellen (Vereinfachung, Steuerbarkeit, Effizienzsteigerung, Kostensenkung) Internationalisierung und profitables Wachstum unter Nutzung von Chancen aus den erweiterten internationalen Handlungsmöglichkeiten Aufbau/Ausbau digitaler Angebote Entwicklung des einheitlichen Gesamtauftritt des Konzerns (erweiterte Dachmarkenstrategie unter Einbezug der (internationalen) Beteiligungen) Seite 11

12 Strategische Stoßrichtungen Konkretisierung für die Unternehmensbereiche (1/3) Segment Agrar (Agrar) Operative Kooperation Cefetra und Bohnhorst zur Nutzung von Synergien und Chancen auf der Grundlage von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis (Projekt Dreiklang) Profitables, generisches Wachstum auch durch Erschließung neuer Märkte (z.b. Ostdeutschland), neue Dienstleistungsangebote und weitere Handelsprodukte Effektives Risiko-Management zur Absicherung des internationalen Getreidehandels Weiterentwicklung und Effizienzsteigerung in der Standortstruktur zur Nutzung von Best- Practice-Modellen (Vereinfachung, Steuerbarkeit, Effizienzsteigerung, Kostensenkung) Segment Agrar (Obst) Operative Kooperation Turners & Growers zur Nutzung von Synergien und Chancen auf der Grundlage von Vertrauen und gegenseitigem Verständnis (Schrittmacher einer weltweiten Obsthandelskonsolidierung) Synchronisation von Prozessen (z.b. Logistikabläufe / supply-chain) zur Nutzung von Best- Practice-Modellen (Vereinfachung, Steuerbarkeit, Effizienzsteigerung, Kostensenkung) Prüfung internationaler Absatzmärkte (Chancen einer gemeinsamen Markterschließung) Seite 12

13 Strategische Stoßrichtungen Konkretisierung für die Unternehmensbereiche (2/3) Segment Agrar (Technik) Profitables, generisches Wachstum auch durch Ausbau von Vertriebsrechten und zusätzlichen Produkt- und Dienstleistungsangeboten (insbesondere im Werkstattbereich) Ausbau digitaler Vertriebswege (eshop, TECparts) Weiterentwicklung einer integrierten Gebrauchtmaschinen-Strategie zur Sicherstellung des Abflusses von Altmaschinen (Nachfrageschaffung Neumaschinen und Geschäftsmodell) Prüfung geeigneter Länderkonzepte in Verbindung mit Herstellern Segment Energie (erneuerbar) Internationalisierung zur Nutzung von Chancen und Risikostreuung Konsolidierung der bestehenden Strukturen, Geschäfte und Markenauftritte Erweiterung des Produktportfolios durch Einstieg in Vermarktungsmodelle Seite 13

14 Strategische Stoßrichtungen Konkretisierung für die Unternehmensbereiche (3/3) Segment Energie (klassisch) Prüfung unternehmerischer Handlungsoptionen zur Marktanteilsvergrößerung unter Beibehalt der unternehmerischen Führung in stagnierenden bis schrumpfenden Märkten Prüfung von Kooperationsoptionen zur Erschließung neuer Produktmöglichkeiten und nachhaltiger Marktbearbeitung Restrukturierung zur Kostensenkung und Optimierung der Vertriebs- und Logistikstruktur Segment Bau Restrukturierung: Optimierung der Strukturen im Vertrieb, Einkauf und Logistik Stärkung des Vertriebes und der Ablauf-Prozesse mit durchgängigen Steuerungssystemen Konzentrierung der dezentralen Betriebsstrukturen zu regionalen, kompetenten Einheiten Straffung des Lieferantenportfolios und Schaffung strategischer Partnerschaften Steigerung der Marktanteile in bestehenden bzw. angrenzenden Märkten Entwicklung zum spezialisierten Generalisten durch aktive Gestaltung des Netzwerks Industrie Handel Handwerk Ausbau des Dienstleistungsangebots für unsere Kunden Qualifizierungsoffensive insbesondere des Verkaufspersonals zum Lösungsanbieter Seite 14