Die drei Fertigkeiten einer situativen Führungskraft erläutern Die fünf wichtigsten Diagnosefragen... 4

Transkript

1 SITUATIV FÜHREN II SLII Konzepte vermitteln Anweisungen für die Vermittlung von Konzepten Das Ziel von SLII erläutern... 2 Die drei Fertigkeiten einer situativen Führungskraft erläutern... 3 Die Diagnose der Entwicklungsstufe erläutern... 3 Die fünf wichtigsten Diagnosefragen... 4 Auswahl des richtigen Führungsstils... 5 Den Führungsstil mithilfe des SLII - Modells der Entwicklungsstufe anpassen... 6 Zu viel Führung und zu wenig Führung erläutern... 6 Leistungsorientierte Zusammenarbeit Ken Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi

2 KONZEPTE VERMITTELN SITUATIV FÜHREN II SLII Situativ führen II SLII Bei Situativ führen II (Situational Leadership II SLII ) handelt es sich um ein Modell, das Personen dazu befähigt, in einer bestimmten Zeitspanne ihr höchstes Leistungspotenzial für ein bestimmtes Ziel oder eine bestimmte Aufgabe zu erreichen. Es handelt sich um ein Verfahren zur Förderung von Eigenmotivation und Selbstständigkeit. SLII basiert auf dem Zusammenhang zwischen der Entwicklungsstufe (Kompetenz und Engagement) eines Mitarbeiters hinsichtlich eines bestimmten Ziels bzw. einer bestimmten Aufgabe und dem entsprechenden Führungsstil (Anweisungen und Unterstützung) des Vorgesetzten. Ein effektiver Führungsstil liegt dann vor, wenn er zur Entwicklungsstufe des Mitarbeiters passt. Die drei Fertigkeiten einer situativen Führungskraft Diagnose Ermitteln der Bedürfnisse (Entwicklungsstufe) des Mitarbeiters für Anweisungen und Unterstützung hinsichtlich eines bestimmten Ziels oder einer bestimmten Aufgabe Flexibilität Der mühelose Einsatz einer Vielzahl von Führungsstilen Leistungsorientierte Zusammenarbeit Übereinstimmung darüber erzielen, was die Führungskraft und der Mitarbeiter voneinander benötigen (Ermittlung von Entwicklungsstufe und Führungsstil), wenn sie zusammenarbeiten, um die persönlichen Ziele und die des Unternehmens zu erreichen Diese Fertigkeiten werden Ihnen dabei helfen: 1. Den Dialog zu eröffnen Die Häufigkeit und Qualität der Gespräche über Leistung und Entwicklung zu erhöhen 2. Anderen bei der Entwicklung von Kompetenz und Engagement Hilfestellung zu geben 3. Andere darin anzuleiten, sich selbst Anweisungen und Unterstützung zu geben 4. Meinungsvielfalt zu schätzen Ken Blanchard entwickelte Situational Leadership ursprünglich zusammen mit Paul Hersey in den späten Sechzigerjahren formten Blanchard und die Gründungsmitglieder der The Ken Blanchard Companies - Marjorie Blanchard, Don Carew, Eunice Parisi-Carew, Fred Finch, Laurence Hawkins, Drea Zigarmi und Patricia Zigarmi eine neue Generation des Situational Leadership II, der Theorie des sogenannten situativen Führens. Das hier angewandte Führungskonzept ist von Überlegungen und der Forschung dieser zweiten Generation der Gründungsmitglieder geprägt und wird mit deren Genehmigung verwendet Situational Leadership ist eine eingetragene Marke von Leadership Studies, Inc. 2 elektronisch übertragen und/oder posten.

3 SITUATIV FÜHREN II SLII KONZEPTE VERMITTELN Diagnose der Entwicklungsstufe Die Entwicklungsstufe ist eine Kombination aus den folgenden beiden Faktoren: Kompetenz das vom Mitarbeiter bereits unter Beweis gestellte aufgabenspezifische und übertragbare Wissen bzw. Können, und Engagement die Motivation bzw. das Vertrauen des Mitarbeiters in sein Ziel oder in eine bestimmte Aufgabe. Die Entwicklungsstufe ist ziel- oder aufgabenspezifisch. Es handelt sich hier nicht um eine Gesamtbeurteilung des Könnens bzw. der Einstellung. Man unterscheidet zwischen vier verschiedenen Entwicklungsstufen. Entwicklungsstufe Beschreibende Attribute Zu Recht zuversichtlich Selbstkritisch Überwältigt Zuversichtlich Durchweg kompetent Vorsichtig Verwirrt Unerfahren Angespornt/spornt andere an Experte Autonom Selbstsicher Erfahren Selbstbewusst/ eigenständig Skeptisch Fähig Beitragend Unsicher Zaghaft/zögerlich Gelangweilt/gleichgültig Demotiviert Demoralisiert Frustriert Desillusioniert Entmutigt Gelegentliche Anzeichen von Kompetenz Wissbegierig Neu/nicht eingearbeitet Optimistisch Begeistert Eifrig Enthusiastisch elektronisch übertragen und/oder posten. 3

4 KONZEPTE VERMITTELN SITUATIV FÜHREN II SLII Diagnose der Entwicklungsstufe Eigenverantwortliche Spitzenkönner Fähige, jedoch noch vorsichtige Mitarbeiter Desillusionierte Lernende Begeisterte Anfänger Wird von anderen als Experte angesehen Durchweg kompetent, mit Recht selbstsicher Vertraut in seine Fähigkeit, unabhängig zu arbeiten, ist selbstsicher Angespornt/spornt andere an Proaktiv, wird möglicherweise arbeitsmäßig überfordert Arbeitet meist selbstständig, braucht jedoch Möglichkeiten, um seine Ideen mit anderen auszuprobieren Manchmal zögernd, unsicher, vorsichtig Nicht immer selbstsicher. Selbstkritisch, braucht möglicherweise Hilfe, um seine Fertigkeiten objektiv zu sehen Ist unter Umständen von der Aufgabe/dem Ziel nicht sehr begeistert Leistet produktive Beiträge Verfügt über einiges Wissen und Können, ist jedoch noch nicht kompetent Frustriert, gibt möglicherweise auf Entmutigt, überwältigt, verwirrt Befindet sich noch in der Entwicklungs- und Lernphase. Braucht Bestätigung, dass Fehler Teil der Lernphase sind. Unzuverlässich, inkonsistent Nicht mit der Aufgabe oder dem Ziel vertraut, unerfahren Lernwillig und bereit, Anweisungen anzunehmen Enthusiastisch, begeistert, optimistisch Weiß nicht, welches Wissen ihm fehlt, kann deshalb falsch handeln Selbstvertrauen basiert auf Hoffnungen und übertragbaren Fertigkeiten, nicht jedoch auf der Realität Die fünf wichtigsten Diagnosefragen: 1. Was ist das jeweilige Ziel bzw. die jeweilige Aufgabe? 2. Wie gut eignen sich die vom Mitarbeiter gezeigten Kenntnisse und Fertigkeiten für das Ziel oder die Aufgabe? 3. Wie ausgeprägt sind übertragbaren Fertigkeiten des Mitarbeiters bzw. wie gut eignen sich diese für die Aufgabe? 4. Wie motiviert, interessiert oder enthusiastisch ist der Mitarbeiter? 5. Wie selbstsicher bzw. selbstbewusst ist der Mitarbeiter? Kernpunkt Die Entwicklungsstufe ist ziel- oder aufgabenspezifisch! 4 elektronisch übertragen und/oder posten.

5 SITUATIV FÜHREN II SLII KONZEPTE VERMITTELN Auswahl des richtigen Führungsstils Der Führungsstil ist das Verhaltensmuster, das die Führungskraft im Umgang mit Mitarbeitern anwendet, so wie es von den Mitarbeitern wahrgenommen wird. Man unterscheidet zwischen zwei grundlegenden Führungsverhaltensweisen: Dirigierendes Verhalten Den Mitarbeitern wird demonstriert und erklärt, was wann, wie und wo zu tun ist, wobei häufiges Feed-back hinsichtlich der Resultate erteilt wird. Unterstützendes Verhalten Den Mitarbeitern wird zugehört, sie werden gelobt, in den Entscheidungsprozess miteinbezogen und zur selbstständigen Problemlösung angeregt. Man unterscheidet zwischen vier Führungsstilen, die sich aus vier verschiedenen Kombinationen aus dirigierendem und unterstützendem Verhalten zusammensetzen. Stil 1 Dirigieren Stark dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten Der Vorgesetzte erteilt eindeutige Anweisungen zu den Zielen, zeigt und erklärt diese Anweisungen und verfolgt ständig die Leistung der Mitarbeiter, um häufiges Feedback zu den Resultaten erteilen zu können. Stil 2 Trainieren Stark dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten Der Vorgesetzte erklärt die Ziele, fordert zu Vorschlägen auf, lobt Verhaltensweisen, die ungefähr richtig sind und erteilt weiterhin Anweisungen hinsichtlich der Aufgabenbewältigung. Stil 3 Unterstützen Wenig dirigierendes und stark unterstützendes Verhalten Vorgesetzter und Mitarbeiter treffen Entscheidungen gemeinsam. Die Rolle des Vorgesetzten besteht darin, zuzuhören, Vorschläge zu unterbreiten, Hilfsmittel bereitzustellen, zu ermutigen und zu unterstützen. Stil 4 Delegieren Wenig dirigierendes und wenig unterstützendes Verhalten Der Vorgesetzte ermutigt den Mitarbeiter, selbstständig zu handeln, und er stellt die Ressourcen bereit, die der Mitarbeiter zur Aufgabenbewältigung benötigt. Zulassend/ vertrauend Bestätigend Befähigend Bekräftigend Anerkennend Herausfordernd Fragend/zuhörend Bestätigend Die eigenständige Problemlösung herbeiführend Die Zusammenarbeit fördernd Zum Feed-back anregend Wertschätzend Erforschend/fragend Erklärend/ klarstellend Weiterleitend Feed-back mitteilend Ermutigend Lobend Definierend Planend/ priorisierend Einweisend Unterweisend/ erklärend Prüfend/überwachend Feed-back erteilend elektronisch übertragen und/oder posten. 5

6 KONZEPTE VERMITTELN SITUATIV FÜHREN II SLII Das SLII -Modell Den Führungsstil der Entwicklungsstufe anpassen Die ANPASSUNG ist das Ziel S1 E1 S2 E2 S3 E3 S4 E4 Mit der Zeit lernt der Mitarbeiter bei einer Anpassung des Führungsstils an die Entwicklungsstufe, wie er sich selbst Anweisungen und Unterstützung geben kann. Zwei Arten von NICHTANPASSUNG Zu viel Führung S1/S2 zusammen mit E3/E4 Zu wenig Führung S3/S4 zusammen mit E1/E2 6 elektronisch übertragen und/oder posten.

7 SITUATIV FÜHREN II SLII KONZEPTE VERMITTELN Leistungsorientierte Zusammenarbeit Vorarbeiten Unterweisen Sie die jeweilige Person im SLII -Modell. Identifizieren Sie die allgemeinen Geschäftsresultate. Die fünf Vereinbarungen Einigen Sie sich auf 1. Ziele Setzen Sie SMART-Ziele Legen Sie Ziele schriftlich fest, die messbar, motivierend, ausführbar, relevant sowie terminiert und protokollierbar sind. Beschreiben Sie, was eine gute Aufgabenbewältigung beinhaltet. Verschiedene Stile für verschiedene Leute. Verschiedene Stile für die gleichen Leute, je nach Ziel oder Aufgabe. Arbeiten Sie nicht mehr, sondern effizienter. Gute Leistung setzt eine klare Zielsetzung voraus. 2. Entwicklungsstufe Diagnostizieren Sie die Entwicklungsstufe (E1, E2, E3 und E4). Finden Sie heraus, wie die von der jeweiligen Person gezeigte Kompetenz bzw. ihr Engagement für jedes SMART-Ziel bzw. jede Aufgabe aussieht. Die Entwicklungsstufe ist ziel- oder aufgabenspezifisch. Identifizieren Sie die Leistungstrends. ( ). 3. Führungsstile Identifizieren Sie den aktuellen Führungsstil und den Führungsstil für die Zukunft (S1, S2, S3 oder S4). 4. Führungsverhalten Finden Sie heraus, was der Mitarbeiter von Ihnen braucht Anweisungen um Kompetenz aufzubauen, oder Unterstützung um Engagement aufzubauen, oder beides? Identifizieren Sie geeignetes Führungsverhalten und stellen Sie dieses bereit. Es gibt keinen optimalen Führungsstil. Der Führungsstil ist situationsabhängig. Situativ führen II ist nicht etwas, das Sie den anderen antun, sondern etwas, das Sie mit ihnen gemeinsam tun. 5. Nachbereitung Legen Sie fest, wie und wie oft Sie miteinander in Verbindung treten. Gute Leistung ist eine Reise und kein Ziel. elektronisch übertragen und/oder posten. 7

8 KONZEPTE VERMITTELN SITUATIV FÜHREN II SLII Leistungsorientierte Zusammenarbeit Diagramm zur Bestimmung der Entwicklungsstufe Verwenden Sie dieses Diagramm, um die Entwicklungsstufe einer Person für ein oder mehrere Ziele bzw. Aufgaben anzugeben. Beispiel 1 Ein Mitarbeiter weist die folgenden Merkmale hinsichtlich eines bestimmten Ziels bzw. einer bestimmten Aufgabe auf: AUFGABENKENNTNIS UND FERTIGKEITEN Hoch ÜBERTRAGBARE FERTIGKEITEN Wenig MOTIVATION Hoch SELBSTVERTRAUEN Wenig Die Entwicklungsstufe dieses Mitarbeiters ist E3/2 und Ihr Führungsstil sollte dementsprechend S3/2 sein. Beispiel 2 Ein Mitarbeiter weist die folgenden Merkmale hinsichtlich eines bestimmten Ziels bzw. einer bestimmten Aufgabe auf: AUFGABENKENNTNIS UND FERTIGKEITEN Wenig ÜBERTRAGBARE FERTIGKEITEN Wenig MOTIVATION Hoch SELBSTVERTRAUEN Hoch Die Entwicklungsstufe dieses Mitarbeiters ist E1 und Ihr Führungsstil sollte dementsprechend S1 sein. 8 Hauptsitz Fax Großbritannien +44 (0) Kanada Singapur