Führung und Management von Schule

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1 Huber, S.G. (2009). Qualität und Entwicklung von Schule die Schulleitung ist von zentraler Bedeutung. Vortrag bei der Landesdirektorenkonferenz Rheinland Pfalz am Hinweis: Informationen, die inhaltlich, paraphrasierend oder wörtlich aus Power Point Folien entnommen werden, sind genauso zu behandeln wie Zitate aus anderen Publikationen und mit den üblichen bibliographischen Hinweisen auf die Quelle zu versehen. Seite 1 Seite 2 1

2 Guten Morgen! Seite 3 Qualität und Entwicklung von Schule die Schulleitung ist von zentraler Bedeutung Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug (PHZ Zug) Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie (IBB) Seite 4 2

3 Gliederung: 1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung 2. Handlungsfelder von Schulleitung 3. Erfolgreiche Schulleitung verschiedene Perspektiven 4. Spannungsfelder im Schulleitungsalltag 5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit 6. Fazit: Pädagogische Perspektivenjustierung Seite 5 Forschung & Entwicklung Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement Seite 6 3

4 Bildungsforschung Forschung Wissenschaftliche Beratung und Begleitung Netzwerke Qualifizierung Publikationen Wissenstransfer Seite 7 Bildungsforschung Grundlagenforschung Anwendungsorientierte Forschung Evaluationen Bedarfserhebungen Beratungen Implementations-/ Wirkungsforschung Konzeptionserstellungen Gutachten Fachbeirat Herausgeberschaften Autorenschaften Wissenstransfer Wissenschaftsnetzwerke Schulnetzwerke Tagungen Trainings Fort- und Weiterbildungen Ausbildung Kollegiale Beratungen Seite 8 4

5 Seite 14 oder Seite 15 5

6 Forschung & Entwicklung Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement Seite 16 Seite 19 6

7 Zur Bedeutung und Rolle von Schulleitung Seite 26 Die Bedeutung und Rolle von Schulleitung bei der Gestaltung und Entwicklung von Schule ist bisher im deutschsprachigen Kontext noch nicht hinreichend erkannt (etwa von Bildungspolitik, Wissenschaft und Praxis). Seite 27 7

8 School Effectiveness Seite 28 Schulleitung ist wesentlicher Faktor für die Qualität und Wirksamkeit von päd. Einrichtungen. Seite 29 8

9 Elf zentrale Merkmale wirksamer Schulen (Sammons et al., 1995): - professionelles Schulleitungshandeln - Zusammengehörigkeitsgefühl und gemeinsam getragene Zielvorstellungen im Kollegium bzw. der gesamten Schule - förderliche Lernumgebung - Betonung von Erziehung und Unterricht, von Lehr- und Lernprozessen - zielorientierter Unterricht - hohe Erwartungen - positive Verstärkung - Überprüfen der Lernfortschritte - Rechte und Verantwortlichkeiten der Schüler - partnerschaftliches Verhältnis zwischen Schule und Elternschaft - Schule als lernende Organisation Metastudie des Institute of Education der Universität London für das Office for Standards in Education (OFSTED), England Seite 30 Professionelles Schulleitungshandeln wird beschreiben als: - entschiedene und zielorientierte Mitbeteiligung anderer an Leitungsaufgaben, - echtes Delegieren von Führungsverantwortlichkeiten, - engagiertes Interesse für und Wissen um das, was im Unterricht geschieht. Wirksames und professionelles Schulleitungshandeln betont Erziehung und Unterricht und geht von der Zieltätigkeit von Schule aus. Seite 31 9

10 School Improvement Seite 33 Päd. Führungskräfte sind wichtige "Change Agents" für die Entwicklung der päd. Einrichtung. Seite 34 10

11 Kriteriumsorientiertes Audit SWOT Analyse Stärken- Schwächen- Sammlung Vision Bestandsaufnahme Leitbildarbeit Rechenschaft-Verbesserung vorgegebene -eigene Kriterien extern-intern Evaluation Schulprogramm Institutionalisierung Initiierung Implementierung Seite 35 Initiierung qualitätsentscheidende Faktoren sind: - das im jeweiligen Land oder Bezirk vorhandene Angebot an Innovationsanstößen und Innovationsprojekten und deren Qualität, - die Zugangsmöglichkeiten der einzelnen Einrichtung zu Informationen über solche Innovationsangebote, - das Engagement und die Bereitschaft von Seiten des zuständigen Trägers, der jeweiligen Kommune etc., Innovationsbestrebungen mitzutragen und zu fördern, - die Bereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter, - die Anregung und Begleitung durch externe Berater und Moderatoren, - die Haltung der politischen Gemeinde, zu der die Einrichtung gehört (die Druck ausüben, aktive Unterstützung, aber auch Ablehnung oder Gleichgültigkeit zeigen kann), - neue bildungspolitische Vorgaben des Staates, des Landes und des Bezirks, des Trägers etc., - das Ausmaß an innovationsfreundlicher Problemlöse- und Veränderungskompetenz der einzelnen Einrichtung, -... Seite 36 11

12 Implementierung qualitätsentscheidende Faktoren sind : - Bilden von gemeinsam getragenen Zielvorstellungen, - sich ständig modifizierende Planung, - Übertragen von Verantwortlichkeiten und Zulassen von Initiativen, - Fortbildung und kooperationsfördernde Maßnahmen, - Beobachtung des Entwicklungsprozesses und "Outcome"-Messung, - Neustrukturierung des "Arbeitsplatzes" und der Arbeitszeit (bzw. des Arbeitstags), -... Seite 37 Institutionalisierung qualitätsentscheidende Faktoren sind: - Einbettung der Innovation in die organisatorische Struktur der Einrichtung, - Überwindung auftauchender Widersprüche mit geltenden Regelungen, - Koordination einzelner Innovationen mit anderen Aktivitäten, - Verbindung der Einzelinnovation mit den Programmen, - Bereitschaft des Kollegiums die Innovation zu tragen (Rückhalt, Commitment), - Vermittlung der für die Umsetzung nötigen Kompetenzen an die Mitarbeiter, -... Seite 38 12

13 21 Thesen zu Schulverbesserung 1. Schulverbesserung ist normativ, also nicht wert- und interessensfrei. 2. Veränderungen können nicht erzwungen werden; das Engagement und die Beteiligung der Betroffenen wird benötigt. 3. Top-down Maßnahmen und bottom-up Initiativen müssen aufeinander abgestimmt sein. 4. Schulverbesserung setzt den Zugang zum Wissen über Innovationen voraus. 5. Verbesserung ist ein Prozess; dieser ist nicht exakt planbar und sollte kontinuierlich weitergeführt werden. 6. Verbesserungserfolge benötigen Zeit und Geduld sowie den vernünftigen Einsatz von Ressourcen und eine institutionelle Absicherung. 7. Im Vorfeld, aber auch in den verschiedenen Teilphasen der Veränderungsprozesse können Schwierigkeiten auftreten. 8. Probleme sollten nicht kaschiert, sondern konstruktiv nutzbar gemacht werden. 9. Bestimmte Regeln sind zu beachten; dazu sind eine genaue Beobachtung und Begleitung erforderlich. 10. Unterstützende externe Beratung ist nötig, aber in unterschiedlichem Umfang. Seite Verbesserungsideen, -initiativen und -maßnahmen werden von, für und durch Individuen gemacht und müssen sich an echten Bedürfnissen ausrichten. 12. Verbesserung bedarf gemeinsam getragener Zielvorstellungen, einer situationsund kontextspezifischen Strategie sowie einer offenen Planung. 13. Maßnahmen benötigen eine klare Aufteilung der Verantwortung, Freiräume und das Zulassen von Initiative. 14. Veränderungen dürfen nicht zum Selbstzweck durchgeführt werden. 15. Verbesserungen müssen die einzelnen Schüler erreichen; die pädagogische Zieltätigkeit muss im Zentrum jeglicher Bemühung stehen. 16. Veränderungsprozesse brauchen eine den Überblick behaltende sowie sich motivierend auswirkende und kooperationsstiftende pädagogische Führung. 17. Einzelne Schlüsselpersonen auf allen Ebenen sind von zentraler Bedeutung. 18. Beteiligte müssen sich einen Vorteil versprechen; schnell spürbare Erfolge für den einzelnen Lehrer sind wichtig. 19. Der individuelle Einsatz eines jeden kann der Anstoß für Verbesserung sein. 20. Veränderungen müssen institutionalisiert und Bestandteil der Schulkultur werden. 21. Schule muss ein Modell dafür sein, wozu sie erzieht, und zu einer mündigen, kreativ denkenden und lernenden Organisation werden. Seite 40 13

14 Michael Schratz Seite 41 In den meisten Ländern haben sich die Anforderungen an Schule und an deren pädagogische Steuerung gravierend verändert. Seite 43 14

15 Veränderungen -> Zunahme der Relevanz Seite 44 (Zukünftige) Entwicklungen Anforderungen von außen Anforderungen innerhalb des Systems Anforderungen innerhalb der Einrichtung Seite 45 15

16 Anforderungen von außen Staat Gemeinde Umwelt Schulleitung/ Schule Wirtschaft Kultur/Werte Gesellschaft Seite 46 Anforderungen innerhalb des Systems: Bildungspolitik Träger/Verwaltung Eigenständigkeit Verantwortlichkeit Schulleitung/ Schule Seite 47 16

17 Anforderungen innerhalb der Organisation: Zielgruppe Mitarbeiter Schulleitung/ Schule Partner Auftraggeber Gremien Seite 48 Handlungsfelder/Aufgabenbereiche Seite 66 17

18 Der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer. Seite 67 Handlungsbereiche: - Schulorganisation - Unterrichtsorganisation - Personalorganisation (personalrechtliche Befugnisse) - schulische Selbstbewirtschaftung - Qualitätsentwicklung und Rechenschaftslegung Seite 68 18

19 Ziele: 1. Flexibilität (Bedarfsorientierung) 2. Effizienz (Leistungsorientierung) Stichworte sind: Stakeholder and staff satisfaction; local ownership staff participation through empowerment Seite 69 Schüler Unterricht und Erziehung Systemkontext (Schulsystem) Organisation Personal Lokaler Kontext Schulleitung: Führung und Management Kooperation innerhalb und außerhalb von Schule Qualitätsmanagement Organisation Gesellschaftlicher Kontext Seite 70 19

20 Personalmanagement Seite 71 Gegenwart Kontextbedingungen (IST) Human Ressource Management /Personalmanagement Zukunft Strategische Orientierung (SOLL) Personalanforderungen Personalfreisetzung Personalentwicklung/ Personalunterstützung/ Personalförderung Vergütungselemente Personalkosten Personaleinsatz Personalbestandsanalyse Personalbedarfsbestimmung Personalmarketing Personalauswahl Leistungsbeurteilung Personalbewirtschaftung Personalführung Personaleinführung Führungsorganisation Seite 75 20

21 Gegenwart Kontextbedingungen (IST) Entlassung (Probezeit) Abordnungen eine andere Schule Ende einer befristeten Einstellung Externe Fortbildung Interne Fortbildung Schulbesuche/-hospitationen Supervision/Coaching Personalfreisetzung Personalentwicklung/ Personalunterstützung/ kollegiale Beratung Personalförderung LOB Festgehalt Gratifikation Nebenleistungen Vergütungselemente Versorgungsleistungen Leistungsbeurteilung Leistungsrückmeldung Regelbeurteilung Anlassbeurteilung Personalführung kollegiale Unterrichtsbeobachtungen Personalbudget Fortbildungsbudget Geld statt Stellen Leistungsstufen Beförderung Human Ressource Management /Personalmanagement Personalkosten Zielvereinbarung u. Zielverfolgung Delegation von Verantwortung Kritikgespräch Personalanforderungen Führungsorganisation individuelles Arbeitszeitkonto Personaleinsatz Stellenplan u. -besetzung (absehbare) Pensionen Personalbestandsanalyse Personalbedarfsbestimmung Schülerwahlen Schülervoraussetzungen Personalmarketing Schülerzahlenentwicklung (absehbare) Versetzungen Personalauswahl Werbung Öffentlichkeitsarbeit Information Personalbewirtschaftung Personaleinführung Zukunft Strategische Orientierung (SOLL) Zuordnung zu Aufgaben und Stellen Fachgruppen und Teams Sonderaufgaben u. Funktionen Abordnung u. Versetzung Seite 76 Schüler Unterricht und Erziehung Systemkontext (Schulsystem) Organisation Personal Lokaler Kontext Schulleitung: Führung und Management Außenbeziehungen Qualitätsmanagement Organisation Gesellschaftlicher Kontext Seite 84 21

22 Qualitätsmanagement Seite 85 Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung IST-Stand SOLL-Stand Planung i i i Seite 88 22

23 Kriteriumsorientiertes Audit SWOT Analyse Stärken- Schwächen- Sammlung Vision Bestandsaufnahme Leitbildarbeit Rechenschaft-Verbesserung vorgegebene -eigene Kriterien extern-intern Evaluation Entwicklungsprogramm Institutionalisierung Initiierung Implementierung Seite 89 Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung IST-Stand SOLL-Stand Planung i i i Seite 90 23

24 Schüler Unterricht und Erziehung Systemkontext (Schulsystem) Organisation Personal Lokaler Kontext Schulleitung: Führung und Management Außenbeziehungen Qualitätsmanagement Organisation Gesellschaftlicher Kontext Seite 91 Seite 92 24

25 Der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer. Seite 95 Erfolgreiche Schulleitung Seite

26 Schulleitung aus Sicht von Führungstheorien Seite 118 Führungstheorien Eigenschaften und Verhalten; Führung als individuelles Phenomen Situation und Interaktion; Führung als soziales und organisationales Phenomenon Substitute; Führung durch Strukturen und Instrumente Seite

27 Integrative (eclectic) democratic instructional distributed transformational transactional Seite 120 Zielorientierung Kontext Integration verschiedener Rollen Integration aller Beteiligten Seite

28 Seite 123 Schule Motivation Koalitionen Wünsche Menschen Wunschbilder Interaktion Ensemble Ziele Normen Strategie Verkörperung Performanz Spiele Selbstkonzept soziale Netzwerke Strategie Strukturen Strukturen Ethnografie Lust Ritual Regeln Artefakte Mikropolitik??? Macht Storytelling Subjektive Theorien Gewalt Raum Paradoxien Kulisse Wahrnehmung Werte Erleben EmotionenVeränderung Seite

29 Führung und Management Funktion Person(en) Aufgaben Strukturen Prozesse } } Verhalten Instrumente Seite 127 Schulleitung aus Sicht der Lehrkräfte Seite

30 Bilder von der Schule Seite 130 Seite

31 Bilder von der Schulleitung Seite 132 Bilder von der Schulleitung Seite

32 Bilder von der Schule Seite 134 Seite

33 Der/die ideale Schulleiter/in 1. betont die Bedeutung von Unterricht und Erziehung und hat pädagogische Visionen, wohin sich die Schule entwickeln soll, 2. identifiziert sich selbst stark mit der Schule, 3. schafft optimale Bedingungen für die Arbeit der Lehrkräfte an der Schule, 4. zeigt Führungsstärke, Mut und Entschlussfreudigkeit und verhält sich gleichzeitig kooperativ, wertschätzend und anerkennend, 5. weiß um die Schwierigkeiten und die Leistung, die dazu gehört gute Erziehungs- und Unterrichtsprozesse zu gestalten, 6. hat profunde Kenntnisse von guten und innovativen Lehr-Lern- Methoden, 7. ist im Umgang mit der Öffentlichkeit geschickt und schafft es, einen guten Ruf der Schule aufzubauen. Seite 136 Schulleitung aus Sicht der Ministerien Seite

34 Theoretische Grundannahmen Funktion Wozu gibt es Schulleitung bzw. Schulleiterinnen, Schulleiter? Welchen Zweck, welchen (ges.) Mehrwert erfüllen Sie? Schulgesetz Aufgaben/Tätigkeiten Was muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter- Innen und Schulleiter tun, um diesen Zweck zu erfüllen? Aufgaben- Tätigkeitsprofil Leitbild Arbeitsweisen: Wie werden Aufgaben bewältigt? Anforderungen Was muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter- Innen und Schulleiter mitbringen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können? Anforderungsprofil Seite 139 Schulleitung aus Sicht der Schulleitungsforschung Seite

35 Robinson (2007): Schulleitungshandeln 1. Zielvorstellungen entwickeln und formulieren 2. Ressourcen strategisch sinnvoll nutzen 3. Lehr-/Lernprozesse und Curriculum planen, koordinieren und evaluieren 4. Die professionelle Weiterentwicklung der Lehrkräfte unterstützen und fördern 5. Eine sichere und förderliche Lehr-/Lernumgebung gewährleisten Seite 144 Normative Aufstellungen: Leitbilder Metaphern Slogans Die 7 Führungs-Ks - Kooperation - Kommunikation - Koordination - Kontinuität - Kohärenz - Kohäsion - Konsistenz und Kontrolle??? und Seite

36 Erfolgreiche Führungskräfte aus Sicht der Bestseller Seite 155 Schulleitung aus Sicht einzelner Experten Seite

37 Gute Schulleitung? Seite 158 Effective / successful / good school leadership? Seite

38 Spannungsfelder Seite 161 Spannungsfeld: zwischen Freiheit und Vorgaben Seite

39 Paradigmenwandel: Dezentralisierung Selbständigkeit Eigenverantwortung = Freiheit Aber: Zentralisierung Rechenschaftslegung Standards und Controlling/Evaluation = Kontrolle vom Verwalten zum Gestalten und zum Verantworten = Aufgaben von pädagogischen Führungskräften Qualität (Effektivität und Effizienz) wird stärker gefordert Seite 163 Spannungsfeld: Erwartungen versus Machbarkeit (auch eigene Erwartungen) Seite

40 Seite 165 "Wanted: A miracle worker who can do more with less, pacify rival groups, endure chronic second-guessing, tolerate low levels of support, process large volumes of paper and work double shifts (75 nights a year out). He or she will have carte blanche to innovate, but cannot spend much money, replace any personnel, or upset any constituency." (Evens, R., Education Week, April, 12, 1995; in: Fullan, 1995, S. 1) Seite

41 Spannungsfeld: Engagement und Ergebnis keine Grenzen: Man kann immer noch mehr machen. Erfolg schwer messbar und wenn, dann oft erst viel später Seite 168 Spannungsfeld: Gestern Kollege heute Vorgesetzter Primus inter pares? Zielvereinbarung und Zielvorgaben Seite

42 Spannungsfeld: Zerriebensein zwischen verschiedenen Bedürfnissen (sowohl intern wie extern) Seite 170 Schlussfolgerungen des OECD-Berichts Decentralisation and School Improvement : 1. Neue Rollen und neue Verantwortlichkeiten verursachen zwangsläufig Spannungen. 2. Neue Aufgaben bedürfen entsprechender Kompetenzen. 3. Reformmanagement benötigt klare Zielvorstellungen, angemessene Strategien und Verfahren sowie Modifikationsfreiräume bei der Implementation. Seite

43 Seite 172 Spannungsfeld: Heterogenität der Kontakte (Zweistufigkeit pädagogischen Handelns etc.) Seite

44 Spannungsfeld: vertikale Strukturdifferenzierung Bindeglied zwischen linearer Hierarchie und komplexer Hierarchie Seite 175 Spannungsfeld: Ambiguität Unklarheit Unbestimmtheit Seite

45 Z e r t i f i k a t Ehrenamt SchulgestalterIn Herzlichen Dank für Ihr Engagement. Seite 178 Machbarkeit Seite

46 MÜSSEN/DÜRFEN Kontext KÖNNEN WOLLEN Seite 181 AKZEPTANZ LEGITIMATION Kontext KOMPETENZEN MOTIVATION Seite

47 AKZEPTANZ LEGITIMATION KOMPETENZEN Kontext MOTIVATION RESSOURCEN Seite 183 Bildungs- bzw. Schulmanagement muss sich an der Zieltätigkeit der päd. Einrichtung ausrichten und messen lassen. Seite

48 Seite 190 Seite

49 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Seite Seite

50 Self-Assessment KPSM Seite 194 Allgemeine Leistungsfähigkeit Umgang mit eigenen Ressourcen Allgemeine Leistungsbereitschaft Anforderungsbereiche Führung Umgang mit Veränderungen Umgang mit anderen Seite

51 Die Ergebnisse des Self-Assessments können - Orientierung dabei geben, das eigene Verhalten bewusst aus einer neuen Perspektive zu sehen - Impuls sein, mit anderen über pädagogische Führung zu diskutieren - Ausgangspunkt sein, sich gezieltes weiteres Feedback einzuholen (etwa von kritischen Freunden ) - Grundlage sein für Reflexion über eigene Stärken und Schwächen - Impulse geben, eigene Weiterentwicklungspotenziale und eigenen Fortbildungs-bedarf herauszufiltern Seite 196 Seite

52 Seite 198 Seite

53 Huber, S.G. (2009). Qualität und Entwicklung von Schule die Schulleitung ist von zentraler Bedeutung. Vortrag bei der Landesdirektorenkonferenz Rheinland Pfalz am Hinweis: Informationen, die inhaltlich, paraphrasierend oder wörtlich aus Power Point Folien entnommen werden, sind genauso zu behandeln wie Zitate aus anderen Publikationen und mit den üblichen bibliographischen Hinweisen auf die Quelle zu versehen. Seite