Führung und Management von Schule

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1 Seite 2 Einen schönen guten Tag! Seite 3 1

2 Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug (PHZ Zug) Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie (IBB) Seite 4 Forschung & Entwicklung Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement Seite 5 2

3 Bildungsforschung Forschung Wissenschaftliche Beratung und Begleitung Netzwerke Qualifizierung Publikationen Wissenstransfer Seite 6 Seite 7 3

4 Seite 8 Seite 9 4

5 Forschung & Entwicklung Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie Schulqualität Schulentwicklung Schulmanagement Seite 10 Prof. Dr. Stephan Gerhard Huber Pädagogische Hochschule Zentralschweiz Zug (PHZ Zug) Leiter des Instituts für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie (IBB) Seite 11 5

6 Gliederung: 1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung 2. Erfolgreiche Schulleitung verschiedene Perspektiven 3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungsinstrument 5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit 6. Kooperation als zentrales Merkmal 7. Fazit: Pädagogische Perspektivenjustierung Seite 12 Zur Bedeutung und Rolle von Schulleitung Seite 30 6

7 Die Bedeutung und Rolle von Schulleitung bei der Gestaltung und Entwicklung von Schule ist bisher im deutschsprachigen Kontext noch nicht hinreichend erkannt (etwa von Bildungspolitik, Wissenschaft und Praxis). Seite 31 School Effectiveness Seite 32 7

8 Schulleitung ist wesentlicher Faktor für die Qualität und Wirksamkeit von päd. Einrichtungen. Seite 33 Elf zentrale Merkmale wirksamer Schulen (Sammons et al., 1995): - professionelles Schulleitungshandeln - Zusammengehörigkeitsgefühl und gemeinsam getragene Zielvorstellungen im Kollegium bzw. der gesamten Schule - förderliche Lernumgebung - Betonung von Erziehung und Unterricht, von Lehr- und Lernprozessen - zielorientierter Unterricht - hohe Erwartungen - positive Verstärkung - Überprüfen der Lernfortschritte - Rechte und Verantwortlichkeiten der Schüler - partnerschaftliches Verhältnis zwischen Schule und Elternschaft - Schule als lernende Organisation Metastudie des Institute of Education der Universität London für das Office for Standards in Education (OFSTED), England Seite 34 8

9 Professionelles Schulleitungshandeln wird beschreiben als: - entschiedene und zielorientierte Mitbeteiligung anderer an Leitungsaufgaben, - echtes Delegieren von Führungsverantwortlichkeiten, - engagiertes Interesse für und Wissen um das, was im Unterricht geschieht. Wirksames und professionelles Schulleitungshandeln betont Erziehung und Unterricht und geht von der Zieltätigkeit von Schule aus. Seite 35 School Improvement Seite 37 9

10 Päd. Führungskräfte sind wichtige "Change Agents" für die Entwicklung der päd. Einrichtung. Seite 38 Kriteriumsorientiertes Audit SWOT Analyse Stärken- Schwächen- Sammlung Vision Bestandsaufnahme Leitbildarbeit Rechenschaft-Verbesserung vorgegebene -eigene Kriterien extern-intern Evaluation Schulprogramm Institutionalisierung Initiierung Implementierung Seite 39 10

11 Initiierung qualitätsentscheidende Faktoren sind: - das im jeweiligen Land oder Bezirk vorhandene Angebot an Innovationsanstößen und Innovationsprojekten und deren Qualität, - die Zugangsmöglichkeiten der einzelnen Einrichtung zu Informationen über solche Innovationsangebote, - das Engagement und die Bereitschaft von Seiten des zuständigen Trägers, der jeweiligen Kommune etc., Innovationsbestrebungen mitzutragen und zu fördern, - die Bereitschaft und das Engagement der Mitarbeiter, - die Anregung und Begleitung durch externe Berater und Moderatoren, - die Haltung der politischen Gemeinde, zu der die Einrichtung gehört (die Druck ausüben, aktive Unterstützung, aber auch Ablehnung oder Gleichgültigkeit zeigen kann), - neue bildungspolitische Vorgaben des Staates, des Landes und des Bezirks, des Trägers etc., - das Ausmaß an innovationsfreundlicher Problemlöse- und Veränderungskompetenz der einzelnen Einrichtung, -... Seite 40 Implementierung qualitätsentscheidende Faktoren sind : - Bilden von gemeinsam getragenen Zielvorstellungen, - sich ständig modifizierende Planung, - Übertragen von Verantwortlichkeiten und Zulassen von Initiativen, - Fortbildung und kooperationsfördernde Maßnahmen, - Beobachtung des Entwicklungsprozesses und "Outcome"-Messung, - Neustrukturierung des "Arbeitsplatzes" und der Arbeitszeit (bzw. des Arbeitstags), -... Seite 41 11

12 Institutionalisierung qualitätsentscheidende Faktoren sind: - Einbettung der Innovation in die organisatorische Struktur der Einrichtung, - Überwindung auftauchender Widersprüche mit geltenden Regelungen, - Koordination einzelner Innovationen mit anderen Aktivitäten, - Verbindung der Einzelinnovation mit den Programmen, - Bereitschaft des Kollegiums die Innovation zu tragen (Rückhalt, Commitment), - Vermittlung der für die Umsetzung nötigen Kompetenzen an die Mitarbeiter, -... Seite 42 Michael Schratz Seite 45 12

13 Gliederung: 1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung 2. Erfolgreiche Schulleitung verschiedene Perspektiven 3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungsinstrument 5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit 6. Kooperation als zentrales Merkmal 7. Fazit: Pädagogische Perspektivenjustierung Seite 47 Erfolgreiche Schulleitung Seite 48 13

14 ? Seite 49 Schulleitung aus Sicht von Führungstheorien Seite 68 14

15 Führungstheorien Eigenschaften und Verhalten; Führung als individuelles Phenomen Situation und Interaktion; Führung als soziales und organisationales Phenomenon Substitute; Führung durch Strukturen und Instrumente Seite 69 Integrative (eclectic) democratic instructional distributed transformational transactional Seite 70 15

16 Zielorientierung Kontext Integration verschiedener Rollen Integration aller Beteiligten Seite 72 Seite 73 16

17 Schule Motivation Koalitionen Wünsche Menschen Wunschbilder Interaktion Ensemble Ziele Normen Strategie Verkörperung Performanz Spiele Selbstkonzept soziale Netzwerke Strategie Strukturen Strukturen Ethnografie Lust Ritual Regeln Artefakte Mikropolitik??? Macht Storytelling Subjektive Theorien Gewalt Raum Paradoxien Kulisse Wahrnehmung Werte Erleben EmotionenVeränderung Seite 75 Führung und Management Funktion Person(en) Aufgaben Strukturen Prozesse } } Verhalten Instrumente Seite 77 17

18 Schulleitung aus Sicht der Lehrkräfte Seite 79 Bilder von der Schule Seite 80 18

19 Seite 81 Bilder von der Schulleitung Seite 82 19

20 Bilder von der Schulleitung Seite 83 Bilder von der Schule Seite 84 20

21 Seite 85 Der/die ideale Schulleiter/in 1. betont die Bedeutung von Unterricht und Erziehung und hat pädagogische g Visionen, wohin sich die Schule entwickeln soll, 2. identifiziert sich selbst stark mit der Schule, 3. schafft optimale Bedingungen für die Arbeit der Lehrkräfte an der Schule, 4. zeigt Führungsstärke, Mut und Entschlussfreudigkeit und verhält sich gleichzeitig kooperativ, wertschätzend und anerkennend, 5. weiß um die Schwierigkeiten und die Leistung, die dazu gehört gute Erziehungs- und Unterrichtsprozesse zu gestalten, 6. hat profunde Kenntnisse von guten und innovativen Lehr-Lern- Methoden, 7. ist im Umgang mit der Öffentlichkeit geschickt und schafft es, einen guten Ruf der Schule aufzubauen. Seite 86 21

22 Schulleitung aus Sicht der Ministerien Seite 88 Theoretische Grundannahmen Funktion Wozu gibt es Schulleitung bzw. Schulleiterinnen, Schulleiter? Welchen Zweck, welchen (ges.) Mehrwert erfüllen Sie? Schulgesetz Aufgaben/Tätigkeiten Was muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter- Innen und Schulleiter tun, um diesen Zweck zu erfüllen? Aufgaben- Tätigkeitsprofil Leitbild Arbeitsweisen: Wie werden Aufgaben bewältigt? Anforderungen Was muss Schulleitung bzw. müssen Schulleiter- Innen und Schulleiter mitbringen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können? Anforderungsprofil Seite 89 22

23 Schulleitung aus Sicht der Schulleitungsforschung Seite 92 Robinson (2007): Schulleitungshandeln 1. Zielvorstellungen entwickeln und formulieren 2. Ressourcen strategisch sinnvoll nutzen 3. Lehr-/Lernprozesse und Curriculum planen, koordinieren und evaluieren 4. Die professionelle Weiterentwicklung der Lehrkräfte unterstützen und fördern 5. Eine sichere und förderliche Lehr-/Lernumgebung gewährleisten Seite 94 23

24 Normative Aufstellungen: Leitbilder Metaphern Slogans Die 7 Führungs-Ks - Kooperation - Kommunikation - Koordination - Kontinuität - Kohärenz - Kohäsion - Konsistenz und Kontrolle??? und Seite 104 Erfolgreiche Führungskräfte aus Sicht der Bestseller Seite

25 Schulleitung aus Sicht einzelner Experten Seite 107 Gute Schulleitung? Seite

26 Effective / successful / good school leadership? Seite 109 Gliederung: 1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung 2. Erfolgreiche Schulleitung verschiedene Perspektiven 3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungsinstrument 5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit 6. Kooperation als zentrales Merkmal 7. Fazit: Pädagogische Perspektivenjustierung Seite

27 In den meisten Ländern haben sich die Anforderungen an Schule und an deren pädagogische Steuerung gravierend verändert. Seite 112 Anforderungen von außen Staatt Gemeinde Umwelt Schulleitung/ Schule Wirtschaft Kultur/Werte Gesellschaft Seite

28 Anforderungen innerhalb des Systems: Bildungspolitikli ik Träger/Verwaltung Eigenständigkeit Verantwortlichkeit Schulleitung/ Schule Seite 116 Anforderungen innerhalb der Organisation: Zielgruppe Mitarbeitende Schulleitung/ Schule Partner Politik & Aufsicht Gremien Seite

29 Der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer. Seite 137 Handlungsbereiche: - Schulorganisation - Unterrichtsorganisation - Personalorganisation (personalrechtliche Befugnisse) - schulische Selbstbewirtschaftung - Qualitätsentwicklung und Rechenschaftslegung Seite

30 Ziele: 1. Flexibilität (Bedarfsorientierung) 2. Effizienz (Leistungsorientierung) Stichworte sind: Stakeholder and staff satisfaction; local ownership staff participation through empowerment Seite 139 Schüler Unterricht und Erziehung Systemkontext (Schulsystem) Organisation Personal Lokaler Kontext Schulleitung: Führung und Management Kooperation innerhalb und außerhalb von Schule Qualitätsmanagement Organisation Gesellschaftlicher Kontext Seite

31 Personalmanagement Seite 141 Gegenwart Kontextbedingungen (IST) Human Ressource Management /Personalmanagement Zukunft Strategische Orientierung (SOLL) Personalkosten Personalfreisetzung Personalentwicklung/ Personalunterstützung/ Personalförderung Vergütungselemente g Leistungsbeurteilung Personalanforderungen Personaleinsatz Personalbestandsanalyse Personalbedarfsbestimmung Personalmarketing Personalauswahl Personalbewirtschaftung Personalführung Personaleinführung Führungsorganisation Seite

32 Gegenwart Kontextbedingungen (IST) Human Ressource Management /Personalmanagement Personalbudget Fortbildungsbudget Geld statt Stellen Leistungsstufen Beförderung Entlassung (Probezeit) Abordnungen eine andere Schule Ende einer befristeten Einstellung Externe Fortbildung Interne Fortbildung Schulbesuche/-hospitationen Supervision/Coaching kollegiale Unterrichtsbeobachtungen kollegiale Beratung LOB Festgehalt Gratifikation Nebenleistungen Versorgungsleistungen Leistungsrückmeldung Regelbeurteilung Anlassbeurteilung Personalkosten Personalfreisetzung Personalentwicklung/ Personalunterstützung/ Personalförderung Vergütungselemente g Leistungsbeurteilung Zielvereinbarung u. Zielverfolgung Delegation von Verantwortung Kritikgespräch Personalanforderungen Zukunft Strategische Orientierung (SOLL) Zuordnung zu Aufgaben und Stellen Fachgruppen und Teams Sonderaufgaben u. Funktionen Abordnung u. Versetzung Personaleinsatz Personalbestandsanalyse Personalbedarfsbestimmung Personalmarketing Personalauswahl Personalbewirtschaftung Personalführung Personaleinführung Führungsorganisation individuelles Arbeitszeitkonto Stellenplan u. -besetzung (absehbare) Pensionen Schülerwahlen Schülervoraussetzungen Schülerzahlenentwicklung (absehbare) Versetzungen Werbung Öffentlichkeitsarbeit it it Information Seite 151 Schüler Unterricht und Erziehung Systemkontext (Schulsystem) Organisation Personal Lokaler Kontext Schulleitung: Führung und Management Außenbeziehungen Qualitätsmanagement Organisation Gesellschaftlicher Kontext Seite

33 Qualitätsmanagement Seite 161 Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung IST-Stand SOLL-Stand Planung i i i Seite

34 Kriteriumsorientiertes Audit SWOT Analyse Stärken- Schwächen- Sammlung Vision Bestandsaufnahme Leitbildarbeit Rechenschaft-Verbesserung vorgegebene -eigene Kriterien extern-intern Evaluation Entwicklungsprogramm Institutionalisierung Initiierung Implementierung Seite 165 Qualitätsmanagement Qualitätsmanagement Qualitätssicherung Qualitätsentwicklung IST-Stand SOLL-Stand Planung i i i Seite

35 Schüler Unterricht und Erziehung Systemkontext (Schulsystem) Organisation Personal Lokaler Kontext Schulleitung: Führung und Management Kooperation innerhalb und außerhalb der Schule Qualitätsmanagement Organisation Gesellschaftlicher Kontext Seite 167 Seite

36 Der Verantwortungsbereich und die Entscheidungsbefugnisse von päd. Führungskräften werden in den nächsten Jahren zunehmend vergrößert. Die Rolle von päd. Führungskräfte wird komplexer. Seite 171 Gliederung: 1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung 2. Erfolgreiche Schulleitung verschiedene Perspektiven 3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungsinstrument 5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit 6. Kooperation als zentrales Merkmal 7. Fazit: Pädagogische Perspektivenjustierung Seite

37 Schulprogramm berücksichtigt Ziele, Strategie, Evaluationsergebnisse Integration interner und externer Bedarfe Instrument zur zielgerichteten, systematischen und ressourcenschonenden Handlungskoordination Instrument zur Planung, Dokumentation, Evaluation der Schulentwicklung Teil des Führungs- und Managementsystems von/einer Schule (im Rahmen von Schulmanagement handelt es sich um Schulentwicklungsmanagement als Einladung an alle, Schule mitzugestalten) Seite 186 Doppelte Doppelfunktion von Schulprogramm und Schulprogrammarbeit Prozess und Produkt Interne Koordination und externe Steuerung = Verbesserung und Rechenschaftslegung Seite

38 Schätzung der Kosten Seite 207 Typischen Probleme der Schulprogrammarbeit -Implementationslücke, - unterbestimmte bzw. nur unvollständig ausgearbeitete Interventionsstrategien, - ein unspezifisches Organisationsverständnis, - unrealistische Vorstellungen über die Wirkung von Konflikten, Energien und Gefühlen auf die Arbeit an und mit dem Schulprogramm, - nach wie vor eher diffuse Bedürfnisse der Akteure vor Ort, - chronische Zeitknappheit bzw. Überlastung der zeitlichen Ressourcen für die Schulprogrammarbeit und - Mikropolitik Seite

39 Gliederung: 1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung 2. Erfolgreiche Schulleitung verschiedene Perspektiven 3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungsinstrument 5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit 6. Kooperation als zentrales Merkmal 7. Fazit: Pädagogische Perspektivenjustierung Seite 210 Machbarkeit Seite

40 MÜSSEN/DÜRFEN Kontext KÖNNEN WOLLEN Seite 212 AKZEPTANZ LEGITIMATION Kontext KOMPETENZEN MOTIVATION Seite

41 AKZEPTANZ LEGITIMATION KOMPETENZEN Kontext MOTIVATION RESSOURCEN Seite 214 Gliederung: 1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung 2. Erfolgreiche Schulleitung verschiedene Perspektiven 3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungsinstrument 5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit 6. Kooperation als zentrales Merkmal 7. Fazit: Pädagogische Perspektivenjustierung Seite

42 Kooperation... in Schulen zwischen Schulen mit anderen Einrichtungen des Schulsystems mit außerschulischen Einrichtungen Seite 228 Innerschulische Kooperationen Seite

43 Innerschulische Kooperationen Gruppenarbeit Projektarbeit Schülervertretung Seite 230 Innerschulische Kooperationen Teamteaching Lerntandems Lehrerteams Informelle Gruppen Seite

44 Innerschulische Kooperationen Cross-functional und Functional Teams Seite 232 Innerschulische Kooperationen Hierarchieübergreifende Teams Seite

45 Innerschulische Kooperationen Kooperative Führung Seite 234 Kooperation zwischen Schulen Seite

46 Kooperation zwischen Schulen gemeinsame Schulentwicklung Seite 236 Kooperation zwischen Schulen gemeinsame Fortbildung Schulbesuche Seite

47 Kooperation mit anderen Einrichtungen des Schulsystems Seite 238 Kooperation mit außerschulischen Partnern Seite

48 Kooperation auf verschiedenen Ebenen Kooperation der Schüler (pupil learning) Kooperation der Erwachsenen (adult learning) Kooperation der Leitungsebene / Schulleitung (leadership learning) Kooperation der ganzen Schule (within school learning) Kooperation zwischen Schulen (school-to-school learning) Kooperation im Schulsystem (school system learning) Kooperation mit weiteren Partnern und anderen Einrichtungen ( ) Kooperation zwischen Netzwerken (network-to-network learning) Seite 240 Unterschiedliche Formate - Ziele und Inhalte, - Anzahl Personen, - Kompetenzen (Inhalt & Prozess), - Dauer/Laufzeit, - Intensität/Anzahl Treffen, - Entscheidungsbefugnisse, - mit oder ohne übergeordnete Ebene (z.b. Schulleitung), - mit oder ohne externe Unterstützung, - Rahmenbedingungen (Zeit, Ort, Ausstattung). Seite

49 Nutzen von Kooperation - Qualitätsverbesserung - Steigerung von Effektivität und Effizienz - Arbeitserleichterung - Arbeitszufriedenheit - Bildungsziel (Modellwirkung) Seite 247 Gelingensbedingungen (Checkliste für Bewertung) Gemeinsam getragene Zielvorstellungen Zielklarheit/Transparenz Echtes Thema (Relevanz/Nutzen) Freiwilligkeit Kompetenzen (inhaltliche Kompetenzen, Prozesskompetenzen) Organisatorische Rahmenbedingungen (Raum, festes Zeitfenster) Externe und interne Unterstützung Ressourcen (z.b. Material) Gemeinsame Verantwortlichkeit Klare Rollenaufteilung, die von der Gruppe getragen wird Gerechte Arbeitsaufteilung Kultur des Respekts, der Anerkennung und des Vertrauens Mut und Kreativität Zeit Ergebnisse, Erleben von Zufriedenheit, Effizienz Seite

50 Bedingungen für erfolgreiche Zusammenarbeit Schule als Handlungseinheit Schulsystem Organisationskulturelle Bedingungen Institutionelle Bedingungen Personelle Bedingungen Seite 250 Institutionelle Bedingungen - Beteiligung des Kollegiums an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen und ein Führungsstil der Schulleitung, der dies aktiv anstrebt - Teamstrukturen im Lehrerkollegium (Klassenteams, Fachschaftsteams, Jahrgangsteams, Arbeitskreisen für Projekte) - "echtes Thema", sinnvoller Anlass, konkrete, von allen Beteiligten akzeptierte Aufgabe - erkennbarer Nutzen der Zusammenarbeit für alle Beteiligten - gemeinsam getragene Zielvorstellungen - Zielklarheit mit Transparenz - Freiwilligkeit - gemeinsame Verantwortlichkeit für das Gelingen der Zusammenarbeitsprozesse und für das Ergebnis - Anerkennung und Bewahrung der Autonomie des Einzelnen - Verbindlichkeit, klare Regeln - gemeinsame Zeitfenster - geeignete Räumlichkeiten - Freiräume auch im übertragenen Sinn - Ausstattung, Ressourcen (z.b. geeignetes Mob Arbeitsmaterial, EDV-Technik) - interne Unterstützung (etwa durch die Schulleitung), ggf. auch externe Beratung - Transparenz der Vorgehensweise (Aufgabenklarheit bzw. klare Rollenaufteilung) - gerechte Arbeitsaufteilung - Rückkopplung aller Partner bei der Erreichung von Teilzielen bzw. dem Endziel - regelmäßiges Feedback - durchdachte Ergebnissicherung - Möglichkeit zur Präsentation von Ergebnissen - Würdigung und Anerkennung - Entlastung an anderer Stelle Seite

51 Personelle Bedingungen - inhaltliche Kompetenzen (für das Thema der Zusammenarbeit) - kommunikative und soziale Kompetenzen mit den dazugehörigen Fähigkeiten/Fertigkeiten g und Einstellungen/Haltungen g (z.b. die Kompetenz, Feedback zu geben und anzunehmen, Kritik konstruktiv zu formulieren und auch selbst zu akzeptieren, aber auch das Verfügen über Kooperationstechniken, Prozess- und Moderationskompetenzen etc.) - Bereitschaft zur Reflexion der eigenen Rolle - Bereitschaft zur Vereinbarung von Regeln und Ritualen - Erleben von Zufriedenheit, Effektivität und Effizienz durch konkrete Ergebnisse - positive Einstellungen, Mut und Kreativität (die Bereitschaft, anderen zu vertrauen) - Initiative - grundsätzliches Interesse an Austausch und Verbesserungsmöglichkeiten - grundsätzliche Haltung der Anerkennung und des Respekts gegenüber den Kollegen - Selbstdisziplin (z.b. im eigenen Zeitmanagement, im Einhalten von Vereinbarungen, auch von Gesprächsregeln) und Verlässlichkeit Seite 252 Organisationskulturelle Bedingungen - professionelles Rollenverständnis im Kollegium - Klima der Unterstützung statt der Konkurrenz - solide Kritik- und Fehlerkultursowie ein konstruktiver Umgang mit Konflikten im Kollegium - Führungskultur der Schatzsuche statt der Fehlerfahndung - gemeinsam getragene grundsätzliche Wert- und Zielvorstellungen über die Art kollegialer Arbeit - konstruktive Kultur der Kollegialität mit Respekt, Anerkennung und Vertrauen (gegenseitige Akzeptanz und Toleranz) - Klima der Offenheit für Innovationen und der Veränderungsbereitschaft Seite

52 Modifikations- und Interventionsmöglichkeiten Seite 254 Projektmanagement (vgl. König & Volmer, 2004, S. 12) Seite

53 Merkmale Teamentwicklung eines Teams mehrere Personen Wir-Gefühl gemeinsame Arbeitsaufgaben Team gemeinsame Ziele unmittelbare Zusammenarbeit Seite 256 Arbeitsaufteilung schafft Bewährungsfelder Seite

54 Seite 258 Gliederung: 1. Bedeutung und Rolle von Schulleitung hinsichtlich Schulqualitäts- und Schulentwicklungsforschung 2. Erfolgreiche Schulleitung verschiedene Perspektiven 3. Handlungsfelder von Schulleitung 4. Schulprogramm als Steuerungsinstrument 5. Zentrale Aspekte der Machbarkeit 6. Kooperation als zentrales Merkmal 7. Fazit: Pädagogische Perspektivenjustierung Seite

55 Bildungs- bzw. Schulmanagement muss sich an der Zieltätigkeit der päd. Einrichtung ausrichten und messen lassen. Seite 262 Seite

56 Seite 267 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Seite

57 Seite 269 Seite

58 Seite 272 Seite

59 Self-Assessment KPSM Seite 274 Umgang mit eigenen Ressourcen Allgemeine Leistungs- bereitschaft Allgemeine Leistungsfähigkeit Anforderungsbereiche Führung Umgang mit Veränderungen Umgang mit anderen Seite

60 Die Ergebnisse des Self-Assessments können - Orientierung dabei geben, das eigene Verhalten bewusst aus einer neuen Perspektive zu sehen - Impuls sein, mit anderen über pädagogische Führung zu diskutieren - Ausgangspunkt sein, sich gezieltes weiteres Feedback einzuholen (etwa von kritischen Freunden ) - Grundlage sein für Reflexion über eigene Stärken und Schwächen - Impulse geben, eigene Weiterentwicklungspotenziale und eigenen Fortbildungs-bedarf herauszufiltern Seite