Ideen fürs Ideenmanagement: Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gemeinsam realisieren

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1 Ideen fürs Ideenmanagement: Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gemeinsam realisieren

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3 Ideen fürs Ideenmanagement: Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gemeinsam realisieren Verfasser: H.-D. Schat Gestaltung der Texte und Grafiken: Karin Pierson Herausgegeben vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. Köln 2005

4 Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme Ideen fürs Ideenmanagement: Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) und Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gemeinsam realisieren hrsg. vom Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.v. Verf.: H.-D. Schat Gestaltung d. Texte u. Grafiken: Karin Pierson Köln: Wirtschaftsverlag Bachem, 2005 (Taschenbuchreihe des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft) ISBN X Dieses Buch ist auf chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt geprüft. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Herausgebe, Verfasser und Verlag übernehmen infolgedessen keine Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen oder Teilen davon entsteht, auch nicht für die Verletzung von Patentrechten, die daraus resultieren können. Ebenso wenig übernehmen Herausgeber, Verfasser und Verlag die Gewähr dafür, dass die beschriebenen Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt also auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz- Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften Wirtschaftsverlag Bachem, Köln Einband: Karin Pierson, Köln Gesamtherstellung: Druckerei J. P. Bachem GmbH & Co. KG Köln Printed in Germany ISBN X

5 5 Inhalt 1 Vorwort Grundbegriffe Definitionen Betriebliches Vorschlagswesen Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Verbesserungsvorschlag Ideenmanagement Aufbau- und Ablauforganisation Aufbau- und Ablauforganisation des BVW Aufbau- und Ablauforganisation des KVP Der juristische Rahmen Der juristische Rahmen des BVW Der juristische Rahmen des KVP Vergütung Vergütung im BVW Vergütung im KVP Vorgehen Motivation und Anlässe fürs Ideenmanagement Betriebsinterne Anlässe Betriebsexterne Anlässe Neueinführung von Ideenmanagement Neueinführung eines BVW Neueinführung eines KVP Reaktivierung eines vorhandenen Ideenmanagements Sonderaktionen Aktionen zur kontinuierlichen Reaktivierung Normalbetrieb Einreicher wollen Erfolge sehen... 47

6 Unterstützung bei der Formulierung von VV Unterstützung durch den Vorgesetzten Die Höhe der Prämie Eine Rückmeldung über die Realisierung des VV Erfolgsfaktor Viele VV Marketing für das Ideenmanagement Controlling BVW aus der Sicht verschiedener Mitarbeitergruppen Mitarbeiter / Einreicher Führungskräfte im traditionellen BVW Führungskräfte im Vorgesetztenmodell des BVW Betriebsrat BVW Beauftragter Gutachter Kommissionsmitglieder Praxis-Beispiele Kautschukindustrie Praxis der Integration von BVW und KVP im Großunternehmen Praxis der Integration von BVW und KVP im Mittelstand KVP-Projekte Visualisierung im Ideenmanagement eines Chemiebetriebs Fazit Checklisten Analyse der betrieblichen Situation Definition der Ziele des Ideenmanagements Fehlermöglichkeiten bei der Einführung von Ideenmanagement Fragenkatalog Produktion (Herstellung und Montage) Literatur Stichwortverzeichnis... 93

7 7 1Vorwort Der Beginn des Ideenmanagements in der heutigen Form ist in der Industrialisierung des 19. Jahrhunderts zu suchen. So sah ab 1872 Alfred Krupp ( ) in seinem Generalregulativ ein Betriebliches Vorschlagswesen (BVW) vor. Seinen großen Durchbruch erreichte es aber erst im Zweiten Weltkrieg gab es in Deutschland rund 100 Unternehmen mit einem BVW, 1943 waren es rund : Der Nationalsozialismus hatte eine Meldepflicht für Vorschläge, selbst von Kriegsgefangenen, eingeführt (Michligk 1953). Mit der deutschen vergleichbar war die Entwicklung in den USA. Dort wurde ein erstes BVW im Jahr 1898 bei Kodak eingerichtet. Der erste Verbesserungsvorschlag (VV) ging dahin, die Fenster zu putzen und so die Lichtverhältnisse an den Arbeitsplätzen zu verbessern. Das Bemühen um produktive industrielle Beziehungen führte dazu, dass in den 1920er Jahren die meisten größeren Betriebe der USA ein BVW eingerichtet hatten. Auch in den USA wurden Betriebliche Vorschlagswesen im Zweiten Weltkrieg massiv ausgebaut. Die Wirtschaft im Zweiten Weltkrieg war, in Deutschland wie in den USA, gekennzeichnet durch einen gravierenden Mangel an Arbeitskräften, besonders an qualifizierten und einen massiven Druck auf die Betriebe, mit minimalem Einsatz an menschlicher Arbeit und anderen Ressourcen zu produzieren. In dieser Lage war die Nutzung aller Rationalisierungsmöglichkeiten geboten, und hier bewährte sich das Betriebliche Vorschlagswesen. In den Wirren nach Kriegsende und in den Jahren des Wiederaufbaus stellten viele Betriebe die systematische Rationalisierung erst einmal hintenan. Die Produktion aufzubauen und aufrecht zu erhalten beanspruchte die gesamte Aufmerksamkeit. Einen Aufschwung in Deutschland markierte Mitte der 60er-Jahre ein Buch mit dem zitierfreundlichen Titel Keiner ist so klug wie alle (Höckel 1964). In den 1980er-Jahren begann die Integration des Betrieblichen Vorschlagswesens (BVW) mit neuen Konzepten wie dem Qualitätszirkel (QZ). Am Beginn seiner Entwicklung wirkte das Vorschlagswesen aufbauorganisatorisch isoliert, hierin lag seine Stärke. Als ganzheitliche Managementmodelle mit ihrem das gesamte Unternehmen umfassenden Anspruch auftraten, wurde die organisatorische Isolation des Betrieblichen Vorschlagswesens zunehmend als störend empfunden. Außerdem überschnitten sich in der Praxis Ziele der verschiedenen Strategien.

8 8 Vorwort Lässt sich der derzeitige Stand der Entwicklung des Ideenmanagements treffend als Integrationsphase bezeichnen, so ist ein Ausblick in die Zukunft schwierig. Sicherlich wird noch einige Zeit vergehen, bis die Integration des Betrieblichen Vorschlagswesens und des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) in der Praxis abgeschlossen ist. Zu dieser Integration von BVW und KVP zum Ideenmanagement soll das vorliegende Taschenbuch einen Beitrag leisten. * * * Nach diesem Vorwort (als Kapitel eins) stellen die beiden Kapitel zwei und drei das Konzept des Ideenmanagements vor. Besonders für Leser, die noch keine Erfahrungen mit dem Ideenmanagement haben, sind hier die Grundlagen dargestellt. Kapitel vier beschreibt verschiedene Mitarbeitergruppen, die im Rahmen des Ideenmanagements besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Das fünfte Kapitel stellt Beispiele erfolgreichen Ideenmanagements vor, und Kapitel sechs beschließt mit Checklisten, Formblättern und Tabellen den Text, dem zum schnelleren Zugriff nach den Literaturnachweisen ein Stichwortregister beigegeben ist. In diesem Buch werden die beiden zentralen Begriffe, wie in der betrieblichen Praxis üblich, abgekürzt: Das (oder: die) Betriebliche(n) Vorschlagswesen mit BVW, der Verbesserungsvorschlag oder auch mehrere Verbesserungsvorschläge mit VV. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess schließlich wird als KVP abgekürzt. Neben Kollegen des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft haben die Verbandsingenieure Werner J. Hollstein, Wolfgang Kipar, Alfred Kraus und Walter Timmer wertvolle Anregungen beigesteuert.

9 9 2 Grundbegriffe In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe geklärt, bewährte Formen der Aufbau- und Ablauforganisation vorgestellt, der juristische Rahmen skizziert und Vergütungsfragen diskutiert. 2.1 Definitionen Ideenmanagement ist die gemeinsame Einführung und Durchführung des Betrieblichen Vorschlagswesens (BVW) und des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP). Hauptziel beider Strategien des Ideenmanagements ist die Verbesserung der betrieblichen Abläufe, also deren Vereinfachung, Erleichterung, Beschleunigung oder qualitative Verbesserung. Ergebnisse sind geringere Kosten oder höhere Qualität. Auch die Verbesserung des Arbeitsschutzes kann zum Gegenstand einer Strategie des Ideenmanagements erklärt werden, ebenso der Umweltschutz. Daneben werden im Ideenmanagement Humanziele wie die Beteiligung und Motivation von Mitarbeitern verfolgt. Beschäftigte, die über ihren eigenen Pflichtenkreis hinaus Vorschläge entwickeln, qualifizieren sich auf diesem Wege weiter. Auch durch die Erarbeitung von VV in Gruppen kann sich der Gesichtskreis von Mitarbeitern erweitern. Die VV können sich auf die eingesetzte Technik und auf die Organisation des Betriebes beziehen. Unternehmenspolitische Entscheidungen (z. B. die Erweiterung der Produktpalette) sind ebenso ausgeschlossen wie Personalfragen (z. B. Meister Müller in die Kostenstelle 4711 zu versetzen) Betriebliches Vorschlagswesen Das BVW zielt sowohl auf kleine wie auf große Verbesserungen. Ausgangspunkt ist die Initiative der Mitarbeiter, wobei der Betrieb entsprechende Anreize setzt. Im Rahmen des BVW entwickeln die Einreicher in der Regel ihre Verbesserungsvorschläge (VV) außerhalb der eigentlichen Arbeitszeit und schlagen Verbesserungen außerhalb ihres eigenen Pflichtenkreises vor. Innerbetriebliche Fachleute begutachten diese Vorschläge. Realisierbare Vorschläge werden durch Prämien im weitesten Sinn belohnt. Für die Realisierung der VV ist das mittlere Management verantwortlich. Die derzeitige Entwicklung des Betrieblichen Vorschlagswesens kann man in einem Satz zusammenfassen: Nach einer Zeit im Schatten anderer Strategien

10 10 Grundbegriffe steht es zunehmend mehr im Blickpunkt des Interesses. Ein Beleg hierfür ist die wachsende Beteiligung der Mitarbeiter der Metall- und Elektroindustrie am BVW (Abb. 2-1). Abb. 2-1: Entwicklung der Verbesserungsvorschläge je 100 Mitarbeiter in der Metall verarbeitenden Industrie, der Elektro- und der Automobil-Zulieferindustrie (Daten nach dib 2004) Die Beteiligung am BVW der Elektroindustrie hat sich zwischen 1999 und 2003 fast verdreifacht. In der Metall verarbeitenden und der Automobil-Zulieferindustrie wurden trotz Rückschlägen Steigerungen um rund fünfzig Prozent erreicht. Die Metall- und Elektroindustrie gehört zu den Wirtschaftszweigen, in denen das BVW besonders aktiv ist. Das Deutsche Institut für Betriebswirtschaft (dib) erstellt eine jährliche BVW-Statistik. 17 % aller vom dib für das Jahr 2003 befragten Betriebe erreichten die Marke von mindestens einem VV pro Mitarbeiter und Jahr. In der Elektroindustrie waren es 20 %, in der metallverarbeitenden Industrie 35 % und in der Automobil-Zulieferindustrie sogar 41 % der Betriebe, die mindestens einen VV pro Mitarbeiter und Jahr erhielten Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Das traditionelle BVW zielt auf große und kleine Verbesserungsschritte, angestoßen durch einzelne Mitarbeiter oder Vorschlagsgruppen. Innerbetriebliche Fachleute begutachten die eingereichten VV. Das mittlere Management genehmigt für gut befundene VV und veranlasst die Realisierung. Der KVP hingegen

11 Grundbegriffe 11 fokussiert kleine und kleinste Schritte, angestoßen und realisiert auf Ebene der operativen Mitarbeiter. Das Anliegen ist die nie endende, meist kleinschrittige Verbesserung aller Bereiche des Unternehmens. Im KVP geht es vornehmlich um die Optimierung von technischen Einrichtungen und des Arbeitsablaufs. Der KVP bewegt sich zumeist in kleinen Schritten vorwärts. Seine Methode sind vom Arbeitgeber angeregte und während der Arbeitszeit durchgeführte Gruppenaktivitäten. Dabei konzentriert sich der KVP auf den Arbeitsbereich der Gruppenmitglieder. Der KVP besteht aus zwei Elementen: In Workshops werden kontinuierlich Verbesserungen erarbeitet. Standards sichern die Kontinuität der Verbesserungen. Fehlt eines dieser Elemente, so sollte man nicht von einem KVP sprechen. Die Kaizen-Philosophie wird, zumindest in Westeuropa und den USA, als Oberbegriff für vielerlei Bestrebungen verwendet, die sich auch unter den Begriff des KVP fassen lassen. Man kann Kaizen als besondere Variante des KVP sehen. In der Praxis ist die exakte Abgrenzung der Begriffe weniger bedeutsam. Auch in diesem Ratgeber werden KVP und Kaizen synonym verwendet Verbesserungsvorschlag Verbesserungsvorschläge werden sowohl im BVW wie auch im KVP entwickelt, realisiert und prämiert. VV im BVW bewegen sich regelmäßig außerhalb des Pflichtenkreises des Einreichers oder der Einreicher, VV im KVP beziehen sich typischerweise auf genau diesen persönlichen Pflichtenkreis. Gemeinsam ist den VV beider Strategien: Ein VV enthält einen konkreten Ansatz für eine Veränderung. Der bloße Hinweis auf einen Fehler, eine Schwachstelle, ein Verbesserungspotenzial reicht für einen VV nicht aus. Ein VV ist neu. Das Festschreiben guter Praxis ist kein VV. Allerdings reicht es für einen VV aus, ein an anderer Stelle bewährtes Verfahren auf ein neues Gebiet zu übertragen. Ein VV muss nicht ausgereift sein. Es reicht, wenn aufgrund eines VV ein Fachmann den Lösungsweg erkennen und ausarbeiten kann. Jedoch werden ausgereifte VV in der Regel höher prämiert. Ein VV ist kein Patent. Reicht ein Arbeitnehmer einen patentfähigen Vorschlag ein, so gelten die Regeln des Arbeitnehmererfindungsgesetzes, nicht des Ideenmanagements. Aufgrund dieser Gemeinsamkeiten ist es kein Problem, einen VV des KVP, der sich besser im BVW realisieren und prämieren lässt, in das BVW einzubringen.

12 12 Grundbegriffe Ideenmanagement Der Kernbereich des Ideenmanagements besteht aus BVW und KVP. So wird Ideenmanagement in diesem Buch vorgestellt und definiert. In weiteren Schritten können zusätzliche Elemente, wie Qualitäts- oder Umweltmanagement, hinzukommen (vgl. Munzke & Schat 2004) und in der am weitesten ausgebauten Form zu einem Ganzheitlichen Produktionssystem integriert werden (vgl. IfaA 2002). Das Ideenmanagement wird zunächst als die Vereinigung von BVW und KVP verstanden. In einem Betrieb, der Ideenmanagement in diesem Sinne realisiert hat, findet sich sowohl ein BVW als auch der KVP, und beide Strategien sind so aufgebaut, dass sie sich wechselseitig anregen. Insbesondere die Anreizsysteme sind im Hinblick auf die wechselseitige Förderung beider Strategien ausgelegt. Damit soll aber nicht gesagt sein, dass ein Betrieb in jedem Fall und sofort ein Ideenmanagement realisieren soll. Betriebe ohne jede Erfahrung in diesem Bereich gehen am besten schrittweise vor, d. h. sie entwickeln zunächst ein BVW. Hier können Mitarbeiter auf freiwilliger Basis Erfahrungen mit kleinschrittigen Verbesserungen sammeln. Später wird dann das BVW um den KVP ergänzt und so zum Ideenmanagement erweitert. Der KVP konzentriert sich auf die kleinen Schritte. Große Innovationen, wie sie auch im BVW generiert werden, bringen eine sprunghafte Verbesserung der Rentabilität, der Qualität und anderer Zielgrößen mit sich. Doch im Alltag droht ein schleichender Verlust, zumindest eines Teils dieser Erfolge. Durch menschliche und organisatorische Unzulänglichkeiten kann der Innovationsgewinn abgebaut werden, wenn auch selten auf das vorherige Niveau. Beim KVP- Prozess steigt die Zielgröße in kleinen Schritten, so, wie es auch Kaizen vorsieht. Sinnvoll ist eine Kombination beider Strategien (Abb. 2-2): Um solchen ständigen, teils steilen, teils flacheren Anstieg der Produktivität zu erreichen, sind einige Punkte zu beachten: Besteht ein BVW, so sollte die Möglichkeit gegeben werden, einen KVP- Vorschlag auch als VV dem BVW einzureichen. Dies ist sinnvoll, wenn ein KVP-Vorschlag (auch) über das eigene Arbeitsgebiet hinausgeht und damit durch das BVW zusätzlich prämiert werden kann. So erhalten die Mitarbeiter die Sicherheit, auf jeden Fall fair behandelt zu werden. Zwar besteht die Möglichkeit, dass jemand versucht, für den gleichen VV zweimal Geld zu erhalten: Einmal durch den KVP, ein zweites Mal durch das BVW. Doch in der Praxis kommen Missbräuche kaum vor und sind durch ein Gespräch des BVW-Beauftragten mit einem solchen Einreicher abzustellen.

13 Grundbegriffe 13 Abb. 2-2: Produktivitätsentwicklungen (Imai 1992, S. 51) Das Streben nach Produktivitätsverbesserungen muss ständig auf der Tagesordnung der obersten Führungsebene stehen. Lässt die Unterstützung durch die Betriebsleitung nach, so schläft der KVP nach kurzer Zeit ein. Bei (fast) jeder Verbesserung könnte man sich die Frage stellen, warum man nicht schon früher darauf gekommen ist. Diese Frage kann als Ansatz zum Lernen in der Organisation genommen werden mit dem Ziel, den Innovationsprozess im Betrieb zu verbessern. Die Frage, warum man nicht schon früher darauf gekommen ist, kann aber auch genutzt werden, einen Schuldigen zu suchen und jede Form von Ideenmanagement dadurch zu behindern. 2.2 Aufbau- und Ablauforganisation Traditionell bezieht sich der KVP auf das eigene Arbeitsfeld und wird im Betrieb organisiert. Dagegen gehören zum BVW außerhalb der Arbeitszeit entwickelte VV, die Verbesserungen außerhalb des persönlichen Pflichtenkreises anstreben. Auch unterliegen Grundsätze des BVW der Mitbestimmung. Entsprechend sind Aufbau- und Ablauforganisation beider Methoden unterschiedlich.

14 14 Grundbegriffe Aufbau- und Ablauforganisation des BVW Mit der Einführung oder der Reaktivierung eines BVW ist auch über die aufbauorganisatorische Einordnung dieses BVW (neu) zu entscheiden. Mögliche Kriterien: Werden viele abteilungs-, standort- oder bereichsübergreifende VV eingereicht, so sollte das BVW auch abteilungs-, standort- oder bereichsübergreifend organisiert sein. Für eine Zuordnung des BVW zu einem technischen Bereich spricht die Fachkompetenz, die bei der Bearbeitung auf Technik zielender VV nützlich ist. Für eine Zuordnung des BVW zu einer kaufmännischen Abteilung, in der Regel zum Personalwesen, spricht der Einsatz des BVW als Instrument der Personalführung. Kleinere Betriebe führen das BVW mit anderen Stellen, beispielsweise des Qualitäts- oder Bildungswesens zusammen. Hier finden sich häufig mehrere Stabsfunktionen in einer Stelle vereinigt. Betriebe mit einem hohen Qualitätsanspruch setzen das BVW regelmäßig mit dem Ziel der Qualitätsverbesserung ein und ordnen es konsequent dem Qualitätswesen zu. Das traditionelle BVW weist einen quasi standardisierten Ablauf auf. Diesen Ablauf der Bearbeitung eines VV, wie er mit kleinen Varianten in vielen Unternehmen zu finden ist, stellt das nebenstehende Bild dar (Abb. 2-3). Die Abbildung zeigt, dass ein ganz einfacher VV acht Stufen durchläuft. Kommen noch, wie in der Praxis häufig, ein oder zwei Schleifen im Begutachtungsprozess hinzu, sind es schon elf oder 14 Stufen. Solche Schleifen treten auf, wenn ein Gutachten für den Einreicher oder für die Bewertungskommission nicht verständlich und nachvollziehbar formuliert ist. VV werden also regelrecht verwaltet. Die Hauptgründe hierfür sind die problematische Stellung des Gutachters (siehe S. 70, Kapitel 4.6), durch die Gutachten nicht immer in der gewünschten Zeit und mit notwendiger Qualität einlaufen und das Ziel der Verantwortlichen, durch Kontrollmechanismen Ungerechtigkeiten in der Bewertung und Vergütung zu vermeiden. Das Ziel, Ungerechtigkeit zu vermeiden, kann dazu führen, alle erdenklichen Sonderfälle auch im normalen Durchlauf eines VV zu berücksichtigen. Damit wird das BVW schwerfällig. Gut ausgearbeitete Regeln für das BVW sind notwendig, doch dürfen sie nicht das BVW ersticken. Die Abläufe im BVW werden durch Software unterstützt. Bei wenigen VV reicht hier ein Tabellenkalkulationsprogramm, bei größeren BVW mit 100 oder mehr VV pro Jahr kommt spezielle Software zum Einsatz.

15 Grundbegriffe 15 Abb. 2-3: Ablauf des BVW (nach Bismarck 2000, S. 140) Aufbau- und Ablauforganisation des KVP KVP-Aktivitäten fallen vollständig in den Bereich des jeweiligen Fachverantwortlichen. Für den KVP der Produktion ist also der Produktionsleiter zuständig, für den KVP der Verwaltung der Verwaltungsleiter etc. Eine externe Aufbauorganisation zur Förderung des KVP würde dem KVP-Gedanken geradezu widersprechen. In größeren Betrieben hat es sich als sinnvoll erwiesen, eine Stabsstelle für den KVP einzurichten. Deren Aufgaben umfassen die Ausbildung von Moderatoren, das Marketing für den KVP, die Erarbeitung der Protokolle von KVP-Sitzungen und die Überwachung der Realisierung von VV aus dem KVP.

16 16 Grundbegriffe Für die Zuordnung dieser Stelle finden sich in der Praxis ganz unterschiedliche Lösungen: Eine solche Stelle kann im Bereich des Betrieblichen Vorschlagswesens, aber auch im Bildungswesen oder allgemein im Personalbereich angesiedelt sein. In anderen Betrieben erweist es sich als sinnvoll, einen KVP-Beauftragten für die Abteilung einzusetzen, die am meisten den KVP einsetzt, in der Produktion oder der Logistik beispielsweise. KVP-Sitzungen können typischerweise entweder regelmäßig zwei Stunden beanspruchen, oder es werden drei bis fünf Tage dauernde Sequenzen der Erarbeitung und Realisierung von Verbesserungen durchgeführt. Diese Veranstaltungen sind zwar für die Beschäftigten selten (ein bis maximal zwei Durchläufe pro Jahr), für die Moderatoren und für den Betrieb insgesamt jedoch standardisiert. Ein Praxisbeispiel hierzu findet sich in Kapitel 5.4 ab Seite 81. Der KVP in Aktion besteht aus zwei Elementen, einem dynamischen und einem statischen: Workshop und Standard gemeinsam halten den KVP sowohl in Fluss wie auch in Form. Lediglich der Darstellung halber werden sie hier getrennt vorgestellt. Denn: Nur ein KVP mit Workshops generiert kontinuierlich Verbesserungen, und ein KVP mit Standards garantiert die Kontinuität der Verbesserungen. Beide Elemente müssen in einem KVP realisiert sein Der Workshop Ein KVP-Workshop beschäftigt sich in der Regel mit einem bestimmten Problem. Das Problem kann von unterschiedlichen Bereichen eingebracht werden. Jedoch sollten die im KVP-Team versammelten Mitarbeiter direkt von diesem Problem betroffen sein. Als Teamgröße haben sich fünf bis neun Mitarbeiter bewährt, möglicherweise spontan um ein oder zwei Experten anderer Abteilungen, die bei der Ausarbeitung eines Lösungswegs hilfreich sein können, ergänzt. Beispielsweise können bei einem Schnittstellenproblem beide Seiten beteiligt werden. Insbesondere zu Beginn des KVP wird man vorrangig die Leistungsträger eines Betriebs in die KVP-Teams berufen. Einige Beispiele für Bereiche, aus denen KVP-Themen entnommen werden können: betriebliche Abläufe Qualität Instandhaltung, Wartung Energie- und Materialverbrauch Instandsetzung Einarbeitung neuer Mitarbeiter Logistik und Informationsflüsse Fehlzeiten, Krankenstand Ordnung und Sauberkeit Termintreue Insbesondere bei der Einführung des KVP sollten keine Themen angesetzt werden, die innerbetrieblichen Sprengstoff darstellen. Fehlzeiten oder Kran-

17 Grundbegriffe 17 kenstand sind Themen, die nach längerer Erfahrung mit dem KVP behandelt werden können, jedoch nicht in der Einführungsphase des KVP. Themen, die rechtlich abschließend geregelt sind, sind grundsätzlich für den KVP untauglich. Die Dauer eines KVP-Workshops hängt vom Umfang des Problems ab. Die Mitarbeiter benötigen Zeit, um das Problem zu verstehen und umsetzbare, effektive Lösungen vorzuschlagen. In bis 4 Stunden lassen sich für typische Probleme kleiner und mittelständischer Unternehmen gute Lösungsansätze erarbeiten. Statt längere Sitzungen empfiehlt es sich bei komplexeren Problemstellungen eher, mehrere kürzere Sitzungen einzuberufen. Wichtig ist beim KVP, wie im Ideenmanagement überhaupt, dass die beteiligten Mitarbeiter sehen, wie ihre Lösungsansätze schnell umgesetzt werden. Dies ist besonders bei der Einführung von KVP wichtig. Im Zwei-Schicht-Betrieb wird der Workshop i. d. R. so gelegt, dass Mitarbeiter aus beiden Schichten teilnehmen können. Im Dreiund Mehrschichtbetrieb bieten sich grundsätzlich zwei Strategien an: Zum einen kann man den KVP vollständig ausgliedern und an einem Sonnabend oder während anderer Zeiten der Betriebsruhe durchführen. Zum anderen können Vorschläge einer Arbeitsgruppe den anderen Schichten durch Aushang, beispielsweise im Gruppen- oder Frühstücksraum, bekannt gegeben werden. Erhebt innerhalb einer bestimmten Zeit, vier oder sechs Wochen sind bewährte Werte, niemand Einspruch, dann wird der Vorschlag umgesetzt. Der Raum, in dem die KVP-Sitzung stattfindet, sollte in der Nähe der betreffenden Abteilung, also beispielsweise der Produktion, liegen. So können schnell Ortsbesichtigungen durchgeführt oder andere Kollegen befragt werden. Dennoch sollte der Raum ungestörtes Arbeiten ermöglichen. Selbstverständlich sind Visualisierungsmittel wie Flipchart, Tageslichtprojektor und Moderationsmaterial notwendig Der Standard Auf der Basis eines Standards werden die Arbeitsprozesse im Betrieb durchgeführt. Gleichzeitig geben Standards Orientierung für weitere Verbesserungen. Standards zeichnen sich also durch folgende Eigenschaften aus: Sie dienen der Absicherung des erreichten Verbesserungsniveaus. Sie dienen der Einhaltung von Qualität, Kostenvorgaben, Terminen, Sicherheit etc. Sie beschreiben den besten, einfachsten und sichersten Weg zur Arbeitsausführung. Sie sind die Basis für weitere Verbesserungen (vgl. Fremmer 1999, S. 62). Zentraler Angriffspunkt für den KVP ist der Prozess der Leistungserstellung. Dieser Prozess soll ohne Fehler, also mit hoher Prozesssicherheit ablaufen. Die

18 18 Grundbegriffe Prozesssicherheit wird erhöht, je häufiger der Prozess auf die gleiche Art und Weise durchgeführt wird. Und diese gleiche Art und Weise wird durch einen Standard gesichert. Mehr noch: Durch die Standardisierungsmaßnahmen wird auch ein hoher Wiederholungsgrad der Prozesse sowie der Tätigkeiten der in den Prozessen involvierten Personen erreicht, was wiederum die Prozesssicherheit erhöht. Der hohe Wiederholungsgrad reduziert zudem die Kosten durch die Kostenerfahrung. Folgerung: Ein Unternehmen, das gleichzeitig die Ziele Kostenreduktion und Prozesssicherheit verfolgt, sollte Standardisierungsmaßnahmen einführen (Maas 2002, S. 59). 2.3 Der juristische Rahmen Während das BVW im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) ausdrücklich erwähnt wird, ist dies beim KVP nicht der Fall. Daher werden beide Methoden diesbezüglich getrennt behandelt Der juristische Rahmen des BVW Gesetzliche Vorgaben zum Inhalt und zur konkreten Ausgestaltung von Verfahren des Betrieblichen Vorschlagswesens gibt es nicht. Umgekehrt ist der Bereich der Arbeitnehmererfindungen seit langem geregelt doch im Durchschnitt sind, je nach Betriebsart, nur ein Promille bis drei Prozent aller VV Arbeitnehmererfindungen im Sinne des Gesetzes. Nur wenn der Arbeitgeber einen VV eines seiner Mitarbeiter verwendet und Nutzen daraus zieht, ist er grundsätzlich zur Zahlung einer Vergütung verpflichtet. Bei einem typischen VV im Rahmen des BVW handelt es sich um eine Sonderleistung, also um eine Leistung über den arbeitsrechtlich vereinbarten Umfang hinaus. Die grundsätzliche Pflicht zur Vergütung eines genutzten VV gilt auch, wenn der Arbeitgeber kein BVW eingerichtet hat. Die Annahme und Verwendung eines VV wird als Annahme eines Dienstes gesehen. Dazu bedarf es nicht einer wörtlichen oder gar schriftlichen Vereinbarung. Grundlage für die Vergütung eines solchen Dienstes wie der Erstellung eines VV ist 612 Absatz 1 und 2 BGB: 612 BGB: (1) Eine Vergütung gilt als stillschweigend vereinbart, wenn die Dienstleistung den Umständen nach nur gegen eine Vergütung zu erwarten ist. (2) Ist die Höhe der Vergütung nicht bestimmt, so ist bei dem Bestehen einer Taxe die taxmäßige Vergütung, in Ermangelung einer Taxe die übliche Vergütung als vereinbart anzusehen.

19 Grundbegriffe 19 Einige Betriebe lassen zum BVW auch Personen zu, die keine Arbeitnehmer sind, Ruheständler oder Auszubildende beispielsweise. Bei der Erarbeitung eines VV können die Einreicher Zeit, Ort und Dauer ihrer Tätigkeit selbst bestimmen, werden daher weder zu Arbeitnehmern noch zu arbeitnehmerähnlichen Personen (Palandt 2001, Einf. vor 611 BGB, Rz 10). Nach 87 Absatz 1 Ziffer 12 BetrVG hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht über die Grundsätze des Betrieblichen Vorschlagswesens: BetrVG 87 (1) Der Betriebsrat hat, soweit eine gesetzliche oder tarifliche Regelung nicht besteht, in folgenden Angelegenheiten mitzubestimmen: [ ] 12. Grundsätze über das betriebliche Vorschlagswesen; [ ] (2) Kommt eine Einigung über eine Angelegenheit nach Absatz 1 nicht zustande, so entscheidet die Einigungsstelle. Der Spruch der Einigungsstelle ersetzt die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat. Unstreitig hat der Betriebsrat bei den Grundsätzen über das BVW mitzubestimmen, wenn ein BVW eingerichtet ist oder eingerichtet wird. Jedoch ist davon auszugehen, dass der Arbeitgeber grundsätzlich nicht dazu gezwungen werden kann, überhaupt Verbesserungsvorschläge anzunehmen und zu verwerten (Anić 2001, S. 575). 87 Abs. 1 Nr. 12 beschränkt das Mitbestimmungsrecht auf die Grundsätze des BVW und schließt damit die Einführung und Beendigung eines BVW aus (vgl. Stege u. a Rz 20 Nr. 1 Bsp. 5). Ein Betriebsrat hat ein Initiativrecht in Sachen BVW. Maßgeblich ist hier der Beschluss des Bundesarbeitsgerichts vom , dessen erster Leitsatz lautet: Das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrates zur Regelung der Grundsätze für ein betriebliches Vorschlagswesen ist nicht davon abhängig, dass der Arbeitgeber zuvor ein betriebliches Vorschlagswesen errichtet oder dafür Mittel bereitstellt. Der Betriebsrat hat vielmehr ein Initiativrecht, sobald für eine allgemeine Regelung ein Bedürfnis besteht. Ein solches Bedürfnis besteht, wenn der Arbeitgeber regelmäßig VV verwendet. Es besteht auch, wenn der Arbeitgeber ankündigt, künftig regelmäßig VV verwenden zu wollen. In der Praxis wird sich eine an einem gedeihlichen Betriebsklima interessierte Unternehmensleitung dem Wunsch des Betriebsrats, über ein BVW zu sprechen, kaum verschließen. In einer grundsätzlich gespannten Atmosphäre erscheint es angeraten, das (mitbestimmungspflichtige) BVW unmissverständlich und eindeutig von anderen (mitbestimmungsfreien) Instrumenten wie dem KVP oder dem Qualitätszirkel abzugrenzen und so die Beteiligung des Betriebsrates auf dieses Feld zu beschränken. Ist kein Betriebsrat vorhanden, werden die Richtlinien vom Unternehmen festgelegt.

20 20 Grundbegriffe Mitbestimmungspflichtig sind die Grundsätze des BVW, also beispielsweise die Ziele, die teilnahmeberechtigten Arbeitnehmergruppen, der Ablauf (wo einreichen, wer bewertet wie, nach welchen Regeln werden Prämien zuerkannt). Mitbestimmungsfrei ist die Frage, ob die BVW-Kommission, wenn es sie gibt, paritätisch besetzt wird oder nicht. Vor 1989 war eine paritätische Kommission Voraussetzung für gewisse Steuerprivilegien, seither ist diese Regel entfallen. Mitbestimmungsfrei sind Entscheidungen über Maximal- und Minimalprämien und über die Vergabe von Anerkennungen bei nicht realisierten VV. Mitbestimmungsfrei sind alle Regeln zu Personengruppen, die nicht vom Betriebsverfassungsgesetz erfasst werden, also leitende Angestellte, freie Mitarbeiter, Mitarbeiter von Fremdfirmen und selbstverständlich Kunden oder Außenstehende. Ebenfalls unterliegen Einzelentscheidungen, etwa über einzelne VV oder über die Bestellung der am BVW Beteiligten (BVW-Beauftragter, BVW-Kommission) nicht der Mitbestimmung. Allerdings werden auch mitbestimmungsfreie Punkte teilweise auf freiwilliger Basis in Betriebsvereinbarungen geregelt. Prämien des BVW sind grundsätzlich zu versteuern. Näheres siehe Abschnitt 2.4, ab Seite Der juristische Rahmen des KVP Gewerkschaften halten nicht nur das BVW, sondern auch den KVP für mitbestimmungspflichtig, mit dieser Begründung: Auch bei KVP gilt, dass Beschäftigte außerhalb ihres Pflichtenkreises Verbesserungsvorschläge erarbeiten, sodass von einer Mitbestimmung nach 87 Abs. 1 Nr. 12 BetrVG auszugehen ist (Fischer 2001, S. 271). Wenn es aber zum Pflichtenkreis eines Arbeitnehmers gehört, Verbesserungsvorschläge zu erarbeiten, dann entfällt selbstverständlich auch das Mitbestimmungsrecht. Doch wird gelegentlich auch umgekehrt argumentiert: Ist die kontinuierliche Verbesserung von Produktionstechnik und -abläufen Teil der Arbeitsaufgabe, so könnte dies mit der Eingruppierung in eine der unteren tariflichen Entgeltgruppen kollidieren. Da zudem in manchen Unternehmen der Betriebsrat zumindest faktisch die Möglichkeit hat, einen KVP ernsthaft zu behindern, empfiehlt sich der Abschluss einer entsprechenden Betriebsvereinbarung. Hier kann auch ausgeschlossen werden, dass einem Beschäftigten aufgrund einer von ihm angestoßenen Rationalisierung betriebsbedingt gekündigt wird. Mit Mitarbeitern, die Angst um ihren Arbeitsplatz haben, funktioniert der KVP nicht. Auch der, in der Praxis nur sehr selten vorkommende Fall einer Arbeitnehmererfindung im Rahmen des KVP kann in einer Betriebsvereinbarung angesprochen werden.

21 Grundbegriffe Vergütung Grundsätzlich wird ein VV für das BVW als Extra-Leistung außerhalb der Arbeitszeit und Arbeitsaufgabe entwickelt, während der KVP innerhalb derselben durchgeführt wird. Damit müssen Prämien u. ä. eine je eigene Ausgestaltung erfahren. Eine systematische Übersicht (Abb. 2-4): Abb. 2-4: Vergütung im KVP (Becker 1996 nach Reichel & Cmiel 1994, S. 35) KVP mit der Prämierung im Entgeltsystem und das BVW mit seiner eigenen Prämierung sind eindeutig festgelegt. VV, die nicht Bestandteil der Arbeitsaufgabe sind, wohl aber den räumlich-funktionalen Arbeitsbereich des Einreichers betreffen, werden in der Praxis analog zu Prämien im BVW bewertet, in einigen Fällen um einen Korrekturfaktor gemindert (siehe Seite 29). Prämien des BVW sind grundsätzlich zu versteuern. Sachprämien, die unter den Begriff von Waren oder Dienstleistungen, die vom Arbeitgeber nicht überwiegend für den Bedarf seiner Arbeitnehmer hergestellt, vertrieben oder erbracht werden ( 8 Abs. 3 Einkommenssteuergesetz in der Fassung vom ), fallen, sind bis zu einem vergleichsweise hohen Betrag (derzeit ) pro Jahr steuer- und sozialversicherungsfrei. (Im Gesetzestext sind angegeben. Jedoch geht der Gesetzgeber von um 4 % geminderten Endpreisen zu denen

22 22 Grundbegriffe der Arbeitgeber oder der dem Abgabeort nächstansässige Abnehmer die Waren oder Dienstleistungen fremden Letztverbrauchern im allgemeinen Geschäftsverkehr anbietet (a. a. O.) aus, sodass unkorrigierter Endpreis gemeint sind. Ein Unternehmen hat seinen Katalog der Handelsware, insbesondere der Werbeartikel für gewerblichen Endkunden auch im Hinblick auf erfolgreiche VV- Einreicher gestaltet. Im Übrigen sind Sachprämien, sei es aus dem BVW oder einem anderen Anlass, unter einem Betrag von derzeit 44 ( 8 Abs. 2 Nr. 9 Einkommenssteuergesetz) pro Monat für den Mitarbeiter steuerfrei. Um Sachprämien besonders hervorzuheben, werden die Gutscheine oft zu regelrechten Prämien-Urkunden ausgestaltet (Abb. 2-5). Abb. 2-5: Prämienscheck als Ideenmanagement-Urkunde (nach Fischer u. a. 2003, S. 259) Die steuerliche Behandlung von Prämien ist regional nicht einheitlich. Hier ist der Rat eines mit den lokalen Gegebenheiten vertrauten Steuerberaters zu empfehlen. Wie bei kaum einem anderen Thema lohnt es sich, die aktuellen Entwicklungen zu verfolgen, beispielsweise durch die Lektüre der Zeitschrift Ideenmanagement, herausgegeben vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft. Sinnvoll ist auch die Teilnahme an Erfahrungs-Austauschgruppen, wie sie von einigen Arbeitgeberverbänden oder Industrie- und Handelskammern organisiert werden.

23 Grundbegriffe Vergütung im BVW Gesetzliche Vorgaben wie auch zumindest in der Metall- und Elektroindustrie tarifliche Regelungen zum Inhalt und zur konkreten Ausgestaltung von Verfahren des Betrieblichen Vorschlagswesens gibt es nicht (Reichel & Cmiel 1994, S. 24) daran hat sich bis heute nichts geändert. Daher muss jeder Betrieb sein individuelles System des BVW und seiner Vergütung entwickeln. Die Prämie des BVW kann als Anreiz nicht nur Menge, sondern vor allem auch Art und Richtung der eingereichten VV beeinflussen. In der neueren Diskussion erscheint immer wieder der Ansatz, auf eine Prämie überhaupt zu verzichten (grundlegend Sprenger 1994). Einige Betriebe gehen in der Konsequenz davon aus, dass das Vorschlagen von Verbesserungen zum Arbeitsgebiet eines jeden Mitarbeiters gehört. Wenn Mitarbeiter vorrangig auf Entgeltanreize reagieren, dann muss auf diesen monetären Aspekt Wert gelegt werden. Ansonsten sind auch Instrumente, die auf immaterielle Anreize abzielen, (z. B. Sonderparkplatz für den Mitarbeiter des Monats) anzusetzen. Doch gilt es auch hier, situativ zu entscheiden. In manchen Unternehmen ist die Prämienkultur Besitzstand, und in anderen Unternehmen werden Verbesserungen mit großen Effekten ohne jegliche Prämierung erzielt. Deshalb muss jedes Unternehmen seine eigene Lösung finden. Der Einreicher eines VV soll also an dem Nutzen, den sein Vorschlag dem Betrieb gebracht hat, angemessen beteiligt werden. Diese Forderung stößt jedoch auf einige Probleme: In einigen Fällen ist die Wirtschaftlichkeit nur schwer zu ermitteln. Und selbstverständlich sollen die Kosten der Bewertung den wirtschaftlichen Nutzen des Verbesserungsvorschlages nicht übersteigen (Bismarck 2000, S. 202 f.). Andere Vorschläge beziehen sich auf kaum monetär quantifizierbare Verbesserungen des Arbeits- oder Umweltschutzes. Schließlich kann die Wirtschaftlichkeit eines VV durch übergeordnete Unternehmensentscheidungen verhindert werden, wenn beispielsweise die Verbesserung einer Produktion vorgeschlagen, gleichzeitig aber die Einstellung dieser Produktion beschlossen wird. In allen Fällen kommt es darauf an, eine praktikable, von allen Seiten möglichst als fair empfundene Vorgehensweise zu finden. Es stehen verschiedene Methoden zur Auswahl, hier eine systematische Übersicht (Abb. 2-6): Unter den Bewertungsmethoden lassen sich auf einen bestimmten Zeitraum bezogenen und grundsätzlich auf Dauer angelegte Methoden unterscheiden. In der Praxis treten beide Ansätze teilweise auch gemeinsam auf.

24 24 Grundbegriffe Abb. 2-6: Bewertungsmethoden im BVW (modifiziert und erweitert nach Hack 1977, S. 169) Zu den Methoden im Einzelnen: Zeitraumbezogene Bewertungsmethoden Im Rahmen der zeitraumbezogenen Methoden werden insbesondere die Vorschlagskampagne, der Wettbewerb und die Verlosung angewendet. Bei einer Vorschlagskampagne werden (ggf. zusätzlich) alle VV prämiert, die aus einem bestimmten sachlichen oder personellen Bereich stammen. Beispiele aus der Praxis: Ein Betrieb wollte die Energiekosten reduzieren und

25 Grundbegriffe 25 belohnte alle VV mit diesem Ziel mit einem Sachpreis. Ein anderer Betrieb strebte an, die sich bislang am BVW kaum beteiligenden Außendienstler zu aktivieren und spendierte jedem Außendienstler für seinen ersten VV einen Regenschirm. In beiden Fällen stieg die Zahl der gewünschten VV bereits in den ersten Wochen der Kampagne. Bei einem Wettbewerb wird ein Preis für die Abteilung, Arbeitsgruppe oder den Einreicher ausgelobt, der in einer bestimmten Dimension am besten abschneidet. So wird für die Mitarbeiter der Meisterei mit den meisten VV je Mitarbeiter vom Betrieb ein Grillfest veranstaltet. In einem anderen Betrieb erhält der Einreicher, dessen Vorschläge die höchste Einsparung laufender Kosten erbringt, eine Extraprämie. Eine Verlosung wird häufig eingesetzt, um mit kleinem Aufwand besondere Schwerpunkte zu setzen. Will man die Anzahl der VV überhaupt erhöhen, so erhalten die Mitarbeiter für jeden VV ein Los. Sollen bisher nicht am BVW beteiligte Mitarbeiter aktiviert werden, so wird eine Verlosung speziell für Ersteinreicher durchgeführt. Werden mehr VV zu Qualitätsthemen gewünscht, wird für jeden VV zu diesem Thema ein Los ausgegeben. Die Gewinne einer BVW-Verlosung sind in der Regel Sachpreise: Reisen, ein Abendessen zu Zweit oder das Recht, für eine gewisse Zeit auf einem besonderen Firmenparkplatz zu parken. Allen drei Formen ist gemeinsam, dass sie nur für einen vorher festgelegten Zeitraum Gültigkeit haben. Zeitraumbezogene Bewertungsmethoden werden in der Regel mit einem dieser beiden Ziele eingesetzt: Ein eingeschlafenes BVW soll reaktiviert werden. Dazu werden für einen gewissen Zeitraum die Prämien erhöht und/oder teilweise vom Erfolg des VV abgekoppelt. Die Betriebsleitung möchte Verbesserungen in einem bestimmten Bereich des Betriebs erreichen und speziell hierfür VV erhalten Auf Dauer angelegte Methoden bei rechenbarer Einsparung Ist der Nutzen eines VV für den Betrieb mit vernünftigem Aufwand errechenbar, so wird der Einreicher in der Regel seine Prämie in Abhängigkeit von diesem betrieblichen Nutzen erhalten. In Betrieben der Metall- und Elektroindustrie werden Systeme mit proportionaler, degressiver oder gedeckelter Prämie angewendet, progressive Prämienregelungen sind nicht vorfindbar. Unabhängig davon, kann die Prämie stetig oder in Stufen festgelegt werden. Wiederum von den beiden zuvor genannten Parametern unabhängig, kann die Prämie vor oder nach dem Realisierungszeitraum ermittelt werden. Selten sind Korrekturfaktoren vorgesehen. Zu den vier Dimensionen im Einzelnen:

26 26 Grundbegriffe Proportionale, degressive oder gedeckelte Prämienkurve Die Prämienkurve gibt an, welche Prämie ein Einreicher für einen bestimmten errechneten Nutzen seines VV erhält. Basis ist üblicherweise der Nutzen des ersten Jahres, nicht der Folgejahre soweit das vorgeschlagene Verfahren dann überhaupt noch angewendet wird. Die Kurve für den Zusammenhang von betrieblichem Nutzen und der Prämie kann proportional verlaufen: Bei dieser Art der Prämierung erhält der Einreicher bei doppeltem Nutzen für den Betrieb auch eine doppelt so hohe Prämie. Grundgedanke dieser Prämierungsform ist, dass der Erfolg zwischen Betrieb und Einreicher geteilt werden soll. Zur Prämienhöhe siehe Seite 27. degressiv verlaufen: Auch bei dieser Art der Prämierung erhält der Einreicher bei höherem Nutzen für den Betrieb auch eine höhere Prämie. Aber die zusätzliche Prämie sinkt mit der Höhe des Nutzens. Bei einem doppelt so hohen betrieblichen Nutzen erhält der Einreicher weniger als das Doppelte der Prämie. Grundgedanke dieser Prämierungsform ist, dass zwar einerseits der Nutzen zwischen Betrieb und Einreicher geteilt werden soll, andererseits hauptsächlich die geistige Arbeit des Einreichers zu würdigen ist, die teilweise unabhängig vom betrieblichen Nutzen zu leisten ist. Die ersten betrieblichen Nutzens werden also in besonderem Maße dem Einreicher zugeschrieben, hierfür erhält er eine besonders hohe Prämie. Die folgenden betrieblichen Nutzens werden mehr den betrieblichen Umständen zugeschrieben der Betrieb behält einen größeren Anteil. Beispiel: Zwei Einreicher schlagen unabhängig voneinander die Optimierung zweier Produkte vor. Alleine für die Erarbeitung der VV sollen sie je eine gewisse Summe erhalten. Verkauft sich nun eines der optimierten Produkte besonders gut, so ist das mehr im Bereich des Betriebes als im Bereich des Einreichers begründet. Entsprechend ist in diesem Bereich der Anteil des Betriebes am zu verteilenden Nutzen höher. gedeckelt verlaufen: Diese Variante kann mit einer proportionalen oder mit einer gedeckelten Prämienkurve einhergehen. Die Grundidee liegt hier im Gedanken, dass ein Einreicher in der Regel nur einen gewissen betrieblichen Nutzen mit seinem Vorschlag bewirken kann. Ist der Nutzen im (seltenen) Einzelfall höher, wird dies eher als Zufall betrachtet, mit dem der Einreicher und dessen zu belohnende geistige Arbeit nichts zu tun hat. Außerdem wird argumentiert, durch eine exorbitante Prämie werde der Einreicher in seinem Arbeitsumfeld isoliert, der Neid der Kollegen könnte ein produktives Arbeiten in dieser Gruppe verhindern. Alle weiteren Verläufe der Prämienkurve, die theoretisch denkbar sind, werden in der Praxis nicht angewendet.

27 Grundbegriffe 27 Für die Frage nach der prozentualen Höhe der Prämie liegen Zahlen für die in der Praxis fast ausschließlich angewendeten Verfahren der proportionalen und der gedeckelten proportionalen Prämierung vor. Beispielsweise: Als Prämie zahlt die DaimlerChrysler AG 30 % der errechneten Einsparungen des ersten Nutzungsjahres aus (Bauer 2000, S. 35), ebenso die Dresdner Bank (Burski 2001, S. 202). Aus juristischer Sicht wird eine Beteiligung von 15 % bis 35 % der Nettoeinsparung im ersten Jahr als nicht unbillig angesehen (vgl. Anić 2002, S. 148). Stetige und gestufte Verfahren Bei stetigen Verfahren wird die Prämie bis auf den letzten Cent genau ausgerechnet. Dies kann zu hohem Rechenaufwand und zu unproduktivem Feilschen führen. In einigen Fällen werden Prämien daher in Stufen aufgeteilt, die jeweils als eine glatte Summe ausgezahlt werden (nur Vielfache von 10 beispielsweise) Prämien für nicht rechenbare Einsparungen Hier haben sich Punktetabellen bewährt. Ein typisches Beispiel (Abb. 2-7): Abb. 2-7: Punktsystem zur Bewertung von VV

28 28 Grundbegriffe In diesem Beispiel ist die Bewertung der Punkte an den durchschnittlichen Lohn- und Gehaltssatz im Betrieb gekoppelt. Das hat den Vorteil, dass die Prämien des BVW sich automatisch an das Entgeltniveau im Betrieb anpassen. Dadurch werden Konflikte um die immer wieder notwendige Anpassung der Prämien vermieden. Andererseits führt dies Verfahren zu krummen, nicht eingängigen Zahlen. Andere Betriebe bewerten daher jeden Punkt mit beispielsweise 10. Systematisch betrachtet, kann nicht davon ausgegangen werden, dass sich der betriebliche Nutzen durch VV mit dem durchschnittlichen Lohn- und Gehaltssatz im Betrieb ändert. Damit erscheint die Kopplung der Prämie pro Punkt an das im Betrieb gezahlte Entgelt unlogisch. Jedoch muss die Prämie eine gewisse Höhe erreichen, um einen Anreiz zur Beteiligung am BVW zu geben. Die Prämie muss also der allgemeinen Entwicklung des Geldwertes angepasst werden, sonst verliert sie ihre motivierende Wirkung. Überlegt sich ein Beschäftigter, ob er die Mühe der Entwicklung und Einreichung eines VV auf sich nehmen soll, so denkt er an die zu erwartende Prämie, deren Höhe am ehesten in Relation zum Lohn bzw. Gehalt wahrgenommen wird. Daher wird die Entwicklung der Prämienhöhe an die Entgeltentwicklung im jeweiligen Betrieb und nicht an Tarifabschlüsse, die Inflationsrate oder andere Parameter gekoppelt. Neben Verbesserungsgrad und Anwendungshäufigkeit finden sich auch andere Kriterien, beispielsweise die Realisierungsreife oder die Auswirkungen auf Qualität, Arbeitssicherheit oder andere wichtige Kenngrößen des Betriebs. Wichtig ist, dass die Tabelle einfach und nachvollziehbar gehalten wird Zeitpunkt der Prämierung, Korrekturfaktoren und Sperrzeiten Prämierung vor oder nach dem Realisierungszeitraum Die Prämie kann sich auf die errechnete Einsparung beziehen und damit bereits vor oder zu Beginn der Realisierung festgestellt und ausbezahlt werden. Die Prämie kann sich aber auch auf die tatsächlich realisierte betriebliche Einsparung im ersten Jahr beziehen und damit erst nach diesem ersten Jahr der Realisierung ermittelt und ausgeschüttet werden. In der Praxis finden sich beide Verfahren. Betriebe, die vor oder mit Beginn der Realisierung die Prämie berechnen und auszahlen, belohnen ihre Einreicher schnell und animieren zu weiteren VV. Diese Vorgehensweise findet sich besonders häufig in Betrieben mit einer hohen Zahl VV je Mitarbeiter. Die Prämie erst nach der Realisierung einer Einsparung auszuzahlen, sorgt für eine nicht auf anfechtbaren Annahmen beruhende und daher als gerecht empfundene Prämierung. Dies Vorgehen findet sich insbesondere in Betrieben, in denen Führungskräfte dem BVW eher misstrauisch gegenüber stehen und auf

29 Grundbegriffe 29 jeden Fall eine überhöhte Prämierung vermeiden wollen. Jedoch führt die nachträgliche Prämierung aufgrund der langen Zeit zwischen Einreichung des VV und Ausbezahlung der Prämie kaum zu einem Anreiz, sich (weiterhin) am BVW zu beteiligen. In der Praxis wird daher häufig die errechnete Einsparung als Basis für die Prämierung genommen. In den Fällen einer nachträglichen Prämierung wird in einigen Betrieben wenigstens ein Abschlag auf die Prämie mit Beginn der Realisierung des VV ausgezahlt. Korrekturfaktoren und Sperrzeiten Bei der Berechnung der Prämie werden in einigen Fällen Korrekturfaktoren angewendet. Diese können personen- oder sachbezogen angesetzt werden. Personenbezogene Korrekturfaktoren sollen die Prämie für Führungskräfte und andere Mitarbeiter, von denen Verbesserungsvorschläge kraft ihrer Stellung erwartet werden, reduzieren und die Prämie für Vorschläge aus Gruppen, von denen solche Vorschläge eigentlich nicht zu erwarten sind, von Auszubildenden oder Ruheständlern beispielsweise, erhöhen. Hintergrund ist hier die Überlegung, dass ein Verbesserungsvorschlag eine Sonderleistung des Arbeitnehmers ist, die je nach Stellung des Mitarbeiters mehr oder weniger gesondert zu vergüten ist. Sachbezogene Korrekturfaktoren werden in Abhängigkeit von der Originalität sowie der Reife, der Brauchbarkeit, der direkten Umsetzbarkeit des Vorschlags angerechnet. Nach dem Neuanlaufen einer Produktionsanlage und ähnlich großen Innovationen wird oft eine, beispielsweise halbjährige, Sperre für Verbesserungsvorschläge verhängt. Die Begründung lautet: In dieser Zeit sind die Verbesserungsmöglichkeiten dermaßen offensichtlich, dass ein VV keine Sonderleistung darstellt. Doch wird dies Vorgehen in Frage gestellt, da so auch nicht triviale VV unterbunden werden, die gerade in der Anlaufphase hilfreich sein können Vergütung im KVP Der KVP ist tief mit den normalen betrieblichen Abläufen und dessen Entgeltfragen verbunden, daher ist das Vergütungssystem sorgfältig zu konzipieren und auf das Entgeltsystem des Betriebs abzustimmen. Die Vergütung im KVP soll als gerecht empfunden werden, also nach Kriterien und Verfahren erfolgen, die für alle Beteiligten nachvollziehbar und grundsätzlich als fair empfunden werden. Zwei Problemkreise sind in der Praxis zu beobachten: