Was Unternehmen im deutschsprachigen Raum über Revenue Performance Management wissen sollten

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1 Was Unternehmen im deutschsprachigen Raum über Revenue Performance Was bedeutet Revenue Performance Management (RPM)? Auch wenn sich der Begriff in den letzten Jahren zunehmend etabliert hat, bleibt er für viele Marketing-Experten eher schleierhaft. Diese Studie basiert auf den Antworten von über 200 Unternehmen, davon 31 aus Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH), die von Aberdeen im April und Mai 2012 im Rahmen einer Umfrage zu Marketing Lead Management durchgeführt wurde. Ziel ist es, Revenue Performance Management zu erläutern sowie konkrete Empfehlungen für die schrittweise Einführung von RPM anzubieten. Im Grunde ist Revenue Performance Management ein Teilgebiet der Marketing-Prozess-Automatisierung. Es geht sowohl darum, die Performance des Marketings besser zu messen, als auch um die Optimierung von Marketing-Aktivitäten über den gesamten Vertriebsprozess hinweg, d.h. von der ersten Anfrage bis hin zum Geschäftsabschluss. Mit Revenue Performance Management verfügt das Marketing über eine Reihe grundlegender Informationen und Tools, um sämtliche Demand-Generation-Aktivitäten zu bewerten. Laut dem Bericht The Marketing Executive s Agenda for 2012 (Oktober 2011) zählt Umsatzwachstum zu den wichtigsten Zielen bei Marketingverantwortlichen und für ganze 66% der befragten Unternehmen bildet es sogar den Schwerpunkt ihrer Strategie. Nicht ohne Grund werden also umsatzbezogene Kennzahlen von Unternehmen bevorzugt genutzt, wenn es darum geht, die Effektivität des Marketings zu messen. Als wichtigste Kennzahlen gelten dabei Umsatzwachstum, Umsatz durch Netto-Neukunden oder auch der Anteil der Marketing-generierten Leads, die zum Vertriebserfolg geführt haben. Die Marketing-Prozess-Automatisierung, auch Marketing Automation genannt, ermöglicht eine bessere Messbarkeit und Analyse des gesamten Marketingund Vertriebsprozesses von der Kontaktaufnahme bis zum Geschäftsabschluss. Ähnlich wie bei anderen revolutionären Entwicklungen im Bereich der Prozessautomatisierung, generieren solche Mess- und Analyseergebnisse enorme Datenmengen, die wiederum ihrerseits zur Optimierung der zugrunde liegenden Prozesse genutzt werden können. Revenue Performance Management ist also die Optimierung der Vertriebsund Marketingprozesse auf Basis dieser Daten. Juni 2012 Forschungsbericht Die Forschungsberichte von Aberdeen bieten eine detaillierte Untersuchung zu wichtigen Ergebnissen einer anhand von Feldanalysen durchgeführten Studie, einschließlich der wichtigsten Performance-Indikatoren, Details zu den Branchenbesten und Einblicken aus der Perspektive der Anbieter. Dieses Dokument baut auf einer von der Aberdeen Group durchgeführten Feldanalyse auf. Der Ansatz der Aberdeen Group liefert objektive, auf Fakten basierte Untersuchungen und stellt die zum Zeitpunkt der Veröffentlichung beste verfügbare Analyse dar. Sofern nicht anders angegeben, stehen sämtliche Inhalte dieser Veröffentlichung unter dem Urheberrecht von Aberdeen Group, Inc. und dürfen ohne die vorherige schriftliche Genehmigung der Aberdeen Group in keinerlei Form vervielfältigt, weitergegeben, archiviert oder übermittelt werden.

2 Seite 2 Marketing Automation generiert wertvolle Daten Wie praktisch überall auf der Welt, zählt auch in Deutschland, Österreich und der Schweiz der finanzielle Druck zu den größten Herausforderungen der Unternehmen: Mit den gleichen oder gar weniger Mitteln soll mehr Erfolg erzielt werden. Nichtsdestotrotz klagen Unternehmen im deutschsprachigen Raum häufiger über das wechselnde Kaufverhalten der Verbraucher aufgrund der rasanten Verbreitung sozialer und mobiler Kanäle sowie über Qualifikationsdefizite auf dem Arbeitsmarkt. Faktoren, die insgesamt unter allen Befragten nicht zu den wichtigsten Herausforderungen zählten. In Zeiten knapper Ressourcen ist der finanzielle Druck zu einer neuen Normalität geworden. Wie in Aberdeens Bericht B2B Social Media Marketing: Are We There Yet? (März 2012) erläutert wird, entsprechen traditionelle Marketing-Ansätze immer weniger dem sich ständig ändernden Kaufverhalten der Konsumenten und wirken sich daher negativ auf die Umsatzentwicklung aus. Social Media Marketing bietet den Unternehmen vielleicht eine Möglichkeit, um neue Geschäftsmodelle zu erschließen und Neukunden zu gewinnen. Außerdem bewerten Unternehmen aus der DACH-Region im Vergleich zu allen befragten Unternehmen um 30% häufiger die vom Top- Management geforderte Anzahl an Leads als belastend (39% zu 30%). Eine weitere Herausforderung für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum stellt die Personalsituation dar, vor allem der Mangel an Bewerbern und Mitarbeitern, die die strategischen Vorgaben der Unternehmen 1:1 umsetzen könnten. Noch interessanter ist dieses Qualifikationsdefizit im Hinblick auf die Ergebnisse für den Einsatz grundlegender Möglichkeiten und Technologien für Marketing-Prozess-Management (s.u.). In den letzten Jahren ermöglichte die Einführung von Marketing- und Vertriebs-Automations-Lösungen zahlreichen Unternehmen ihre wichtigsten Marketingprozesse von der Lead Generation bis zum Geschäftsabschluss zu automatisieren. Diese Systeme erzeugen neben den Daten, die gesammelt werden, große Datenmengen über die Prozesse als solche. Ähnlich wie bei früheren Entwicklungen hinsichtlich der Automatisierung bzw. Verwaltung von Prozessen, die in den letzten 30 Jahren die Industrie prägten vom ERP (Enterprise Resource Planning) und Supply-Chain-Management in der Fertigungsindustrie bis hin zum Straight Through Processing (STP) in der Finanzbranche stellt die Steigerung der Effizienz, die durch die Automatisierung dieser Prozesse erreicht wurde, im Verhältnis zum Wert dieser Systeme einen geringen Anteil dar. Der eigentliche Mehrwert liegt in der Erfassung und Analyse der Metadaten.

3 Seite 3 Schaubild 1: Die neue Normalität Change Management in Zeiten knapper Ressourcen Veränderungen im Kaufverhalten verringern Einfluss (z.b. soziale, mobile Kanäle, etc.) 45% Finanzieller Druck (z.b. mehr Erfolg mit geringeren/denselben Mitteln) Einstellung/Beschäftigung von qualifiziertem Personal (z.b. Qualifikationen passen nicht zur Strategie) 32% 32% Umsatzwachstum 19% Management des Wachstums 19% 10% 20% 30% 40% 50% Anteil der Befragten in der DACH-Region, n = 31 Quelle: Aberdeen Group, Mai 2012 Die Börse stellt ein interessantes, wenn auch extremes, Beispiel für die Wichtigkeit prozessbezogener Daten dar. Der Aktienkurs ist im Grunde nichts anderes als Metadaten, generiert in Folge der Handelstransaktionen. Während der letzten 20 Jahre wurden komplexe Geschäftsprozesse wie finanzielle Transaktionen zunehmend automatisiert, und dies über den gesamten Wertschöpfungsprozess, von der Handelsinitiierung bis zum Settlement. Diese vollständige elektronische Verarbeitung, auch Straight- Through Processing (STP) genannt, erwies sich, im Vergleich zu traditionellem manuellen Handel, als ausgesprochen effizient und genau. Einer der Hauptvorteile war die Analyse des Geschäftsprozesses, nicht nur anhand von Kursschwankungen, sondern auch mittels weiterer Daten wie z.b. der Auftragsgröße und dem Auftragsvolumen. Mit Hilfe von Technologien zur Verarbeitung von Ereignisströmen (Event Stream Processing) und dank komplexer Geschäftsalgorithmen werden Daten verarbeitet, die von tausenden automatisierten Geschäftsprozessen erzeugt wurden, um Informationen zu generieren und sekundenschnelle Entscheidungen zu treffen. Revenue Performance Management ist im Kommen Revenue Performance Management dient der Optimierung von Marketing- Abläufen. Dieser Ansatz ist bereits aus der Prozessoptimierung im Bereich des Geschäftsprozess-Managements bekannt. Tatsächlich setzen heutzutage zahlreiche Marketing-Experten bereits Revenue Performance Management ein, wenn auch nur nach und nach und/oder für bestimmte Prozesse. Revenue Performance Management basiert auf der Betrachtung von Marketing- Prozessen anhand von Daten sowie auf der Operationalisierung dieser Daten, um fundierte Entscheidungen über den Einsatz von Marketing-Ressourcen treffen zu können. Revenue Performance Management ermöglicht es Unternehmen, das Verhalten von Interessenten über den gesamten Ablauf des Kaufprozesses zu beobachten und zu optimieren, und die Erfolgsaussichten des Marketings besser einzuschätzen. Revenue Performance Management

4 Seite 4 stellt keine neue Produktkategorie dar (darüber waren sich 98% der Befragten einig) und ebenso wenig ist RPM ein bedeutungsloses Akronym. Bei den Branchenbesten (siehe Erläuterung rechts) ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass sie bereits heute Revenue Performance Management eingeführt haben oder es bald tun werden. Wie man auf Schaubild 2 erkennen kann, haben 20% der Branchenbesten eine klar definierte RPM-Initiative auf den Weg gebracht, dagegen ist dies nur bei 5,5% der restlichen Unternehmen der Fall. Weiterhin planen 30% der Branchenbesten die Einführung einer solchen Strategie, während nur 19% der anderen Teilnehmer dies in Betracht ziehen. Vielleicht noch aussagekräftiger ist, dass bei den Nachzüglern die Wahrscheinlichkeit viel höher ist, dass RPM völlig ignoriert wird. Tatsächlich tendieren Nachzügler fast 3 Mal häufiger als die Branchenbesten dazu, weder über eine RPM-Strategie zu verfügen, noch vor zu haben eine einzuführen. Dieser Unterschied spiegelt die großen Diskrepanzen wider, die sowohl in den Studienergebnissen, als auch beim Einsatz von Marketing-Kennzahlen zwischen den verschiedenen Kategorien von Unternehmen bestehen. Während 31% der Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum berichten, dass sie in den nächsten 12 Monaten vorhaben eine RPM-Strategie einzuführen, haben 41% keine Pläne in dieser Hinsicht. Hinzu kommt, dass keines der von uns befragten Unternehmen aus der DACH-Region zurzeit Revenue Performance Management einsetzt. Schaubild 2: Branchenführende Unternehmen tendieren eher dazu, Revenue Performance Management einzusetzen Anteil der Befragten 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% 5% 7% RPM-Strategie vorhanden 0% 30% Brachenbeste Branchendurchschnitt Nachzügler 21% 17% RPM-Strategieg In Planung 35% Unternehmen der DACH-Region 57% 20% 35% 41% Keine RPM-Strategie vorhandung / in Planung n = 163, n = 31 Quelle: Aberdeen Group, Mai 2012 Innovatives Marketing Lead Management Aberdeen unterscheidet anhand von drei Leistungskriterien zwischen verschiedenen Kategorien von Unternehmen innerhalb der Lead-Management-Branche. Die Branchenbesten (besten 20% der gesamten Teilnehmer), der Branchendurchschnitt (die mittleren 50%) und die Nachzügler (die letzten 30%). Die besten 20% der folgenden Studie über Marketing Lead Management erfüllten folgende Leistungskriterien: 85% der Marketing-Leads, die dem Vertrieb übergeben werden, werden genutzt dem gegenüber stehen 27% für den Branchendurchschnitt und 5% für die Nachzügler Eine 22%-ige Steigerung des Marketing-Beitrags zur prognostizierten Sales- Pipeline gegenüber dem Vorjahr. Dem gegenüber erreichten der Branchendurchschnitt und die Nachzügler jeweils 7% und 1%. Eine 18%-ige Erhöhung des Marketing-Beitrags zum Unternehmensumsatz gegenüber dem Vorjahr dem gegenüber steht eine Steigerung von 6% für den Branchendurchschnitt und kein Anstieg für die Nachzügler zu Buche.

5 Seite 5 Dass vergleichsweise weniger Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum Revenue Performance Management einsetzen, liegt am Entwicklungsstand ihrer Marketing-Prozesse. Logischerweise kann ein Prozess erst optimiert werden, wenn er überhaupt besteht und so genutzt wird, dass er sinnvoll analysiert werden kann. Demzufolge basiert Revenue Performance Management auf zweierlei Fundamenten: 1) klar definierte, standardisierte Marketing-Lead-Management-Prozesse und 2) die konsistente Nutzung von Marketing-Kennzahlen (bzw. Prozessinstrumentierung) insbesondere Parameter, die sich auf die gesamte Geschäftsabwicklung beziehen, d.h. vom Lead (oder Anfrage) bis hin zum Abschluss (oder Umsatz). Wie man auf Schaubild 3 erkennen kann, ist bei den Branchenbesten die Wahrscheinlichkeit, dass diese Grundlagen des RPMs bestehen, deutlich höher als bei anderen Unternehmen. Anhand eines 5-stufigen Referenzmodells, wie das Capability Maturity Model Integration (CMMI) 1, das dazu dient, Software-Entwicklungsprozesse zu bewerten, wird zwischen folgenden Prozessreifungsgraden unterschieden: 1. Initial/Ad-hoc. Entstehung einer Marketing-Funktion. 2. Wiederholbar. Etablierte Marketing-Lead-Prozesse und undokumentierte Kenntnis der Prozesse. Anfängliche Nutzung von Marketing-Technologien. 3. Definiert. Marketing-Prozesse sind dokumentiert, Marketing- Technologien werden häufig eingesetzt, um wichtige Verfahren zu erfassen bzw. zu automatisieren. 4. Gesteuert. Einsatz von Kennzahlen und Messsystemen unterstützt das Marketing bei der Einführung neuer Prozesse. 5. Optimiert. Bereichsübergreifende Kennzahlen werden eingesetzt, um eine kontinuierliche Verbesserung der Marketing-Prozesse auf Basis von Umsatzerfolgen zu ermöglichen. Dieses Modell zeigt, dass jede Stufe auf der vorherigen aufbaut, d.h. dass Unternehmen erst die Erfahrung der ersten Stufen sammeln müssen, um die nächste zu erreichen. Darum sollten es Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum, in Anbetracht der unterdurchschnittlichen Verbreitung grundlegender Marketing-Lead-Management-Prozesse (s. Schaubild 3), vermeiden, dass Revenue-Performance-Management zu früh zum Einsatz kommt. Hinzu kommt, dass während überdurchschnittliche 36% dieser Unternehmen eine Personal-Ressource für die Optimierung des Lead-Managements zugeteilt haben (und dies trotz des erwähnten Qualifikationsdefizits), nur 23% über definierte Lead-Management-Prozesse verfügen. 1 Weitere Informationen über das Software Engineering Institute und eine Übersicht des CMMI finden Sie unter:

6 Seite 6 Schaubild 3: RPM basiert vorwiegend auf Marketing-Prozess-Management 70% 70% Brachenbeste 67% Alle anderen 69% Unternehmen der DACH-Region 65% 60% Anteil der Befragten 50% 40% 30% 20% 45% 35% 24% 23% 30% 36% 32% 27% 10% Prozess, um Lead- Qualifizierungskriterien zwischen Vertrieb und definieren Definierter,, standardisierter und dokumentierter Lead-Management- Prozess im Einsatz Spezifische Ressource für die Optimierung des Lead-Management - Prozesses vorhanden Fähigkeit die Abschlussrate für Marekting- generierte Leads durch CRM Integration -zu messen n = 163, n = 31 Quelle: Aberdeen Group, Mai 2012 Colts Weg zum Revenue Performance Management Colt ist eine der führenden Information-Delivery-Plattform in Europa und ermöglicht seinen Kunden die Weitergabe, Verarbeitung und Speicherung von deren geschäftskritischen Informationen. Colt ist führend bei integrierten IT- und Netwerkdiensten für große und mittelständische Unternehmen sowie Kunden aus dem Großhandel. Das Colt-Netzwerk erstreckt sich über Kilometer Länge, verbindet 21 Länder und umfasst Stadtnetze in 39 europäischen Metropolen mit direkten Glasfaseranbindungen in Gebäuden sowie 19 Colt-Rechenzentren wurden die Colt Data Center Services ins Leben gerufen, um innovative, qualitativ hochwertige, modulare Rechenzentren bereitzustellen, die schnell einzurichten sind und äußerst energieeffizient arbeiten. Nachdem Colt 2008 ein Marketing-Automation-Pilotprojekt durchführte, erfolgte 2009 eine erste unternehmensweite Implementierung. Anfang 2011 kam anschließend die 2. Phase mit einer kompletten Customer-Relationship-Management (CRM)-Integration. Nachdem dieser Grundstein gelegt war, konnte eine neue Revenue-Performance-Management-Strategie umgesetzt werden, die alle Marketing-Maßnahmen mit dem Umsatz koppeln sollte. Die geographische Verteilung der Marketing-Aktivitäten auf ganz Europa stellt dabei für Colt sowohl in organisatorischer, als auch technischer Hinsicht eine große Herausforderung dar. (fortgesetzt)

7 Seite 7 Colts Weg zum Revenue Performance Management Da wir ein besonders vertriebsorientiertes Unternehmen sind, ist es wichtig, dass wir alle dieselbe Sprache sprechen, d.h. mit Kennzahlen und harten Fakten, erklärte Sebastian Zentgraf, Digital Marketing Manager bei Colt. Colts Marketing-Teams konzentrieren sich auf drei Leistungskennzahlen (KPIs, Key Performance Indicators): Einfluss vom Marketing auf die Vertriebs-Pipeline Marketing-generierte Pipeline Return on Marketing Investment (Rendite auf das eingesetzte Marketingbudget) Colt ermittelt die Leistungskennzahlen anhand verschiedener Daten des Sales-Funnels, u.a. die Anzahl der Leads sowie die Lead-Conversion-Rate in jeder Phase des Vertriebsprozesses, sowie die Anzahl der qualifizierten Marketing-generierten Leads (Opportunities). Ein wesentlicher Schwerpunkt für Colt besteht darin, die Effizienz der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing anhand des Verhältnisses zwischen der Conversion-Rate durch Marketing-qualifizierte bzw. vertriebsqualifizierte Leads zu messen. Anschließend wird der Anteil erfolgreich abgeschlossener Opportunities durch ein Closed-Loop-Reporting gemessen. Im Rahmen seiner Revenue-Performance-Management-Strategie hat Colt verschiedene Faktoren berücksichtigt: 1) der Aufbau standardisierter, konsistenter Lead-Management- Prozesse von der Anfrage bis zum Geschäftsabschluss, 2) die Erfassung und das kontinuierliche Tracking von Sales-Funnel-Daten, und schließlich 3) Change Management gemäß der Vorgehensweise im Field Marketing. Die Implementierung eines Marketing-Automation-Systems ist in gewisser Weise der einfache Teil, stellt Sebastian Zentgraf fest. Die größte Herausforderung besteht darin, die Kultur und Gewohnheiten unternehmensweit anzupassen, damit Kampagnen effektiv und konsistent geplant werden. Um Colts verstreutes, globales Marketing-Team zu unterstützen, wurden ein digitales Marketing-Team und ein zentrales Demand-Generation-Zentrum zur Verfügung gestellt. Aufgabe dieses Teams ist es, die gesamten Kampagnen bereit zu stellen sowie über deren Erfolg zu berichten und Verbesserungsvorschläge zu unterbreiten. Beim Revenue Performance Management ist der Weg das Ziel, fügt Sebastian Zentgraf hinzu. In gewisser Weise kommt man nie an, vielmehr versucht man sich einfach ständig weiter zu verbessern. Je mehr Verständnis einem die vorhandenen Informationen vermitteln, desto mehr Daten möchte man erfassen und analysieren. Einsatz von Kennzahlen als Kriterium für den Best-in- Class-Reifegrad Sind standardisierte Prozesse einmal erfolgreich eingeführt, stellt der Einsatz von Marketing-Kennzahlen d.h. die gemessene Instrumentierung einzelner Prozessschritte sowie davon abgeleitete Kennzahlen, die auf dem Zusammenspiel zwischen den einzelnen Prozessen beruhen eine weitere wesentliche Grundlage für Revenue Performance Management dar. Die Schaubilder 4 und 5 zeigen den Vergleichswert für verschiedene Marketing- Performance-Indikatoren und wie schnell diese Daten von den

8 Seite 8 branchenbesten, anderen bzw. Unternehmen der DACH-Region eingeführt werden. Zusammen bieten diese Schaubilder eine Lückenanalyse zwischen den Wünschen des Marketings und der Realität in der Praxis. Schaubild 4 zeigt den Anteil der Unternehmen, die angeben, dass eine bestimmte Kennzahl auf einer Skala von 5 bis 1 mit 4 oder 5 bewertet wird. 1: nicht nützlich bis 5: sehr nützlich. Es besteht keine Notwendigkeit, diese bestimmte Metrik einzusetzen, doch man kann davon ausgehen, dass Unternehmen Indikatoren, die sie bereits kennen, wahrscheinlich höher bewerten. Für die erfolgreichsten Unternehmen sind mit hoher Wahrscheinlichkeit folgende zwei Indikatoren am wichtigsten: Der Marketing-Beitrag an die vom Vertrieb prognostizierte Pipeline und der Wert des Marketing-Funnels. Beide bieten unterschiedliche Ansichten der Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb. Die vom Vertrieb prognostizierte Pipeline, die dem Marketing zugeschrieben wird, ist aus dem Grund interessant, da sie nicht direkt mit dem Marketing-Funnel verbunden ist, sondern eher mit dem Ergebnis beider Funnels und der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Marketing zu tun hat (siehe Arberdeens Bericht von Dezember 2011 Sales and Marketing Alignment: The New Power Couple für weitere Details). Diese Daten erinnern uns daran, dass das Marketing-Lead-Management oft mehr als nur die Steuerung der Interaktionen mit potenziellen Kunden und Interessenten beinhaltet. Vielmehr müssen Marketing-Verantwortliche gleichermaßen auch interne Erwartungen erfüllen. Branchenführer beobachten ebenfalls den Erfolg des Marketing- Funnels auf höherem Niveau (s.u.). Schaubild 4 zeigt ebenfalls, dass Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum weniger Wert auf Marketing-Kennzahlen legen. Da die Auswertung von Marketing-Performance-Indikatoren keine Voraussetzung für die Teilnahme an der Umfrage war, könnte dies ein Beweis dafür sein, dass die Marketing- Prozesse der Befragten im deutsch-sprachigen Raum weniger ausgereift sind.

9 Seite 9 Schaubild 4: Der Nutzen von Marketing-Kennzahlen im Vergleich (Prozentanteil der Unternehmen, die Indikatoren als nützlich bzw. sehr nützlich bewerteten) Marketing-Beitrag zur prognostizierten Sales-Pipeline 58% 71% 89% Lead Conversion 58% 86% 87% Return on Marketing Investment 65% 78% 80% Wert des Marketing-Funnels 58% 65% 77% Kundenbindung Reichweite 44% 48% 59% 65% 56% 61% Branchenbeste Alle anderen Lead Velocity (Länge der Marketing-/Sales-Funnel-Phasen) 52% 56% 52% Unternehmen der DACH-Region 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Anteil der Befragten, n = 163, n = 31 Schaubild 5 zeigt, dass Marketing-Indikatoren unterschiedlich genutzt werden. Der erste Trend spiegelt einen Unterschied in der Umsetzung zwischen branchenführenden und anderen Unternehmen wider. Während beispielsweise 84% aller befragten Unternehmen angeben, dass die Lead- Conversion eine nützliche bzw. sehr nützliche Kennzahl darstellt, ist bei den Branchenbesten die Wahrscheinlichkeit um 40% höher als bei allen anderen, dass sie diesen Wert bereits erfassen (74% zu 52%). Dieser Unterschied in der Umsetzung bezieht sich auf alle Marketing-Performance-Indikatoren: Branchenführende Unternehmen messen und erfassen Marketing- Performance mit einer viel höheren Wahrscheinlichkeit als andere Unternehmen (inkl. der Unternehmen aus der DACH-Region). Quelle: Aberdeen Group, Mai 2012

10 Seite 10 Schaubild 5: Einsatz von Kennzahlen als Kriterium für den Best-in-Class-Reifegrad Marketing-Beitrag zur prognostizierten Sales-Pipeline 33% 42% 78% Lead Conversion 40% 52% 74% Wert des Marketing-Funnels 20% 32% 63% Return on Marketing Investment 30% 35% 56% Reichweite 35% 40% 52% Branchenbeste Lead Velocity (Länge der Marketing-/Sales-Funnel-Phasen) Kundenbindung 17% 29% 28% 37% 35% 50% Alle anderen Unternehmen der DACH-Region 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Anteil der Befragten, n = 163, n = 31 Der zweite interessante Trend bezieht sich auf die Rangordnung dieser Indikatoren. Mit Ausnahme des Return on Marketing Investment und der Kundenbindung (gegenwärtiger Nettowert zukünftiger Umsätze für einen einzelnen Kunden) entspricht die allgemeine Rangordnung der Kennzahlen dem Vergleichswert und der Nutzung dieser Parameter. Ähnlich wie zuvor liegt der Unterschied in der Fähigkeit, Kennzahlen tatsächlich zu nutzen, was darauf hinweist, dass die Erfassung dieser Informationen eine Herausforderung darstellt. Für Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum liegt die Herausforderung in der Ermittlung des Return on Marketing Investment, welches von 65% der Befragten aus der DACH-Region als nützlich eingeschätzt wird (am meisten erwähnt), jedoch von nur 35% dieser Unternehmen eingesetzt wird (5. Platz). Ohne Closed-Loop-Ansatz für das Reporting über Verkaufsabschlüsse und Auftragswert ist es quasi unmöglich, den Return on Marketing Investment zu ermitteln. In komplexeren Geschäftsmodellen mit mehreren Vertriebskanälen (Multi-Channel) und verschiedenen Berührungspunkten (Multi-Touch) wird ein sog. Attribution Model benötigt, um die Bedeutung der Ertragsrate zu gewichten. Zudem ist es, in Anbetracht des Aufwands die Kundenbindung zu ermitteln, nicht Quelle: Aberdeen Group, Mai 2012

11 Seite 11 erstaunlich, dass dies der am wenigsten genutzte unter den von uns analysierten Indikatoren ist (wenn auch der Einsatz bei den Branchenbesten häufiger ist). Im Grunde geht es Marketing-Verantwortlichen darum herauszufinden, wie sie ihr Marketing-Budget am sinnvollsten investieren können. Die Rentabilität bestimmter Kundensegmente steht in einem engen Zusammenhang mit der Kundenbindung. Wir betrachten dies als eine von vielen Einsatzmöglichkeiten für Revenue Performance Management. Möglichkeiten für den Einsatz von Revenue Performance Management (RPM) Im folgenden Kapitel werden wir beschreiben, wie Unternehmen heutzutage Revenue Performance Management einsetzen. U.a. werden wir die allgemeinen Einsatzmöglichkeiten von Marketing Performance Management sowie die gewinnorientierte (d.h. kostenbereinigte) Marketing Performance und die Predictive Marketing Performance betrachten. Allgemeine Möglichkeiten für den Einsatz von Marketing Performance Management Neben der reinen Erfassung der bisher erwähnten Daten, tendieren die Branchenbesten eher dazu, sich für mehrere Marketing-Performance-Ansätze gleichzeitig zu entscheiden (s. Schaubild 6). Ähnlich wie in anderen Bereichen ist die Wahrscheinlichkeit bei den führenden Unternehmen um 116% höher als bei anderen Unternehmen bzw. 3 Mal so hoch wie in der DACH-Region, dass eine bestimmte Person oder ein ganzes Team für das Tracking und Reporting der Marketing-Performance verantwortlich ist. In einer Umgebung, in der die Hauptindikatoren auf verschiedene Systeme bzw. Kommunikationskanäle verstreut sind, und es für einzelne Marketing- Kampagnen-Manager eine Herausforderung ist, den Überblick zu behalten und Indikatoren systemübergreifend auszuwerten, erweist sich eine solche Ressource als besonders wertvoll. Diese Aufgabe wird meistens vom Marketing-Operations-Bereich übernommen.

12 Seite 12 Schaubild 6: Möglichkeiten für den Einsatz von Marketing Performance Management 70% 60% 62% Brachenbeste 58% Alle anderen 54% Unternehmen der DACH-Region Anteil der Befragten 50% 40% 30% 20% 21% 25% 34% 34% 25% 17% 46% 32% 24% 10% Prozess um die durchschnittlichen Gesamtkosten der Neukundengewinnung zu berechnen Fähigkeit Marketing- Indikatoren für spezifische Kampagnen, Kanäle bzw. Segmente zu berechnen Spezifische Ressource für das Tracking und Reporting über den Marketing-Erfolg vorhanden Prozess zur Determinierung der Anzahl von Marketinggenerierten Leads, die nötig sind, um Umsatzziele zu erfüllen n = 163, n = 31 Quelle: Aberdeen Group, Mai 2012 Ein weiterer Trend, der festgestellt wurde, bezieht sich auf die Granularität und den Umfang von Marketing-Kennzahlen. Im Vergleich zu allen anderen Unternehmen ist bei den Branchenführern die Wahrscheinlichkeit um 71% höher, dass Marketing-Performance-Indikatoren auf spezifische Kampagnen, Kanäle bzw. Segmente bezogen werden. Dieser Ansatz ermöglicht eine mehrdimensionale Betrachtung des Einflusses von Marketing-Maßnahmen auf die Umsatzentwicklung (Revenue Performance). Auf diese Weise können fundierte Entscheidungen für zukünftige Investitionen getroffen werden, was sich wiederum auf das ROI der verschiedenen Kampagnen auswirkt. Wenn es also darum geht die durchschnittlichen Gesamtkosten der Neukundengewinnung zu berechnen, sind die Branchenbesten sowohl den restlichen, als auch den Unternehmen in der DACH-Region weit voraus. Auch wenn Kennzahlen wie Kosten-Pro-Lead (Cost-per-Lead) und Kosten-Pro- Kunde (Cost-per-Customer) weniger aussagekräftig als ROI- bzw. umsatzbezogene Kennzahlen sind eine kostenintensive Lead-Quelle kann im Endeffekt bessere Ergebnisse im Hinblick auf den Umsatz liefern sind diese Informationen für die Bestimmung von Revenue Performance von hoher Bedeutung.

13 Seite 13 Erfolg dank gewinnorientierten Kennzahlen Per Definition handelt es sich bei gewinnorientierten Indikatoren um solche, die die Kosten mitberücksichtigen, besonders bei kampagnenbezogenen Messdaten. Das Marketing kann zum Beispiel die Antwortrate für eine Kampagne in Relation zu den relativen Kosten setzen hauptsächlich als Cost-Per-Lead oder die Antwort auf eine bestimmte Kampagne bzw. Lead- Quelle. Als Gewinn kann man ebenfalls das Verhältnis zwischen den durch diese Leads generierten Umsatz und den realen Umsatz bezeichnen. In dem Falle basiert der Erfolg einer Kampagne auf der Anzahl der Antworten oder Leads, die letztendlich in erfolgreichen Geschäftsabschlüssen mündeten sowie auf den relativen Wert dieser Geschäftsabschlüsse im Vergleich zum Durchschnitt. Diese gewichtete Kalkulation hilft dem Marketing zukünftige Entscheidungen, ob eine bestimmte Kampagne oder Lead-Quelle lohnenswert ist, fundierter zu treffen. Besonders bei langen Verkaufszyklen sollte Marketing-Verantwortlichen bewusst sein, dass derartige Indikatoren vergangenheitsbezogen sind und daher über einen langen Zeitraum und in Bezug auf verschiedene Daten beobachtet werden müssen, um statistisch relevante Informationen zu liefern. Da die Reaktionsmuster der Käufer sich mit der Zeit ändern, liefern diese Daten zudem Hinweise für zukünftige Entscheidungen basierend auf dem Zusammenhang zwischen Marketing- Aktivitäten und Kundennutzen. Das Gleiche gilt für die meisten gewinnbezogenen Indikatoren, die den Auftragswert berücksichtigen. Der Wert dieser Messdaten geht über die Marketing-Optimierung hinaus, doch sie können einen großen Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens haben. Zum Beispiel kann die Fähigkeit, die Profitabilität spezifischer Kundensegmente zu berechnen, bei Produkt-Design- Entscheidungen für ein bestimmtes Segment entscheidend sein. Schaubild 7 zeigt, dass die Branchenbesten eher dazu tendieren, viele dieser profitbezogenen Indikatoren einzusetzen. Infolgedessen verfügen sie meist auch über zuverlässige Entscheidungsprozesse für Marketing-Investitionen und zeigen eine höhere Tendenz zu strategisch ausgerichteten Geschäftsprozessen.

14 Seite 14 Schaubild 7: Führende Unternehmen sind dank Revenue Performance Management erfolgreicher 60% 50% 58% Brachenbeste Alle anderen 50% 50% Unternehmen der DACH-Region 46% Anteil der Befragten 40% 30% 20% 10% 25% 4% 32% 17% 24% 21% 21% 22% 0% Fähigkeit den Erfolg spezifischer Marketing- Kampagnen zu erfassen Fähigkeit die Rentabilität bestimmter Kundensegmente zu berechnen Fähigkeit das Return on Marketing Investment (ROMI) zu berechnen Fähigkeit die Rentabilität bestimmter Marketing-Kanäle zu berechnen n = 163, n = 31 Quelle: Aberdeen Group, Mai 2012 Bessere Ergebnisse sind planbar Im Vergleich zu den anderen sind die branchenführenden Unternehmen um 70% zufriedener mit ihren Möglichkeiten Marketing-Kampagnen-Ergebnisse einzuschätzen bzw. prognostizieren zu können (34% der Branchenbesten gegenüber 20% der anderen bzw. 18% der Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum). Zweifelsohne liegt es daran, dass diese Unternehmen eher in der Lage sind, Marketing- bzw. kampagnenbezogene Kennzahlen zu erfassen. Ein weiterer Grund ist der Einsatz spezifischer Prognosefähigkeiten. Schaubild 8 zeigt im Vergleich zu den restlichen Unternehmen, welche Prognose-Funktionen von den Branchenbesten häufig eingesetzt werden. Eine der wichtigsten Kennzahlen ist die Fähigkeit, den zukünftigen Wert von Opportunities im Marketing-Funnel einzuschätzen bzw. zu prognostizieren. Prognosen gehören im Vertrieb schon lange zu den Standard-Metriken, doch für das Marketing stellen sie eine einzigartige Herausforderung dar. Im Vertrieb wird die Absatzprognose gewöhnlich anhand der direkten Interaktion mit dem Käufer kalkuliert. Im Marketing gibt es hingegen nicht mit jedem einzelnen Lead Berührungspunkte. Somit geht es bei der exakten Ermittlung für den Erfolg des Marketing-Funnels nicht nur darum, den an verschiedenen Stadien des Lead-Lebenszyklus generierten Umsatz zu ermitteln, sondern auch um die rigorose Umsetzung der bekannten Stufen der Lead-Qualifizierung. Sind die einzelnen Qualifikationsstufen einmal abgegrenzt worden, können Marketing-Experten den Prozess zurückverfolgen und so den gewichteten generierten Umsatz der Leads für jede Stufe kalkulieren.

15 Seite 15 Schaubild 8: Eine rosige Zukunft Führende Unternehmen setzen Predictive Marketing ein Brachenbeste Alle anderen Unternehmen der DACH-Region 40% 38% 38% 36% 35% Anteil der Befragten 30% 20% 10% 21% 14% 14% 25% 16% 11% 27% 21% 0% Prozess um die Kundenbindung zu ermitteln Fähigkeit die gewichteten Durchschnittskosten/ Gewinne für spezifische Lead- Quellen zu ermitteln Fähigkeit die Marketingausgaben in Relation zum - Budget auf 15 Tage genau zu ermitteln Prozess um den zukünftigen Wert von Opportunities im Marekting- Funnel zu ermitteln n = 163, n = 31 Quelle: Aberdeen Group, Mai 2012 Da der geschätzte Wert des Sales-Funnels letztendlich vom Anteil der Leads abhängt, die vom Vertrieb übernommen, qualifiziert und abgeschlossen werden, spielt, wie bereits erwähnt, der Beitrag des Marketings an der vom Vertrieb prognostizierten Pipeline eine entscheidende Rolle. Diese Indikatoren helfen nicht nur, den Erfolg des Marketing-Funnels zu ermitteln, sondern können auch einen Ansatzpunkt für die Optimierung liefern. Tatsächlich kann die geringste Änderung der Prozentzahl diesen Wert erheblich beeinflussen. So steigt z.b. der Wert des Marketing-Funnels, je mehr Marketing-qualifizierte Leads zu zahlenden Kunden werden (ceteris paribus). Wenn wir uns wieder dem Thema Kundenbindung widmen, stellen wir fest, dass trotz der relativ überschaubaren Verbreitung, branchenführende Unternehmen im Vergleich zu den Nachzüglern mit einer doppelt so hohen Wahrscheinlichkeit in der Lage sind, den Customer-Lifetime-Value zu ermitteln. Gerade weil diese Kenngröße eher dem B2C-Marketing zugeschrieben wird, ist es durchaus spannend, dass solche Daten von den befragten B2B-Unternehmen genutzt werden. Dies könnte ein weiterer Anhaltspunkt dafür sein, dass zunehmend mehr Daten im B2B-Marketing tatsächlich genutzt werden. Darüber hinaus kann der Customer-Lifetime- Value dabei helfen, wichtige Trends bei der Bewertung unterschiedlicher Kundensegmente aufzudecken und Auskunft über den Erfolg von Marketing- Kampagnen, an denen diese Kunden teilgenommen haben, geben. Interessanterweise legen Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum deutlich mehr Wert auf die Ermittlung der Kundebindung als der

16 Seite 16 Branchendurchschnitt bzw. die Nachzügler. Ebenso liegen sie bei der Fähigkeit, das gewichtete Verhältnis zwischen Durchschnittskosten und - Gewinnen für spezifische Lead-Quellen zu ermitteln, ganz weit vorne. Diese Stärken bestätigen, dass Revenue Performance Management eine Reise ist, und dass fast jedes Unternehmen RPM einsetzt, sei es auch nur in gewissen Teilbereichen. Technologie und Prozesse Unternehmen nutzen für die Entwicklung bzw. Standardisierung von Marketing-Prozessen überwiegend Marketing-Automation-Software. Tatsächlich ist die Implementierung eines Marketing-Systems oft der Grund, warum Unternehmen anfangen, bestehende Prozesse (meistens zum ersten Mal) zu dokumentieren. Dreiundsechzig Prozent (63%) der Branchenbesten unserer Studie nutzen eine Marketing-Automation-Software, gegenüber 38% der restlichen Unternehmen ein Unterschied von mehr als 65%. Der Unterschied gegenüber Unternehmen in der DACH-Region, von denen lediglich 32% zurzeit eine Marketing-Automation-Lösung einsetzen, ist noch größer. Ebenso groß erweist sich der Unterschied zu den führenden Unternehmen in Bezug auf einzelne Funktionen von Marketing-Automation- Software, wie z.b. -Marketing, Landing Pages, Lead Scoring bzw. Nurturing, Reporting und Analytics. Insbesondere bei Revenue Performance Management nutzen 89% der Branchenbesten Reporting- und Analytics- Funktionen, gegenüber nur 66% der anderen Unternehmen bzw. 63% der Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum. Dies ist auf Schaubild 9 gut zu erkennen (Hinweis: Die 63% beziehen sich auf Unternehmen aus der DACH-Region, die ein Marketing-Automation-System bereits nutzen). Schaubild 9: Führende Unternehmen liegen beim Einsatz von Marketing-Analytics-Tools vorne Brachenbeste Alle anderen Unternehmen der DACH-Region 100% 95% Anteil der Befragten 90% 80% 70% 60% 50% 65% 63% 40% Setzen Reporting & Analytics aktiv als Teil der Marketing-Automation-Lösung ein n = 163, 31 Quelle: Aberdeen Group, Mai 2012

17 Seite 17 Empfehlungen Unternehmen sollten sich eingestehen, dass Revenue Performance Management nicht ausschließlich in den führenden und erfolgreichsten Unternehmen eingesetzt wird. Vielmehr handelt es sich bei Revenue Performance Management um einen Prozess, einen Ansatz und eine Disziplin. Wenn auch bestimmte Technologien Revenue-Performance-Management-Strategien unterstützen können, lässt sich RPM als solches nicht einfach kaufen. Revenue Performance Management baut auf solide grundlegende Marketing- Prozesse auf, in gewisser Weise auch auf Prozess-Automation und - Instrumentierung sowie auf die Standardisierung bzw. Normalisierung von Daten. Wie bereits erwähnt tendieren führende Unternehmen eher dazu, über sehr detaillierte Lead-Management-Prozesse zu verfügen bzw. die Reporting- und Analytics-Funktionen einer Marketing-Automation-Software einzusetzen. Doch Unternehmen, die keine End-To-End-Marketing-Prozesse definiert, implementiert und instrumentiert haben, können die RPM-Reise in bestimmten Teilbereichen anfangen, indem sie sich die verfügbaren Informationen zunutze machen. Unternehmen aus der DACH-Region sollten erst einmal damit anfangen, den Reifegrad ihrer Marketing-Prozesse zu evaluieren, Prozesse zu definieren, wo noch keine Prozesse bestehen sowie Best Practices im Hinblick auf die Standardisierung zu dokumentieren. Nur unter diesen Voraussetzungen können diese Unternehmen eine unternehmensweite Revenue-Performance- Management-Strategie ernsthaft in Betracht ziehen. Zudem legen die Nutzung und die Priorisierung bestimmter Marketing- Performance-Indikatoren das Fundament für die Einführung einer derartigen Strategie. Sind Prozesse einmal etabliert und Kennzahlen definiert worden, ist der nächste Schritt die Erfassung der Lead-Conversions. Stellen Sie sicher, dass die Kennzahlen im gesamten Vertriebsprozess klar definiert und zwischen Marketing und Vertrieb vereinbart wurden. Dies gilt insbesondere für die Übergabe der Leads vom Marketing an den Vertrieb. Ab diesem Zeitpunkt verfügt das Marketing nämlich über eine geringe Sichtbarkeit und weniger Kontrolle über den weiteren Prozess (zumindest in Unternehmen, in denen Marketing und Vertrieb getrennt sind). Mit etablierten Prozessen und klar definierten Kennzahlen sind Unternehmen in der Lage ihre Revenue-Performance-Management-Strategie auszubauen und sowohl die gewichteten Kosten, als auch die Rentabilität ihrer Marketing- Aktivitäten zu messen. Dies liefert ihnen wertvolle Informationen über den Zustand des gesamten Unternehmens, um fundierte Entscheidungen über zukünftige Marketing-Investitionen und Programme treffen zu können. Weitere Informationen zu diesem Thema und weitere Untersuchungen finden Sie unter

18 Seite 18 Untersuchungen zu ähnlichen Themen B2B Social Media Marketing: Are We There Yet?; März 2012 Sales and Marketing Alignment: The New Power Couple; Dezember 2011 The Marketing Executive's Agenda for 2012: Uncovering the Hidden Sales Cycle; Oktober 2011 The Marketing Executive's Agenda for 2012, Part 2: Channel Conflicts and Resolutions; Oktober 2011 Autor: Trip Kucera, Sr. Research Analyst, Marketing Effectiveness Seit über 20 Jahren helfen Aberdeens Forschungsarbeiten Unternehmen weltweit zu den besten ihrer Branche zu gehören. Nach Benchmark-Untersuchungen für mehr als Unternehmen ist Aberdeen bestens positioniert, um Unternehmen relevante Fakten und Zahlen zu liefern, die sie zu innovativen und erfolgreichen Unternehmen machen. Aus diesem Grund werden unsere Untersuchungen von über 2,5 Millionen Lesern aus rund 40 verschiedenen Ländern geschätzt, davon sind 90% Fortune bzw. 93% Technology-500-Unternehmen. Als Harte-Hanks-Unternehmen bieten Aberdeens Untersuchungen einen Einblick sowie eine Analyse für Hart-Hanks' lokale, regionale, nationale und internationale Marketing-Verantwortliche. Somit sind unsere Kunden in der Lage den Nutzen von Analysen zu ziehen, um innovative, umsatzgenerierende Marketing-Kampagnen über mehrere Kanäle zu führen. Weitere Informationen finden Sie auf der Aberdeen-Website unter oder telefonisch unter (617) Weiteres über Harte-Hanks erfahren Sie per Telefon unter (800) bzw. im Internet unter Dieses Dokument baut auf einer von der Aberdeen Group durchgeführten Feldanalyse auf. Der Ansatz der Aberdeen Group liefert objektive, auf Fakten basierte Untersuchungen und stellt die zum Zeitpunkt der Veröffentlichung beste verfügbare Analyse dar. Sofern nicht anders angegeben, stehen sämtliche Inhalte dieser Veröffentlichung unter dem Urheberrecht von Aberdeen Group, Inc. (2011a) und dürfen ohne die vorherige schriftliche Genehmigung der Aberdeen Group in keinerlei Form vervielfältigt, weitergegeben, archiviert oder übermittelt werden.