Supply Chain Management

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1 Supply Chain Management In einer modernen SC bestehen logistische Partnerschaften Outsourcing: Erzeugen von Schnittstellen Abstimmungsaufwand (Menschen, Rechner, Koordination) Zunahme Bestände, um Unsicherheit und Bruch in Informationsfluß auszugleichen Jetzt: Strategische Allianzen, logistische Partnerschaft 3PL (Third-Party Logistics Provider), 4PL Planung/Analyse ist wichtig, um nicht die bestehenden Strukturen, Ansätze zu übernehmen

2 2 Partnerschaft setzt Vertrauen und integrierte Prozesse voraus Logistik, früher: Transaktionsorientiert, meist auf eine/wenige Aufgaben beschränkt Heute: Partnerschaftliches Zusammenarbeiten, langfristige Verträge Integration von Prozessen Vorteile: Maximale Flexibilität, Reaktionsgeschwindigkeit Effizienter Einsatz neuer Technologien (Internet, ASP, etc.) Bessere Marktabdeckung, (geographisch, Segmente, Beispiel dm) Optimale Ressourcennutzung, Pooleffekte Nachteile: Angeblicher Verlust der Prozesskontrolle Die Entwicklung der Logistikanbieter trägt den aktuellen Entwicklungen Rechung Komplexität Application Hosting (ASP) Produktion/Montage Komplette Logistik Konsolidierung (Kom, Pack) Lagerung Transport Spedition Logistikdienstleister 3PL 4PL Transaktionsbasiert Partnerschaft

3 3 Beispiel: 3PL Hersteller will Beschaffung/Logistik abgeben, 3PL: Transporte (Vor-/Zwischen-/Fertigprodukte), inner- und zwischenbetrieblich Bereitstellen Lagerraum Kommissionierung und Bereitstellung der Waren an der Linie Übernehmen von Montage-, Verpackungsvorgängen Planung der Materialbeschaffung, hierfür ist Zugriff auf Warenwirtschaftssystem nötig Übernahme Bestellabwicklung (Bestellung, Empfang, Qualitätskontrolle, Fakturierung) Retourenverarbeitung Bereitstellen von Planungsfunktionalität Für die Auswahl eines 3PL sind dessen Kosten entscheidend Kostentransparenz schaffen: Logistik ist kein notwendiges Übel, sondern bietet einen addedvalue, der ermittelt werden muß Activity based costing, bzw. Prozesskosten bestimmen Wichtig: Overhead-Kosten, Opportunitätskosten ermitteln Je genauer die Kosten, umso vergleichbarer sind Angebote Bestellung Waren annahme Qualitäts Kontrolle Einlagerung Stellplatz (Kosten/Platz) IT: Avis, Stellplatz Buchung Auslagerung Transport Montage Verpacken Verladen Gröbere Darst: WE KOM Montage WA

4 Die norientierung eines 3PL ist ein weiteres Entscheidungskriterium Neben Kosten sind wichtig: Flexibilität und norientierung des 3PL, d.h. schnelles Reagieren auf geänderte Bestellungen - reaktionsschnelle SC Zuverlässigkeit Spezialisierung des 3PL: Kernkompetenz Logistik, Transport, welche Bereiche sollen auf-/ausgebaut werden Unterscheidung reale/virtuelle 3PL: virtuell: Verwaltung von mehreren realen 3PL über z.b. Marktplatz Die logistische Partnerschaft wird durch den Grad der Integration beschrieben Quick Response (QR) Continous Replenishment (CR) Vendor Managed Inventory (VMI) Information Sharing Grad der Integration, Partnerschaft Konsignation WE WA Lieferant (End) ICON GmbH, Germany ,600,400,200, ICON GmbH, Germany

5 5 Beim Quick Response nutzt der Lieferant die POS-Daten des n Lieferant bekommt POS (Point-of-Sale) Daten des n in real-time Durch POS-Daten kann der Lieferant seine Produktion besser planen Variabilität (Bullwhip-Effekt) wird reduziert Die Ware gehört bestellt, führt das Lager, fakturiert, etc. Bestellwesen funktioniert wie bisher () Beim Continous Replenishment übernimmt der Lieferant zusätzlich das Bestellwesen Lieferant bekommt POS Daten in real-time Lieferintervalle und Zielbestände/Zielservicelevel wird zwischen Lieferant und ausgehandelt Lieferant nutzt POS Daten, um die Zielbestände/Zielservicelevel zu erreichen Die Ware gehört dem n Lieferant übernimmt Bestellwesen Prognosequalität steigt, Bullwhip Effekt wird reduziert Integration von Information über Promotions, Saison, etc. Wichtig: Messen der Bestands- und Serviceziele Möglich: Kontinuierliches Anpassen (Senken) der Bestände

6 6 Beim Vendor Managed Inventory übernimmt der Lieferant die komplette Materialwirtschaft (I) Lieferant bekommt POS Daten in real-time Lieferant übernimmt Bestellwesen, Auffüllen (evtl. auch physisch) und komplette Bestandskontrolle Bestände gehören, bzw. Lieferant (Konsignation) Besseres Know-how über Planungsprozesse beim Lieferanten Kennzahlen als Erfolgskontrolle Touren (Lieferant) können synchronisiert und optimiert werden Bei VMI ist der Besitz der Informationen ebenso wichtig wie der Besitz der Güter, d.h. die Information muß allen Beteiligten in real-time zur Verfügung gestellt werden Beim Vendor Managed Inventory übernimmt der Lieferant die komplette Materialwirtschaft (II). Informationsfluß (POS-Daten, Sekundärbedarfe,Lagerdaten, Promotions, Vorhersagedaten, etc.) 2. Planung des Warenversorgungsprozesses und Auftragsgenerierung 3. Informationsfluß (Versandavise) 4. Lieferung der Produkte 5. Einlagerung der Produkte in das Lager Lieferant 3

7 7 VMI: Wem gehören die Bestände? Definition einer (virtuellen) Linie des Eigentumsüberganges : Bei Übergang WE Bei Übergang POS, d.h. Scannerkasse, bzw. Einbauort, Bei Beschädigung, bzw. Ablaufen der Haltbarkeit (Ausnahme: Rücknahme nicht verkaufter Ware) Vorteil: Lieferant hat als Ziel minimale Bestände (eigene Kapitalbindung) Nachteil: Ladenhüter, Retouren, Frischwaren, etc.: Vorgehen muß definiert werden und vertraglich abgesichert sein. Wichtig: Prozess/Systemweite Kosten und Informations- Transparenz, um Win-Win-Situation zu erreichen Durch VMI ergeben sich Einsparpotenziale an Beständen WE DISTR WA RETAIL CUSTOMER Grundlage: (s,s)-politik Nachfrage Customer s = d lt + z σ c dc lt E( I R ) = + z σ c 2 d R lt I = + z σ R 2 c lt lt, lt Nachfrage Retailer Standardabweichung größer d R lt E( I S ) = + z σ R 2 lt Prognosequalität wird verbessert Reduktion der Standardabweichung Eine Lagerstufe kann entfallen

8 8 Realisierung mit ICON-VMI Web-Client Lieferplan Zulieferer Offene Bestellungen Bedarfs- Prognose Grenzen für Alerts Demo auf User: DEMOUSER Password: ICONDEMO Bestandsverlauf Vorgehen zur Realisierung von Vendor Managed Inventory Voraussetzungen: Handel: POS Daten müssen verfügbar sein (Scanner-Kassen), Produktion: Realistische Nettobedarfe der Komponenten EDI/Internet-Verbindung zur (real-time) Anbindung Lieferant Prognose/Bestandsplanungs Know-how muss beim Lieferanten vorhanden sein, bzw. aufgebaut werden Einführung: Mit wenigen Produkten/Lieferanten anfangen, anschließend ausrollen Zielvereinbarungen: Bestand/Servicelevel, Eigentumsübergang Erfolg messen, Kennzahlensystem definieren Zunächst höhere Kosten/Aufwand für Lieferant: Mehr Wissen, Invest in EDI, Bestände gehen zurück, bzw. werden übernommen, daher: Teilen Kosten/Einsparungen nach Aufwand zwischen Lieferant und

9 Vendor Manged Inventory hat Vor- und Nachteile (I) Bezogen auf das gesamte Partnerschaftsverhältnis überwiegen die Vorteile von VMI Vorteile Einfachere und automatisierte Prozesse Durchlaufzeit sinkt Flexibilität steigt Reaktionsfähigkeit steigt nzufriedenheit steigt Bestände fallen Gesamtkosten sinken Nachteile Grad der Zusammenarbeit weiterhin beschränkt Vendor Manged Inventory hat Vor- und Nachteile (II) Für den n ergeben sich klare finanzielle Vorteile Vorteile Späterer Eigentumsübergang Keine Planungsaufgaben Keine Dispositionsaufgaben Fehlmengen werden reduziert Evtl. Umsatzsteigerung Nachteile Kontrolle über Prozesse werden abgegeben Abhängigkeit von Lieferant steigt 9

10 0 Vendor Manged Inventory hat Vor- und Nachteile (III) Der Lieferant muss mit finanziellen Einbußen rechnen, hat aber dennoch auch Vorteile Vorteile Bessere Informationsbasis Bessere Abstimmung zwischen Produktion und Distribution Servicegrad steigt Langfristiges Lieferverhältnis Chance auf Umsatzausweitung Nachteile Bestände steigen evtl. Zahlungsziel verschiebt sich Kosten durch die zusätzlichen Aufgaben Einsparpotenziale unsicher Weitere Integration führt zu CPFR (Collaborative( Planning, Forecasting and Replenishment) CPFR: Prime Example of a committee driving fundamental change in an industry 996: Initial version of CFAR (Collaborative Forecasting And Replenishment) 997: Vision expands to CPFR Development of an industry standard business modell 998: Industry standard business modell approved Software products emerging Earliest Pilots 999: Early leaders moving forward with expanded programmes : Further Pilots, CPFR as a acronym is very well known

11 CPFR wird von der Organisaton VICS weiterentwickelt VICS = Voluntary Interindustry Commerce Standards Association voluntary, nonprofit organization CPFR committee is made up of 20+ retailers, manufacturers, and solution providers. Mission: Create collaborative relationships between buyers and sellers through co-managed processes and shared information. Integrate demand and supply side processes Take a global leadership role in the ongoing improvement of the flow of product and information throughout the entire supply chain Develop a set of business processes that entities in a supply chain can use for collaboration CPFR ist als neunstufiges Geschäftsmodell definiert Replenishment Integrates different demand and supply side approaches in a holistic model Delivery Execution 9 Order Generation 8Resolve/ Collaborate On Exception Items R 7 Identify Exceptions For Order Forecast 6Create Order Forecast C Collaboration F 5 Resolve / Collaborate On Exception Items P Develop Front- End Agreement 2CreateJoint Business Plan 3Create Sales Forecast 4 Identify Exceptions For Sales Forecast Planning Forecasting

12 Überblick: Partnerschaftskonzepte Prognose Bestellwesen Verwaltung nlager Eigentum Bestände KL JIT QR CR Lieferant Lieferant Lieferant VMI Lieferant Lieferant Lieferant Lieferant CPFR Beide offen offen offen Weitere Potenziale ergeben sich durch gezieltes Glätten von Bestellinformationen Partnerschaft durch Vorverarbeiten/Glätten der Bestellinformation Vermeidung/Reduktion Bullwhip-Effekt durch Glättungsansatz Senken der Bestände beim Zulieferer: Reduktion Lagerhaltung Geringere Produktkosten Dimensionierung des Rückkopplungsfaktors bei Bestellpolitik DISTR RETAIL CUSTOMER Glättung,600,400,200, ICON GmbH, Germany ICON GmbH, Germany ICON GmbH, Germany

13 3 Eine Zusammenarbeit in mehrstufigen Supply Chains verfolgt im wesentlichen zwei Ziele Ziele: Verkürzen von Time-to-market und Time-to-customer Zentraler Ansatz: Gemeinsames Datenmodell Datenaustausch in real-time, keine Zeitverzögerung Partnerschaftliches Zusammenarbeiten Langfristige mittelfristige kurzfristige Zusammenarbeit Beispiele: Abstimmen Lager- und Produktion (multi-echelon) Abstimmen mittelfristige Kapazitäten Echelon n... 2 Sinnvolle Lagerhaltungsstrategien berücksichtigen die Struktur der SC Local Warehouse Central Warehouse Local Warehouse Re Re Re Re Re Re C C C Ziel: Bestimmung Lagerhaltungspolitik, die den Servicelevel optimiert, unter Beachtung von Lagerhaltungs-, Transport- und Opportunitätskosten. Probleme:. Wie ist der Servicelevel definiert? Stockouts sind nur auf der letzten Stufe relevant. 2. Ist Auftragssplit/Mengensplit erlaubt? 3. Sind Sonderlieferungen vom zentralen Lager zu den Händlern möglich? 4. Sind Ausgleichslieferungen möglich? 5. Wird eine Kontingentierungs-Politik angewendet?

14 4 Man unterscheidet lokale und globale Ansätze zur Lagerhaltung Anwendung von lokalen Lagerhaltungsstrategien auf jeder Stufe Bestimmung von Sicherheitsbestand und Order-up-to-Level in Abhängigkeit vom gleitenden Durchschnitt und der Standardabweichung des Bedarfes Lokale Information: Nutzung des Bedarfs der nächsten (downstream) Stufe Globale Information: Nutzung des (End-)nbedarfs Anwendung von globalen Lagerhaltungsstrategien Bestimmung von Sicherheitsbestand und Order-up-to-Level basierend auf globaler Information über Lagerbestände und Bedarf Nutzung von Multi-Echelon-Ansätzen Der Multi-Echelon Ansatz betrachtet den gesamten Bestand downstream in der SC FACT DISTR WHOLE RETAIL lt 3 lt 2 lt lt +lt 2 lt +lt 2 +lt 3 Bestandsposition auf Echelon-Stufe: Bestand der Stufe + on order- Bestand + Bestände in Richtung downstream, die noch keinem nauftrag zugeordnet sind Nutzung globaler Information nbedarf Lagerhaltungspolitik, z.b. (s,s) wie eingeführt, aber Nutzung des Echelon-Bestandes für die Berechung von s und S

15 5 Multi-Echelon besitzt im ATP-Kontext eine besondere Bedeutung ATP: Available to promise Überprüfung, wann Bestellung erfüllt werden kann und entsprechende Zuweisung von Beständen DISTR I Di =500 WHOLE I Wh =500 I t =200 I e Di = = 300 I e Wh = = 800 I e Re = = 00 RETAIL I Re =300 I I p i e i = i i p I j + j= j= d(t 0 ) =200 - physical Inventory t Ii, j - in - transit Inventory I t j+,j Im Falle von Roll-In/Roll-Out-Prozessen ist das Verfahren nicht angebracht Die Parameter für die Lagerhaltungsstrategien richten sich nach den Echelon-Beständen FACT DISTR WHOLE RETAIL lt s R = lt σ ( lt d + z d) lt +lt 2 s W = ( lt σ lt + lt + lt2) d + z ( d) 2 lt +lt 2 +lt 3 s D = ( lt σ lt + lt + lt + lt2 + lt3) d + z ( d) 2 3

16 6 Partnerschaftliche Abstimmung ist auch zur Bestimmung der mittelfristigen Kapazitäten erforderlich Kap. Zulieferer mögl.? t Kap. t r t max. Kap. t 2 t r t. Ist Kapazitätserweiterung möglich? 2. Rückmeldung über Kapazitätsgrenzen und Bereitstellungstermine Wichtig für ATP in mehrstufigen Systemen Durch die eine umfassende Abstimmung können Engpässe in mehrstufigen SC s identifiziert werden Kap.???? t 3. tier 2. tier. tier OEM Kapazitätserhöhung beim OEM führt zu Abstimmung: Engpasskapazität des Systems Zeitpunkt der Bereitstellung Probleme bei Ressourcenkonkurrenz und Mehrfachverwendung

17 7 Die Bestandsverteilung in der Kette entscheidet darüber, ob die nwünsche rechtzeitig befriedigt werden können (I) lange Wartezeiten des n Fehlproduktionen der Zulieferer Kosten. tier 2. tier 3. tier 4. tier Wartezeit max. x+y Wochen Weitergabe der Bedarfsinformation x Wochen Materialfluß y Wochen Die Bestandsverteilung in der Kette entscheidet darüber, ob die nwünsche rechtzeitig befriedigt werden können (II) Informationsfluß in Echtzeit realisiert Multi-tier Pull, kurze Wartezeiten, wenig Fehlproduktion, keine Sonderaktionen. tier 2. tier 3. tier 4. tier Wartezeit max. y Wochen Weitergabe der Bedarfsinformation 0 Wochen Materialfluß y Wochen

18 8 Multi-tier tier Collaboration geht noch einen Schritt weiter als eine einfache, bilaterale Partnerschaftsbeziehung Partnerschaft Integration Zulieferer- Austausch Bestandsdaten, evtl. Kapazitäten n. tier erhält Informationen immer noch zeitverzögert, Verlust von Information möglich Bilaterale Abstimmung Multi-tier Collaboration Multi-tier Collaboration Informationsfluss in real-time Alle Bestände sind verfügbar Multi-echelon Ansätze sind als Vorschlag realisierbar Mehrstufige Kapazitätsabst. Abstimmungsprozesse durch Workflow und Prioritäten Supply Chain Manager nötig Hohes Vertrauen oder Dominanz eines Teilnehmers (OEM) nötig