Mitarbeiterbefragung (Beispiel Arbeitsbelastung) Institut carpe diem, Köln, Am Morsdorfer Hof 12, Tel.: ,

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1 Mitarbeiterbefragung (Beispiel Arbeitsbelastung) Institut carpe diem, Köln, Am Morsdorfer Hof 12, Tel.: ,

2 Überblick Planung einer Mitarbeiterbefragung Vorbereitung Ressourcencheck Auswertung Erforderliche Kompetenzen Anwendung auf das Beispiel Arbeitsbelastung Hintergrund und theoretisches Modell Methoden zur Situationsanalyse Beispiel KFZA 2

3 Bezug zum demographischen Wandel Die Mitarbeiterbefragung gleich welcher Art ist ein traditionelles Instrument zur Personalentwicklung Nutzen im Kontext des demographischen Wandels: Je nach Themen- und Fragestellung können repräsentative Daten aus der Einrichtung für die weitere Planung gewonnen werden Vernetzung mit anderen Instrumenten: Betriebliches Gesundheitsmanagement Arbeitszufriedenheit 3

4 Zur Vorbereitung der Mitarbeiterbefragung Mitbestimmung des Betriebsrates! Je eher die Beteiligung einsetzt, desto besser. Eine Zusammenarbeit von Beginn an sorgt für Transparenz und Akzeptanz Was genau soll in Erfahrung gebracht werden? Ziel und Zweck der Befragung möglichst präzise festhalten Wenn Veränderungen / Prozesse erfasst werden sollen, muss der Fragebogen mehrfach unverändert eingesetzt werden können. Sie wecken Erwartungen bei den Mitarbeitern, die Zeit investieren, um einen Fragebogen auszufüllen: Welchen Sinn / Vorteil / Nutzen hat dies für die MA? Dies beeinflusst auch die Rücklaufquote! Mit geschlossenen Fragen erfahren Sie nichts neues, nur die Verteilung der Einschätzung unter den Beschäftigten. 4

5 Ressourcencheck Wer steht zur Erledigung der Arbeitsaufträge zur Verfügung? Fragebogenerstellung Mitarbeiterinformation zur Steigerung der Beteiligung Dateneingabe Auswertung, Visualisierung und Interpretation der Daten Welche Ressourcen stehen zur Verfügung, um Konsequenzen aus den Ergebnissen zu ziehen? Vorplanung möglicher Maßnahmen Welche zeitlichen Rahmenbedingungen gibt es? Anfang und Ende der Befragung Welcher Aufwand soll betrieben werden? Je länger der Fragebogen, desto geringer die Rücklaufquote! Welche Aufwand zur Beantwortung der Fragebögen wird kalkuliert? 5

6 Zur Planung der Auswertung Wieviel Information ist sinnvoll? Worauf suchen wir eine Antwort? Verdichtung der Information auf das Wesentliche! Visualisierung für den Überblick Zusammenhänge werden durch Vergleiche deutlich (Alter, Geschlecht, Abteilung, usw.) Zentral ist die Frage: Erhalten Sie wirklich Antworten auf die Fragen, die Anlass der Befragung waren? Wie sichern sie die Vertraulichkeit der Daten? Gibt es im Hause eine geeignete Stelle? Vorsicht: Soziale Daten ermöglichen die Rückverfolgung: (Wie viele MA in Ihrer Organisation sind männlich, zwischen 35 und 45, in Abteilung x, ohne Führungsfunktion und seit mehr als 10 Jahren beschäftigt?) 6

7 Nach der Auswertung Welche Informationen werden wann und wie an die Mitarbeiter weiter gegeben? Sollen Vergleiche zwischen Abteilungen transparent und damit zum Gegenstand von Diskussionen werden? Beispiel: Die Auswertung ergibt, im Bereich xy ist das Teamklima / Akzeptanz des Vorgesetzten / Arbeitsbelastung deutlich schlechter als im Durchschnitt. Wie reagieren Sie darauf? Welche Ressourcen stehen bereit, um Konsequenzen zu ziehen? 7

8 Erforderliche Kompetenzen Soziale Kompetenz / Veränderungsmanagement Organisation von Information und Kommunikation Moderation von Sitzungen (vor der Befragung und zu den Ergebnissen) Methodenkompetenz Konstruktion des Fragenbogens (Suggestivfragen, durch geschlossene Fragen erfährt man wenig neues, Verständlichkeit und Eindeutigkeit, Pre-Test ) Auswertung und Interpretation der Ergebnisse (Umgang mit offenen Fragen, Verknüpfung von Daten, ev. Korrelationen und Varianzanalyse) EDV-Wissen Exceltabellen mit Graphiken Entscheidung: Einkauf externen Know-Hows oder Rückgriff auf Vorhandenes? 8

9 Beispiel: Situationsanalyse zur Arbeitsbelastung Hintergrundinformationen zum Thema Modell zur Erfassung der Arbeitsbelastung Fragebogen zur Durchführung 9

10 Was heißt Belastung? Belastung wird sehr individuell erlebt! Jeder Beschäftigte ist unterschiedlichen Belastungen ausgesetzt. Jeder Beschäftigte verfügt über unterschiedliche Ressourcen und Kompetenzen, mit dieser Belastung umzugehen. Jeder Beschäftigte erlebt als Folge daher individuell verschiedene Beanspruchungen oder Auswirkungen. Aber nicht nur jeder Beschäftigte, sondern auch jedes Unternehmen und wiederum jede Abteilung ist anders: Die Tätigkeiten sind von Bereich zu Bereich sehr unterschiedlich; dementsprechend können Belastungen völlig unterschiedlich sein. 10

11 Belastungen sind sehr individuell-spezifisch Oft wechselnde Aufgaben Hoher Zeitdruck - Wenig Bewegung - Neuer Arbeitsplatz - Krankes Kind Überlastung Persönliche Verantwortung Viele Störungen - Viel Sport - Sozialer Ausgleich - Hohe Fachkompetenz - Viel Erfahrung Flow 11

12 Arbeitsbelastung aus der Sicht der Arbeitswissenschaft Definition: Die Gesamtheit aller Einflüsse, die von außen auf den Menschen zukommen und auf ihn einwirken (vgl. DIN EN ISO ). Typisches Beispiel dazu: Zeitdruck Psychische Beanspruchung: Die Auswirkung der psychischen Belastung im Individuum. Beispiel: zunächst Gereiztheit, Schlafstörungen, Erschöpfung und Depressionen oder schließlich eine herabgesetzten Arbeitsfähigkeit. Ressourcenabhängigkeit: Die Auswirkungen der Belastungen (Außeneinwirkung) sind abhängig von den individuellen Bewältigungsstrategien oder Ressourcen, über die eine Person verfügt. Unter Ressourcen versteht man in diesem Zusammenhang die Möglichkeiten, mit auftretenden Belastungen umzugehen. Diese können einerseits im Menschen selbst liegen (z. B. Gesundheit, gute Problemlösekompetenzen), andererseits auch in der Umwelt, in der Organisation bzw. am Arbeitsplatz (z. B. hohe soziale Unterstützung durch KollegInnen oder ein großer Handlungsspielraum bei der Aufgabenerledigung). Bei gleicher Belastung können sich unterschiedliche Auswirkungen zeigen. 12

13 Interventionsmöglichkeiten: Situationsanalyse: Welche Belastungsfaktoren wirken? Welche Ressourcen unterstützen? Methoden zur Situationsanalyse Klassische Instrumente sind: Qualitative Interviews Kurz - Workshops mit Mitarbeitern Schriftliche Befragungen 13

14 Situationsanalyse durch Mitarbeiterbefragung Fragebögen gibt es in unendlicher Fülle Selbst entwickelt: Geht konkret auf die Fragen und Interessen der Organisation ein Sind aufwändig zur erstellen Erfordern methodisches Know-how (Fragetechnik, Skalierung) Einsatz vorhandener (externer) Fragebögen: Geringerer Aufwand Akzeptanz in der Organisation schwieriger Passt nicht immer auf die konkreten Fragen Oft sind Vergleichszahlen verfügbar 14

15 Beispiel: Fragebogen zur Analyse der Arbeitsbelastung Der KFZA (Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse von Prümper, Hartmannsgruber und Frese aus dem Jahr 1995) ist ein Instrument zur Analyse von Eigenschaften der Tätigkeiten Erfragte Aspekte sind: die Arbeitsinhalte mit den Faktoren Vielseitigkeit und Ganzheitlichkeit einer Arbeitsaufgabe die Stressoren mit den Faktoren qualitative Arbeitsbelastung, quantitative Arbeitsbelastung, Arbeitsunterbrechungen und Umgebungsbelastungen die Ressourcen, mit den Faktoren Handlungsspielraum, soziale Rückendeckung und Zusammenarbeit das Organisationsklima mit den Faktoren Information und Mitsprache und betriebliche Leistungen 15

16 Modell des KFZA (Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse) Auswirkungen Arbeitsfähig in die Zukunft, : HAWAI4U ntpage&itemid=28 16

17 Work Ability Index Personalentwicklung Der Work Ability Index (WAI, auch Arbeitsfähigkeitsindex oder Arbeitsbewältigungsindex genannt) ist ein Fragebogeninstrument, mit dem die Arbeits-fähigkeit von Beschäftigten erfasst werden soll. Ziel der Anwendung ist die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten. Das Instrument besteht aus sieben so genannten WAI Dimensionen mit zusammen 11 Fragen. Der WAI-Index ist sehr weit verbreitet und eine Fülle von Auswertungen und Literatur liegt dazu vor. Zur Information: WAI-Netzwerk 17

18 Der Kurzfragebogen zum WAI WAI 1. Derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich zu der besten, je erreichten Arbeitsfähigkeit Wenn Sie Ihre beste, je erreichte Arbeitsfähigkeit mit 10 Punkten bewerten: Wie viele Punkte würden Sie dann für Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit geben? WAI 2. Arbeitsfähigkeit in Relation zu den Arbeitsanforderungen Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit in Relation zu den körperlichen Arbeitsanforderungen ein? Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit in Relation zu den psychischen Arbeitsanforderungen ein? WAI 3. Anzahl der aktuellen, vom Arzt diagnostizierten Krankheiten (Langversion = 50, Kurzversion = 13 Krankheiten/ Krankheitsgruppen) WAI 4. Geschätzte Beeinträchtigung der Arbeitsleistung durch die Krankheiten Behindert Sie derzeit eine Erkrankung oder Verletzung bei der Arbeit? WAI 5. Krankenstand im vergangenen Jahr (Anzahl Tage) WAI 6. Einschätzung der eigenen Arbeitsfähigkeit in zwei Jahren Glauben Sie, dass Sie, ausgehend von Ihrem jetzigen Gesundheitszustand, Ihre derzeitige Arbeit auch in den nächsten zwei Jahren ausüben können? WAI 7. Psychische Leistungsreserven Haben Sie in der letzten Zeit Ihre täglichen Aufgaben mit Freude erledigt? Waren Sie in letzter Zeit aktiv und rege? Waren Sie in der letzten Zeit zuversichtlich, was die Zukunft betrifft? 18

19 Literatur- und Linkliste Personalentwicklung Arbeitsfähig in die Zukunft, : HAWAI4U Prümper et al. : KFZA: Kurz-Fragebogen zur Arbeitsanalyse, berlin.de/professoren/pruemper/instrumente/kfza- Kurzfragebogen_zur_Arbeitsanalyse.pdf Kurzversion.pdf WAI-Netzwerks (www.arbeitsfaehigkeit.net) 19

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