Mitarbeiterin der topline GmbH als Unternehmensberaterin (junior)

Transkript

1 Kurzportrait Nadine Schneider Mitarbeiterin der topline GmbH als Unternehmensberaterin (junior) Schwerpunkte in Automatisierung von Prozessen, Einführung von Projektmanagementtechniken und Einkaufsprojekten.

2 Existenz 2008 Controlling und Risikomanagement in jungen Unternehmen Damit Ihre Jungfernfahrt in die Selbstständigkeit sich nicht zu einem tragischen Ende und schließlich zum Mythos entwickelt!

3 Definition Controlling Controlling vergleichbar mit einem Navigationssystem Wortherkunft aus dem Englischen to control = nicht fälschlicherweise kontrollieren sondern steuern, lenken, regeln Controlling als Teilfunktion der Unternehmensführung, die Planungs-, Kontroll-, Steuerungs- und Koordinationsaufgaben wahrnimmt, um die Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zur Steuerung des Unternehmens zu versorgen.

4 Controller Leitbild der IGC Controller vergleichbar mit einem Lotsen Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Controller sorgen für Ergebnis-, Finanz-, Prozess- und Strategietransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmens-übergreifend zukunftsorientiertes Berichtswesen. Controller moderieren den Controlling-Prozess so, dass jeder entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Controller sichern die dazu erforderliche Datenund Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme.

5 Einordnung in Unternehmenshierarchie Controlling als Stabstelle innerhalb der Unternehmensführung Quelle: Controllingportal

6 Aufgaben und Funktionen Controlling Serviceleistung für die Unternehmensführung Planung Information Kontrolle Steuerung Endphase Wurden für das Unternehmen konkrete UND operationale Ziele festgelegt? Sind diese Einzelziele mit den Unternehmenszielen vereinbar? Wurden die Mitarbeiter bei den Zielvorgaben einbezogen und werden diese dadurch angespornt? Wurden die Einzelziele verständlich formuliert? Wurden Fristen festgelegt, bis wann die jeweilige Umsetzung erfolgen soll?

7 Aufgaben und Funktionen Controlling Serviceleistung für die Unternehmensführung Planung Information Kontrolle Steuerung Endphase Liegen alle notwendigen Daten monatlich vor? Wurden die Daten für den Entscheidungsträger entscheidungs- und problemorientiert aufbereitet? Wurden die Daten rechtzeitig und in notwendigem Umfang an die richtigen Adressaten geleitet?

8 Aufgaben und Funktionen Controlling Serviceleistung für die Unternehmensführung Planung Information Kontrolle Steuerung Endphase Verfahrensorientierte Kontrolle Kontrolle der Aktivitäten von Unternehmenseinheiten bei der Planerstellung, Informationsentwicklung und Gegensteuerung Ergebnisorientierte Kontrollen Beinhalten den Vergleich von Plan und Ist in einem vorgegebenen Zeitabschnitt Ursachenanalyse der Abweichungen Lösungen zur Vermeidung der Abweichungen suchen Auswirkung der Maßnahmen beobachten

9 Aufgaben und Funktionen Controlling Serviceleistung für die Unternehmensführung Planung Information Kontrolle Steuerung Endphase Zukunftsgerichtete Funktion sogenanntes Feed-Forward Vorausschauberechnungen, um potenzielle Abweichungen im Vorfeld zu erkennen und gegenzusteuern

10 Auf dem richtigen Weg Das Unternehmen muss seinen WEG gehen W für Wachstum Unternehmenswachstum E für Entwicklung Unternehmensentwicklung G für Gewinn Unternehmens-Gesundheit Quelle: Controller Akademie

11 operatives strategisches Controlling Unterschied zwischen operatives und strategisches Controlling operatives Controlling Doing things right kurz- bzw. mittelfristig und effizient strategisches Controlling Doing the right things langfristig und grundsätzlich

12 operatives Controlling Ist mein Unternehmen auf kurz- bzw. mittelfristiger Sicht richtig aufgestellt? kurzfristige Sichtweise Monat, Quartal, Jahre harte Fakten genaue Kennzahlen wie Aufwand & Ertrag, Kosten & Leistungen, Gewinn & Rentabilität Ziele Verbesserung der Rentabilität Sicherung der Liquidität Erhöhung der Wirtschaftlichkeit Kostentransparenz

13 operatives Controlling Welche Controllinginstrumente stehen mir zur Verfügung? Kostenrechnung klassischer Soll/Ist-Vergleich Investitionsrechnung Liquiditätsplanung Break-Even-Analyse Budgetierung Cockpit-Chart

14 Kostenrechnung Die Hauptaufgaben der Kostenrechnung sind: - Wirtschaftlichkeitskontrolle - Preiskalkulation - Erfolgsermittlung - Entscheidungsgrundlagen - Informationen Quelle: TEIA AG

15 Soll-/Ist-Vergleich (Abweichanalyse) Die Hauptaufgabe des Soll-/Ist-Vergleichs ist: Sollkosten eines Monats werden mit den später festgestellten Istkosten des Monats verglichen. Die daraus ergebenen Abweichungen müssen analysiert werden, um Maßnahmen für die Zukunft zu ergreifen.

16 Investitionsrechnung Die Hauptaufgaben der Investitionsrechnung sind: - Marktorientierung - Qualitätssteigerung - Kostensenkung - Risikominimierung - Mitarbeiterqualifikation Quelle: TEIA AG

17 Liquiditätsplanung Die Hauptaufgabe der Liquiditätsplanung ist: - die Erhaltung der Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens. Quelle: Controllingportal

18 Break-Even-Analyse Die Hauptaufgabe der Break-Even-Analyse ist: Die Break-Even-Analyse ist eine Methode zur Ermittlung jener Absatzmenge, bei der die angefallenen Kosten gedeckt sind und in die Gewinnzone eingetreten wird (Gewinnschwelle / break-even-point). An diesem Punkt werden die Fixkosten von den durch den Verkauf erzielten Deckungsbeiträgen vollständig abgedeckt. Quelle: TEIA AG

19 Budgetierung Die Hauptaufgabe der Budgetierung ist: Das Budget formuliert die zukünftig erwarteten Ein- und Ausgaben eines Unternehmens. Die Budgetierung kann als ein Prozess verstanden werden, der sämtliche Aktivitäten bei der Erstellung, Genehmigung, Durchsetzung und Anpassung des Budgets umfasst. Quelle: Ralf Rehberger Unternehmensberatung

20 Cockpit-Chart Die Hauptaufgabe der Cockpit-Chart ist: Die Cockpit-Chart enthält alle wichtigen Kennzahlen des Unternehmens, welche anschaulich und übersichtlich dargestellt werden. Um Kennzahlenfriedhöfe zu vermeiden, beschränkt sich die Cockpit-Chart auf entscheidungs-orientierte Zahlen. Quelle: GIC mbh

21 operatives strategisches Controlling Unterschied zwischen operatives und strategisches Controlling operatives Controlling Doing things right kurz- bzw. mittelfristig und effizient strategisches Controlling Doing the right things langfristig und grundsätzlich

22 strategisches Controlling Ist mein Unternehmen auf langfristiger Sicht richtig aufgestellt? langfristige Sichtweise über 5 Jahre weiche Fakten ungenaue Kennzahlen Ziele Chancen und Risiken des Unternehmens Beobachtung der unternehmerischen Umwelt (Markt und Wettbewerb) Entwicklung neuer und langfristiger Strategien

23 strategisches Controlling Welche Controllinginstrumente stehen mir zur Verfügung? Balanced Scorecard Life Cycle Costing und Portfolioanalyse Benchmarking Target Costing GAP-Analyse SWOT-Analyse

24 Balanced Scorecard Die BSC ist ein aus Vision und Strategie abgeleitetes Management-System, welches die wichtigsten Aspekte eines Unternehmens widerspiegelt. Quelle: Dennso Management Consulting GmbH

25 Life Cycle Costing und Portfolioanalyse Die Lebensspanne eines Produktes im Markt lässt sich, von Ausnahmen abgesehen, zumeist in fünf klar aufeinander folgenden Phasen unterteilen. Die Zielsetzung des Produktlebenszyklus ist die phasengerechte Gestaltung des Einsatzes der Marketinginstrumente. Er kann als Frühwarnsystem und als Orientierungshilfe für Marketingentscheidungen dienen, um beispielsweise die Überalterung eines Produktprogramms zu verhindern.

26 Benchmarking Benchmarking ist eine kontinuierliche Vergleichsanalyse von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden des eigenen Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten. Zweck ist es, die Leistungslücke zum führenden Unternehmen in der Branche systematisch zu schließen. Quelle: Landschaftsverband Rheinland

27 Target Costing Mit dem Target Costing wird ermittelt, was wettbewerbsfähige und kundenorientierte Preise sind. Nicht die eigenen Herstellkosten sind maßgebend, sondern die Kundenanforderungen. Das Unternehmen muss also ungewohnt rückwärts rechnen. Quelle: ILTIS GmbH

28 SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse ist eine simple aber aufschlussreiche Untersuchungsmethode, die Stärken und Schwächen der eigenen Organisation, mit denen des wichtigsten Wettbewerbers vergleicht und die noch ungenutzten Potenziale zum Erzielen von Wettbewerbsvorteilen aufzeigt.

29 Definition Was ist Risikomanagement? Verantwortungsbewusstes und vorausschauendes Verhalten beim Umgang mit Unsicherheiten, Gefahren und Risiken. Eine generelle Lösung für den Aufbau eines Risikomanagements gibt es nicht. Jedes Unternehmen braucht ein eigenes, speziell auf seine Bedürfnisse zugeschnittenes Management, das mit dem Unternehmen wächst und sich anpasst.

30 Frühwarnindikatoren Frühwarnsystem ein Schritt zum Erfolg! Interne Extern - Absatz - Gesamtwirtschaft - Einkauf - Politik - Personal - Demographische Entwicklung - Produktion - Soziale Trends - Wirtschaftlichkeit - Technologie

31 Nachlässigkeiten Sieben typische Ausreden bzw. Nachlässigkeiten 1. Keine Zeit 2. Der Laden läuft zu gut 3. Alles im Kopf, kein Problembewusstsein 4. Das erledigen meine Leute 5. Kostenstellen nicht klar definiert 6. Falsche Aufschlüsselung der Kosten 7. Controlling aneinander vorbei

32 Worst Case Haben Sie immer den Worst Case vor Augen! Mit den Risiken richtig umgehen bedeutet, dass trotz Begeisterung von der Geschäftsidee und der zeitraubenden Markteroberung die Risiken im Auge zu behalten. - Wie wahrscheinlich ist es, dass der Schaden eintritt? - Wie teuer ist der mögliche Schaden? Wer seine Risiken bewusst und systematisch managt gewinnt dadurch mehr Sicherheit.

33 Existenz 2008 Controlling und Risikomanagement in jungen Unternehmen Wie auf den Ozeanen geraten auch in der komplexen Wirtschaftswelt des 21. Jahrhunderts immer mehr Flaggschiffe in akute Seenot. Ob Philipp Holzmann, KirchGruppe, Enron oder WorldCom - die Topmanager dieser Unternehmen erkannten die Risiken zu spät, ignorierten die Frühwarnindikatoren oder waren schlichtweg korrupt.