Grundlagen Projektentwicklung, -management & -steuerung

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1 Grundlagen Projektentwicklung, -management & -steuerung MRICS Neckarstraße Riedstadt Tel: fdietrich@sv-dietrich.de Seite 1

2 Ihr Dozent MRICS Ausbildung Dipl.-Bauingenieur Immobilienökonom (ebs) Member of The Royal Institution of Chartered Surveyors Öffentlich bestellter und vereidigter Sachverständiger für die Bewertung von bebauten und unbebauten Grundstücken (IHK Darmstadt) Zertifizierter Sachverständiger nach DIN EN ISO / IEC für das Sachgebiet Bewertung von bebauten und unbebauten Grundstücken durch die IfS GmbH für Sachverständige, Köln Berufserfahrungen bei KPMG, Prokurist seit 2005 ab 2006 Sachverständgenbüro Dietrich Immobilienbewertungen Immobilienspezifische Machbarkeitsstudien Immobilientransaktionen Interne Revision, Risikomanagementsysteme, SOX 404 Immobilienwirtschaftliche Organisationsberatung Seite 2

3 AGENDA Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung I. Grundlagen Projektentwicklungen Erfolgsfaktoren Wertschöpfungsstufen Grundsätze der Wirtschaftlichkeitsberechnung II. Aufgabe und Zielsetzung Projektmanagement/-steuerung Organisation, Information, Koordination, Dokumentation Qualitäten und Quantitäten Kosten und Finanzierung Termine und Kapazitäten Seite 3

4 Definition Projektentwicklung Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung Nach Kyrein versteht man unter Projektentwicklung die Summe aller Architektonischen/technischen, städtebaulichen juristischen wirtschaftlichen Maßnahmen, die darauf abzielen, Baurechte so zu schaffen, dass ein Projekt innerhalb eines vorgegebenen Kostenrahmens Qualitätsrahmens Zeitrahmens realisierbar ist. Aufgabe der Projektentwicklung ist demnach, die technischen, wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen für die Baurechtsschaffung herzustellen. Doch ist das alles!?! Seite 4

5 Faktoren einer Projektentwicklung bilden Spannungsdreieck Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung Nutzung Raumkonzept Städtebau Idee Wirtschaftskraft Immobilie Nutzer Infrastruktur Standort Kapital Investor Umwelt Finanzierung Seite 5

6 Beispiele für Projektentwicklungen Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung Seite 6

7 Wertschöpfungsstufen der Projektentwicklung vielfältig Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung Investment Marketing & Vermietung Wertschöpfungsstufen Grundstücksakquisition Erlangung des Baurechts Nutzungskonzept Projektfinanzierung Initiierung Konzeption Umsetzung Management Nutzung Quelle: S. Bone-Winkel Seite 7

8 Phasenorientierte Klassifikation der Projektentwickler Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung Risikoentwicklung Initiierung Konzeption Umsetzung Management Vermarktung Nutzung Projektentwicklung Service Developer Erbringt die reine Dienstleistung, indem er das Projekt bis zur Planungsfreigabe bzw. Baufreigabe plant. Trade-Developer Entwickelt das Projekt bis zur Fertigstellung der Immobilie und veräußert es anschließend. Dieser Entwicklertyp ist der Standard im Markt. Investor-Developer Übernimmt die Immobilie nach der Fertigstellung in den eigenen Bestand. Seite 8

9 Akteure bei Projektentwicklungen sind zu vernetzen Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung Entwurfsverfasser Architekt Investor Nutzer Fachplaner Bauunternehmer Grundstückseigentümer Projektentwickler Öffentliche Hand Immobiliendienstleister Finanzgeber Seite 9

10 Wirtschaftlichkeit von PE messen Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung Berechnung der Investitionskosten Vereinfachter Ertragswert des Projektes (ohne Bodenwert) Grundstückserwerbskosten des Developers Grundstücksgröße + Herrichten & Erschließen des Grundstücks x Geschossflächenzahl + Baukosten = Bruttogrundfläche + Baunebenkosten x Effizienzgrad Mietfläche + Projektmanagementkosten = Vermietbare Fläche + Finanzierungskosten x Marktmiete EUR/m² + Kalkulatorischer Gewinn Developer x 12 Monate = Verkaufspreis = Jahresrohertrag + Erwerbsnebenkosten Investor - Nicht umlegbare BWK Vermieter = Reinertrag der Liegenschaft = Investitionsvolumen des Investors! < x = Vervielfältiger (Zins; Restnutzungsdauer) Vereinfachter Ertragswert Seite 10

11 Wirtschaftlichkeit von PE ist sehr parametersensitiv Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung Durch die Vielzahl der Parameter ist die Aussagefähigkeit der Wirtschaftlichkeit eingeschränkt Plausibilitätsprüfung der Bewertungsparameter sind genau zu prüfen Kritische Parameter sind durch Szenarien auf die Sensitivität des Projektergebnisses zu prüfen; dies sind z.b. Marktmiete Zinssatz Baukosten/Kosten der Baurechtschaffung Mietflächenanteil an Bruttogrundfläche Angemessenheit des Grundstückswertes Vermarktungsdauer/Zwischenfinanzierung Grundsätzlich sollte Best-, Base-, Worst-Case-Szenario kalkuliert werden Exit-Strategie des Projektes sollten beurteilt werden, um Risiken abzuwägen Möglichkeiten sind zu prüfen, welche vertraglichen Voraussetzungen die Entwicklungsrisiken abfedern (Mietgarantien, Gleitklauseln des Kaufpreises in Abhängigkeit des Ist-Ertrages, etc.) Seite 11

12 Residualwertverfahren zur Grundstückwertermittlung Projektentwicklung Projektmanagement/-steuerung Vereinfachter Ertragswert des Projektes (ohne Bodenwert) Berechnung des Bodenwertresiduums Grundstücksgröße Ertragswert x Geschossflächenzahl - Herrichten & Erschließen des Grundstücks = Bruttogrundfläche - Baukosten x Effizienzgrad Mietfläche - Baunebenkosten = Vermietbare Fläche - Projektmanagementkosten x Marktmiete EUR/m² - Finanzierungskosten x 12 Monate - Kalkulatorischer Gewinn Developer = Jahresrohertrag = Residuum Grundstückswert - Nicht umlegbare BWK des Vermieters - Erwerbsnebenkosten Grundstück = Reinertrag der Liegenschaft = Max. Erwerbskosten Grundstück x = Vervielfältiger (Zins; Restnutzungsdauer) Vereinfachter Ertragswert! - Erwerbsnebenkosten Investor Vergleich Marktüblicher Grundstückswert = Ertragswert Seite 12

13 AGENDA I. Grundlagen Projektentwicklungen Erfolgsfaktoren Wertschöpfungsstufen Grundsätze der Wirtschaftlichkeitsberechnung II. Aufgabe und Zielsetzung Projektmanagement/-steuerung Organisation, Information, Koordination, Dokumentation Qualitäten und Quantitäten Kosten und Finanzierung Termine und Kapazitäten Seite 13

14 Spielarten des Projektaufbaus haben Vor- und Nachteile Bauherr Lenkungsausschuss Projektleitung Beirat.. Projektsteuerer Rechtsberatung Berater Planer Bauleistungen Architekt Statiker Gründung/Tiefbau Schlosser TGA Bodengutachter Rohbau Elektro Schreiner Fassade Freianlagenplaner Verkehrsanlagen Sanitär/Heizung Dachdecker Sonstige Gutachter Klimatechnik Generalplaner Generalunternehmer / Generalübernehmer Totalübernehmer Bauträger Seite 14

15 Delegierbare und nicht delegierbare Aufgaben des Bauherrn Mitwirken bei Festlegung Kostenrahmen und Baunutzungskosten (Folgeaufwand) Ermitteln und Beantragen Investitionsmittel Einrichten, Fortschreibung, Abschluss Projektbuchhaltung Liquiditätsplanung delegierbar an Projektsteuerer Überprüfung Kostenermittlungen nach DIN 277 Kostenkontrolle/-steuerung (Soll-Ist-Vergleich) Vorbereitung/Mitwirkung bei der Vergabe Überprüfung von Angeboten Erstellungen Entscheidungsvorlagen Beurteilung der Prüfung von Nachträgen und Steuerung des Nachtragsmanagements Prüfen und Freigeben von Rechnungen Abschlags- und Schlussrechnung Nicht delegierbar durch den Bauherrn Festlegen der Projektziele Treffen von kosten- und nutzungsrelevanten Entscheidungen Beurteilung Zielerreichung bei Projektmeilen Lösen von Zielkonflikten und Entscheidung zur Forschreibung der Projektziele Kostenverantwortung Aufstellen des Organisations- und Terminplans Abschluss von Verträgen zur Projektzielerreichung Koordination und Steuerung der Projektbeteiligten Seite 15

16 Organisationshandbuch (O/I/K/D) Klare Vorgaben für Mitarbeiter/Auftragnehmer durch schriftliche Festlegung von Regeln in der Projektbearbeitung Allgemeine Gültigkeit, indem interne Anweisungen Bestandteil von Verträgen mit Dritten werden Beste Möglichkeit die Projektziele des Auftraggebers zu definieren Verfügbarkeit durch die Schriftform, ggf. auch im Intranet einsehbar Einheitliche Form und damit höhere Qualität der Projektbearbeitung aufgrund von Vorgaben, z.b. Abläufen, Formblätter, Datenformate, etc. Zeitersparnis durch zentrale Datenpflege (Adressen, Planverzeichnisse, Kostenverfolgungen, etc.) Vereinfachung der Kommunikation durch vorgegebene Strukturen, Terminologie und Standards der Informationen (EDV, Akten, Pläne, etc.) Bessere der Information des Auftraggebers bzw. Projektleiters und für die Auswertung, Prüfung, Berichte und Steuerung (Frage: Wer braucht welche Informationen?) Grundlage für die Projektdokumentation, die Dokumentation der Inbetriebnahme und das Gebäudemanagement Seite 16

17 Projektberichterstattung (O/I/K/D) Vor allem der Bauherr benötigt seinen Voraussetzungen und Anforderungen entsprechend aufbereitete Informationen zum aktuellen Projektstand sowie zur weiteren Entwicklung und anstehenden Entscheidungen. Zweckmäßig sind insofern vierzehntägige bis monatliche Projektberichte, die einheitlich aufgebaut, knapp, anschaulich sein sollen und zeitnah zugehen müssen. Inhalt sollte insbesondere sein: Ist-Fakten zum Projektstand Planungsstand Genehmigungsverfahren Baufortschritt Ausschreibungs-/Auftragsstand Nachtragsstand Abrechnungsstand Zahlungsstand Qualitative Fakten zur Projektzukunft Zielerreichung Wirtschaftlichkeit des Projektes Zu treffende Entscheidungen Optimierungspotenziale Risikofaktoren des Projektes Kritische Faktoren (Zeit/Kosten) Einhaltung der Qualitäten Inbetriebnahmevorbereitung Seite 17

18 Controlling von Entscheidungen (O/I/K/D) Welche Entscheidungen müssen wann und von wen getroffen werden? Welche Informationen müssen zur Entscheidung durch wen und bis wann beschafft und vorbereitet werden? (=Entscheidungsvorlage) Werden die Auswirkungen von Entscheidungsmöglichkeiten in einer Sicht reflektiert? Entscheidungen sollten kosten- und ertragsbewußt getroffen werden! Wie werden Entscheidungen einheitlich dokumentiert und im Projekt umgesetzt? Besteht das Risiko, dass notwendige Entscheidungen z.b. durch den Bauherrn nicht oder nicht rechtzeitig getroffen werden? Welche Auswirkungen auf die Planung und Ausführung sind im Fall einer fehlenden Entscheidung zu erwarten im Hinblick auf Kosten, Termine, u.a.? Wie können dem Entscheidungsträger die Auswirkungen fehlender Entscheidungen verdeutlicht werden? Werden fehlende Entscheidungen oder nachträgliche Änderungen von Entscheidungen ausreichend dokumentiert? Seite 18

20 Wesentliche Faktoren Qualitäten/Quantitäten (Q/Q) Qualitäten steuern mit Festlegung in einem Raumbuch Ausstattungsmerkmale/-qualitäten an Boden, Wände, Decke, TGA, Inneneinrichtung, Nutzungsqualitäten, etc. Klärung der Raumeigenschaften Zu erfüllende Raumfunktionen beschreiben Raumbuch lebenszyklusorientiert gestalten Anforderungsraumbuch (bis Vorplanung) Planungsraumbuch (bis Vergabe Bauleistung) Bestandsraumbuch (ab Objektüberwachung) Kontinuierlicher Beurteilung von Qualitätsparameter wie Standort, Gestaltung, Funktion/Nutzung, Behaglichkeit, Ausstattung, Bauteile und Baustoffe, Lebensdauer, Flexibilität, Umweltverträglichkeit, Imagewirkung, dauerhafte Standards Quantitäten steuern mit Nutzerbedarfsprogramm (Arbeitsplätze, Flächen für Arbeitsbereiche, etc.) Raum- und Funktionsprogramm Leit- und Musterbeschreibungen Dokumentation in einem Raumbuch Definition der (Mindest-) Flächen nach DIN 277 für einzelne Nutzungsbereiche unverzichtbare/wünschenswerte Flächen Zusammenfassung/Verdichtung von Nutzungen Funktionale Anordnungen bei Flächen berücksichtigen Flächenoptionen definieren Flächeneffizienz steigern Seite 20

22 Kostenermittlung von Hochbauten nach DIN 276 (K/F) Projektverlauf Kostenermittlung gliedert sich in Kostenrahmen Erste Ermittlung der Kosten im Rahmen der Grundlagenermittlung und Vorplanung auf Basis grober Kostenkennwerte Kostenschätzung Ermittlung der Kosten im Rahmen der Vorplanung und Entwurfsplanung auf Basis grober Kostenelemente und Kostenkennwerte Kostenberechnung Detaillierte Berechnung der Kosten im Rahmen der Entwurfs- bis Ausführungsplanung auf Basis von einzelnen Kostenelementen mit konkreten Detailmassen aus der Planung Kostenanschlag Angebotene Preise im Rahmen der Ausschreibung Kostenfeststellung Abrechnung der Ist-Kosten Gliederung der Kosten nach Kostenelementen Die DIN 276 gliedert die Kosten in Kostengruppen. Die umfasst drei Ebenen und ist mit einer Ordnungszahl nummeriert. Die sieben Hauptkostengruppen sind: 100: Grundstück 200: Herrichten und Erschließen 300: Bauwerk - Baukonstruktion 400: Bauwerk - Technische Anlagen 500: Außenanlagen 600: Ausstattung und Kunstwerke 700: Baunebenkosten Seite 22

23 Beispiel der Gliederungstiefe der DIN 276 (K/F) Gliederungstiefe ist über drei Ebenen in der DIN 276 definiert und kann erweitert werden Seite 23

24 Beispiel der Gliederungstiefe der DIN 276 (K/F) 1. Ebene/Kostengruppe 2. Ebene/Bauteil 3. Ebene/Kostenelement Abwasser, Wasser-, Gasanlagen 431 Lüftungsanlagen Wärmeversorgungsanlagen 430 Lufttechnische Anlagen 440 Starkstromanlagen 432 Teilklimaanlagen 433 Klimaanlagen 434 Prozesslufttechnische Anlagen Fernmelde-/ Informationstechnische Anlagen 435 Kälteanlagen Förderanlagen 470 Nutzungsspezifische Anlagen 480 Gebäudeautomation 490 Sonstige Maßnahmen 439 Lufttechnische Anlagen sonstiges Seite 24

25 Liquiditätsplanung ist für Bauprojekte wesentlich (K/F) Leistung Kosten Verlauf der Leistung Vollständige Leistung Vollständige Zahlung Zahlungsstand Abnahme Raum der zeitlichen Verzögerung 75-80% Verlauf der Zahlung ohne Vorauszahlungen Dauer der Planung und Ausführung Abnahme > < Nutzungsbeginn t Seite 25

26 Zahlungsstand zur Abnahme nur etwa 75-80% (K/F) Die Hintergründe für die verspätete Zahlung von Leistungen des Bauunternehmens liegen u.a. in nachfolgenden Gründen: Voraussetzung der Abrechnung der Subunternehmer zur Abrechnung gegenüber Bauherr Verspätete Rechnungsstellung der ausführenden Unternehmen Dauer der Rechnungsprüfung durch Planer/Projektsteuerer Verzögerte Termine der Zahlung durch Bauherrn Vorsichtige Anerkennung des Leistungsstandes durch die Planer/Projektsteuerer Offene Auseinadersetzung Nachträge verzögert Schlussrechnung Mehrfacheinbehalt für offene Mängel Sicherheits- und Gewährleistungseinbehalt durch den Bauherrn Seite 26

27 Voraussetzungen für die mittelfristige Finanzplanung (K/F) Aktuelle Terminplanung unter Berücksichtigung aller Vertragstermine Aktuelle Kostenplanung, je nach Projektphase in der einstelligen Kostengliederung und/oder gegliedert nach Verträgen (Planungs-, Bauverträge, Nachträge) Informationen über den Stand der erbrachten und geplanten Bauleistung je Vertrag bzw. den erwarteten Verlauf der Leistung Informationen über eingetretene oder zu erwartende Abweichungen Relevante Vereinbarungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer (Art der Abrechnung, Zahlungsplan, Dauer, Gewährleistung, Sicherheiten, etc.) je Vertrag Regelungen zur Gewinnung notwendiger Informationen z.b. Kostenübersichten, Terminberichte, Bautagebuch, etc. Umsetzung in einer ganzheitlichen Mittelabflussplanung und Abstimmung mit der Mittelbeschaffung des Bauherrn Seite 27

29 Mittel zur Termin-/Kapazitätssteuerung (T/K) Ebene und Bezeichnung Projektstufe/Leistungsphase Übliche Darstellungsform Rahmenterminplan Projektvorbereitung Grundlagenermittlung Generalablaufplan Alle Projektstufen Balkenplan Netzplan Terminliste, Balkenplan Grobablaufplan - Planung - Ausführung Planung Ausführungsvorbereitung Balkenplan, Netzplan Balkenplan, Netzplan Detailablaufplan - Planung - Ausführung - Inbetriebnahme/Nutzungsbeginn Planung, Ausführungsvorbereitung Objektüberwachung Projektabschluss, Objektbetreuung, Dokumentation Balkenplan, Netzplan Balkenplan, Netzplan Balkenplan, Netzplan, Terminliste Seite 29

30 Beispiel für einen Balkenplan (T/K) Seite 30

31 Beispiel für einen Netzplan (T/K) Seite 31